+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Business Innovation Studio concept

Business Innovation Studio concept

door | Creativiteit, Duurzaam, Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Procesmanagement, Projectmanagement, Strategisch denken, Teams

Het concept van de Business Innovation Studio is speciaal ontwikkeld voor applied science instellingen die middelgrote organisaties en business units willen helpen om te innoveren. Voor die organisaties / bedrijven die, op weg naar de toekomst, willen mee-surfen op de golven van mega-trends en de Sustainable Development Goals.

Strategisch én entrepreneurial

Het concept is toegespitst op organisaties / bedrijven die in teamverband, creatief, hands-on, strategisch én ondernemend denkend, de kansen en mogelijkheden voor een profijtelijke toekomst willen onderzoeken. Het concept kan – muzikaal gezien – omschreven worden als een fusion van klassieke muziek (vaste structuur, vrijheid in interpretatie, timing) met jazz (a.d.h.v. thema, improviseren en freewheelen). Het is strategisch en ondernemend.

Features

De hands-on benadering en het visuele aspect van de Business Innovation Studio zijn dé voornaamste krachten, de features, van het concept.

  • De essentiële insteek is dat niet alleen het denken, maar ook het doen (maken van visuals) en een dynamische oordeelsvorming worden gestimuleerd.
  • De deelnemers (alumni / honours studenten / medewerkers) leren – in team verband – naar de organisatie te kijken vanuit verschillende bedrijfskundige, sociale en procesgerichte brillen
  • Last but not least, de deelnemers worden zowel op inhoud als op persoonlijke en team processen begeleid.

Business Studio opzet in essentie

  • Uitgaande van een organisatie met een concrete innovatie-vraag
  • die wil mee-surfen op de mega-trends en de Sustainable Development Goals
  • met een focus op mensen en (organisatie-)processen
  • met als basis een learning by doing attitude, denken én doen
  • creatief, hands-on ondernemend én strategisch denkend >> studio
  • waarbij mensen / partijen van en met elkaar leren.
  • Aangereikt worden bewezen (wetenschappelijke – bedrijfskundige) modellen, technieken,  formats, schema’s
  • en visualisatie technieken die makkelijk communiceerbaar en overdraagbaar zijn
  • waarbij de meest aansprekende en cruciale visuele ‘bouw’-werken, visuals, stroomschema’s en infographics worden meegegeven
    en, indien gewenst, omgezet naar een klittenband-wandkleed + iconen. Storytelling en infotainment maken het gehele verhaal compleet, ‘verstaanbaar’, welhaast ‘grijpbaar’ en overdraagbaar… met aandacht voor VIRAAL leiderschap

De zeven fasen

In het eerste fase wordt een (fictieve) lucht-foto gemaakt van de huidige, interne situatie van de organisatie / het bedrijf en de lopende processen.

  • vanuit verschillende bedrijfskundige analyse-modellen wordt naar de organisatie / het bedrijf gekeken
  • waardoor er zinvolle en voldoende-grondige research en analyses gepleegd kan worden met fotografische tijdlijnen (oprichting, historie boven- en onderstroom, leidende principes, hero’s, rituelen en tokens, context, …)
  • met o.a. in de huidige situatie ook de Gemba walk, AoN en AoA incl. KGTIO en FMEA, Value Chain, floor plan + Kaart-Draad techniek, Touch points, Front en Back stages, image en cultuur (Corporate Tribes), Bell-Mason diagnose, Routekaart, SqEME, processchema’s, Customers Journeys, Service Design Thinking, Service Blue Prints, Empathy mapping, maar ook Elementair Samenwerken, Classroom as Workshop, Oordeelsvorming, Vragen stellen, 3 Vragen, Mudra, Maitri, ademhalingstechnieken, etc.
  • zodanig dat de resultaten / conclusies visueel of met infografics kunnen worden weergegeven.

In fase II worden twee lucht-foto’s gemaakt, van het business model en van het ecosysteem. Einddoel  van het onderzoek en de analyse is een visuele weergave van de uitkomsten met visuals zoals bij de Board of Innovation.

In fase III wordt nagegaan welke Mega-trends relevant zijn en uitgelegd wat de Donuteconomy inhoudt en wat Sustainable Development Goal’s zijn.

  • Onderzocht wordt op welke van deze golven de organisatie mee kan surfen, op weg naar een duurzame toekomst.
  • Het onderzoek dient ook om er achter te komen welke golven het meest relevant en profijtelijk zijn voor ontwikkeling en groei.van de organisatie
  • de Sandwich techniek – waarbij er een display wordt samengesteld van mogelijke ’toepassingen’ – kan helpen om het denken over ‘oplossingen’ een boost te geven;
  • een Tour d’Horizon langs bedrijven / organisaties die (enkele van) de SDG’s omarmt en toegepast hebben, eveneens;
  • check en evaluatief nagaan van denkkaders, denkpistes en alternatieve data mining.

In fase IV wordt vervolgens nagaan waar mogelijke Innovation Sweet Spots en waar de (kansrijke) Blind Spots bij de organisatie zitten.
Aan de hand van visueel-creatieve methoden en technieken – o.a. Meta-Innovation en Innovation disciplines, Design en Lateral Thinking, Ontwikkelen van een Vraagcultuur, cultuur-schetsen, de Waardekaart van De Bono, Lean methode, Dynamische Oordeelsvorming, Economische, Politieke, Sociale en Financiële overwegingen, Innovatie types en de Innovatie Matrices, etc. – worden vervolgens de meest-belovende, eerste keuzes gemaakt

in fase V worden aan de hand van wensen, cultuur, gemaakte keuzes en scenario’s twee of drie opties voor een mogelijke toekomst ontworpen. Visuele creatieve technieken (Bell Mason, Blue Ocean scenario’s, Effecten arena’s, Board of Innovation business modellen, Wardley map, diverse Canvas modellen, socio- en infographics, ORAPAPA, Groeimotor en Vliegwielmodel, Go digital – Stay Human, Het Verzorgen van Sociale Initiatieven,  …) moeten de opties helder en duidelijk neerzetten en welhaast grijpbaar maken.

In fase VI wordt via filmisch vertellen – met de nodige aansprekende detaillering en voornaamste aangrijpingspunten – toegelicht hoe de organisatie de toekomst in zou kunnen gaan. Met indicaties voor een mensgericht veranderproces, adequaat change management aanpak, passend leiderschapsstijl en (mogelijke) hub-vorming.

Een Maquette, de meest relevante visuals en een aantal overall wandkleden van klittenband + iconen worden – met de nodige uitleg / infotainment – aan de organisatie overhandigd, zodat de basis van de organisatie ook kan zien waaraan gedacht en gewerkt is en als zodanig ook kan meedenken, meedoen en meebeslissen.

In fase VII worden directies / managers desgewenst bijgestaan met het in gang zetten en uitvoeren van de verkozen en geaccordeerde aanpak en veranderingen. Relatief kleine en ‘handzame’ projecten en activiteiten hebben daarbij – historisch gezien – de meeste kans van slagen. Grote, omvangrijke projecten zijn in de regel minder succesvol…

Toepassingen

Het concept is bijzonder geschikt voor middelgrote organisaties die – met ondersteuning van alumni of honours studenten – willen nagaan waar hun meest profijtelijke Innovation Sweet Spots liggen en waar de (hinderlijke >> kansrijke) Blinds Spots zitten

Het concept is ook goed te gebruiken bij Inspectiediensten die willen overgaan naar een vorm van Bestuurstoezicht bij specifieke (‘hinderlijke’) organisaties / bedrijven.
Ook voor audit-teams is het concept goed toepasbaar om medewerksters visueel duidelijk te maken waar kansrijke mogelijkheden liggen.

Het concept kan ook – in een speciaal toegesneden format – toegepast worden door bijvoorbeeld Media & Communicatie bedrijven of IT/ICT bedrijven om klanten te helpen bij hun (digitale) communicatie- en interactie-behoefte en hun cultuur – structuur.

 

De 5 Gouden Regels voor Projectsucces

De 5 Gouden Regels voor Projectsucces

door | Duurzaam, Leiderschap, Projectmanagement, Teams

Wat is het dat grote IT/ICT projecten zo vaak mislukken? Wat maakt dat grote projecten regelmatig het nieuws halen vanwege bijna hilarisch-grote tijds- en budgetoverschrijdingen?

Grote IT / ICT projecten

Met name grote IT / ICT projecten leveren vaak treurige, bijna lachwekkende voorbeelden op van mismanagement. Het is niet voor niets dat er onder projectmanagers de grap rondgaat: “het getal Pi gebruik je bij het berekenen van omtrek en oppervlakte van cirkels. Maar ook bij de overschrijdingsgraad van tijd en budget van grote projecten”.

Overschrijdingen door te hoge ambities en verwachtingen, slechte voorbereidingen, een bestuurlijke desinteresse en dientengevolge een gebrek aan aansturing en mismanagement.

In de afgelopen jaren is steeds duidelijker geworden dat grote, steeds veranderende opdrachten geeft, en dat bedrijven die zonder morren uitvoeren. De eindverantwoordelijken ontdekken pas veel te laat dat hetgeen ze oorspronkelijk hebben besteld, niet naar wens werkt. Reden is maar al te vaak dat als een opdracht eenmaal is verstrekt, de belangstelling bij verantwoordelijke ministers en hoge ambtenaren wegzakt. Lagere ambtenaren kunnen het verder opknappen. En die blijven aanmodderen totdat het op een gegeven moment echt niet meer gaat.

De 7 Gouden Regels voor Projectsucces

Vanuit historisch perspectief en ruim beschikbare praktijkervaring kunnen we een zevental ‘regels’ – ‘gouden regels’ – opstellen om tot een zo goed mogelijk projectsucces te geraken.

1.    Opdrachtgeverschap

Het liefst heb je als project team een dedicated opdrachtgever die z’n rol op de klassieke wijze invult. Een opdrachtgever die als een bok op de haverkist op het project zit, vanaf het begin tot het einde. Een opdrachtgever die vanaf het begin blij is met wat er gebeurt in het project, omdat door het team helder en duidelijk aan de oplossing van het aangegeven probleem wordt gewerkt. Eentje die ervan overtuigd is en blijft dat aan het einde van het project het probleem naar aller tevredenheid zal zijn opgelost.

Een opdrachtgever dus die serieuze eigenaarschap uitoefent. Een opdrachtgever ook die leiderschap vertoont, korte communicatielijnen hanteert en knopen durft door te hakken als dat nodig is. Die niet bang is om keuzes te maken en besluiten te nemen, wat sowieso aan de orde is in een project. Omdat in een project het team altijd te maken krijgt met (nog niet bewezen) innovaties, onzekerheden, niet ingecalculeerde issues en tegenvallers.

Dan is het ook wel geruststellend als de opdrachtgever voldoende diepe zakken heeft. In andere woorden, voldoende resources ter beschikking heeft om extra werk en uitgaven op te kunnen vangen en eventueel extra mensen in te kunnen schakelen.

2.    Scope en plan

Bij het opzetten en formuleren van een project tis het overdenken van het Wat en het Hoe van groot belang. Om goed na te denken over de scope en het plan c.q. de planning. Wat dient er volgens de verkozen scope allemaal te gebeuren, wat hoort wel bij het project en wat niet, en wanneer is iets goed-genoeg?.

Qua plan of planning is het belangrijk de tijd in de gaten te houden. Ervaren projectmanagers weten dat de tijd zo tussen de vingers wegglipt, als je niet oppast. Het opstellen van een goed tijdpad is een kunst mop zich. Het project opstarten met een (nieuw) team vereist – zeker in het begin- de nodige aandacht en communicatie. Een strak aansturen, een wekelijkse meeting met feedback en feed forward en een goed oog op het functioneren van het team, zijn een must do voor de projectmanager.

3.    Twee koplampen

Dan de 2 Koplampen. Uit de literatuur komt naar voren dat er twee koplampen nodig zijn om “het schip veilig de haven binnen te loodsen”. De eerste is, zoals voornoemd, een dedicated opdrachtgever die boven op het project zit. Die serieuze eigenaarschap uitoefent en knopen durft door te hakken. Die voldoende  steun en vertrouwen van de organisatie ondervindt om het project tot het einde toe te leiden. en het eindproduct verwelkomen, omarmen en volhartig willen implementeren.

De tweede koplamp is een projectteam dat ‘het kunstje’ al eens eerder heeft gedaan. Die daarmee kennis en ervaring heeft opgedaan met dit type projecten. Die praktisch, intuïtief en wijs weet te handelen daar waar het nodig is. Een team dat samenwerken en kwaliteit hoog in het vaandel heeft staan. Een team ook die weet wanneer ‘vers’ bloed nodig is om succesvol verder te gaan.

4.    KISS principe

Het KISS-principe – Keep It Short and Simple of Keep It Simple and Straightforward – is afkomstig uit de programmeur-wereld. Daar was het in zwang ter vermijding van grote en vooral gecompliceerde programma’s.  Het was in feite een vertaling van Dijkstra’s uitspraak “Simplicity is a prerequisite for reliability” (eenvoud is een voorwaarde voor betrouwbaarheid)

Juist bij grote, complexe, dynamische IT / ICT projecten is het zaak om het ‘simpel’ te houden. Om het project als het ware ‘grijpbaar’ te houden. Om ook met kleine, behapbare, ‘mens-maat’ stappen vooruit te gaan, met stappen die betrokkenen ook kunnen vatten.

Het meest fnuikend voor een IT /ICT project is de vraag naar “connectivity”. Naar een koppeling met andere systemen. Naar bestaande systemen die uiterst ingewikkeld, groot en ambigu zijn – helaas vaak ook aardig verouderd – en daarmee om een complexe aansluiting vragen. Een grotere garantie voor een falen is er bijna niet…

5.    VUCA

In een VUCA-wereld met een toenemende onzekerheid, complexiteit, dynamiek, disruptieve technologische innovaties, snelle sociaal-economische veranderingen, een steeds nadrukkelijker aandacht voor de Sustainable Development Goals, een gewenste flux, … is het zaak om op tijd stil te staan.

Om frequent en grondig te bezien, te reflecteren, of de oorspronkelijke project-premissen nog wel kloppen. Of de doelen en doelstellingen, de vooronderstellingen en de aannames, de context en stand van zaken qua ontwikkelingen, nog overeind staan c.q. hetzelfde zijn als bij aanvang aangenomen.

Eén van de belangrijkste kenmerken van projectmanagement betreft het indelen van een project in ‘fatsoenlijke’ fasen. Ervaren projectmanagers pleiten ervoor om het gebruikelijke “Go – No Go” principe aan het eind van elke fase om te draaien naar een “No Go – Go” principe: “We gaan niet verder tenzij…”. Ergo: altijd “No Go” en alleen een ‘Go” als alle betrokken partijen akkoord kunnen gaan met een voortzetting van het project…

Tools for Conviviality

Tools for Conviviality

door | Creativiteit, Duurzaam, Filosofie, Innoveren, Maatschappij, Strategisch denken, Wijze van denken

Ieder hulpmiddel die we als mens verzinnen om ons leven beter, goedkoper, makkelijker te maken, kan ons leven in vergaande mate gaan bepalen. Het daaruit voortkomende gemak maakt ons afhankelijk en vaak ‘gevangen’ en ‘onmachtig om op onze schreden terug te keren’…
(bron: Ivan Illic

Een ploeg

Gereedschap neemt mensen eerder over dan ze verwachten: “de ploeg maakt de mens de heer van zijn tuin, maar ook een vluchteling van de woestenij”. (Illich)

Een ploeg verandert de verhouding van mensen tot land dat eerder niet te bewerken viel. Voordat ze de ploeg hadden, leerden mensen ook in die woestenij te overleven. Of trokken ze verder, of stierven ze, of plantten ze zich minder voort. Een lot dat misschien niet te verkiezen viel.

Maar wie eenmaal een ploeg heeft, wordt afhankelijk van die ploeg en moet dus… de grond om gaan ploegen. Al snel is het geen vrijwillig hulpmiddel meer, maar een stuk gereedschap dat je móét gebruiken om mee te kunnen blijven draaien.

Onderwijs

De ploeg is dan nog een eenvoudig voorbeeld. Neem een complexere tool: het onderwijs. Net als de ploeg bracht onderwijs enorme vooruitgang, maar inmiddels betekent dat ook dat je niet meer zonder formele educatie kunt.

En als gevolg daarvan wordt het dus ook moeilijk om nog een goed leven te hebben als je geen diploma’s hebt. Je moet wel geschoold worden. En die scholing, die geeft mensen het gevoel dat hun eigen gedachten niet goed genoeg zijn. Het maakt ze afhankelijk en afwachtend. En daardoor gáán ze minder zelf nadenken.

Controle

‘Een stuk gereedschap’, zegt Illich, ‘kan uitgroeien tot iets waarover de mens geen controle meer heeft. Eerst wordt het de mens meester, vervolgens zijn beul’. Illich laat je beseffen hoe dit echt voor alles opgaat. Zelfs voor zulke vanzelfsprekend lijkende ‘uitvindingen’ als de gezondheidszorg.

‘Tools for conviviality’: dat zijn – in de meest simpele benadering – stukken ‘gereedschap’ die mensen zelf samen met elkaar kunnen maken en onderhouden en repareren en doorontwikkelen.

In plaats dat we afhankelijk worden van peperdure machines die alleen een enkeling, of iemand die je helemaal niet kent, nog weet te bedienen. En van bureaucratische instituten waar je geen grip meer op hebt, of waarin je verdwaalt.

Preventie

De gedachtelijn van Illich volgen betekent niet dat je als politicus of andere leider geavanceerde kankerbehandelingen nu maar moet afschaffen, maar het kan bijvoorbeeld wel betekenen dat je meer oog krijgt voor preventie, gewoon omdat dat een zoveel toegankelijker en meer ‘conviviale’ manier is om mensen gezond te houden.

Het betekent niet dat je elkaar niet zou moeten willen opleiden, maar het laat je wel vragen stellen bij de logge, bureaucratische leerfabrieken van nu. Het helpt het lerarentekort in het onderwijs verklaren op een diep-menselijk niveau: op de manier waarop we het nu organiseren willen de meeste volwassenen gewoon geen kennis overdragen aan kinderen.

Een simpeler bestaan

Dit boek laat je overtuigd kiezen voor een simpeler bestaan (en daarvan wordt je leven… simpeler). De tools die we verzinnen overmannen ons dus snel. Maar dat hóéft niet te gebeuren. Er zijn ook instrumenten die juist het beste uit onszelf halen. Wat als we die vooral zouden omarmen?

Illich lijkt door de decennia heen alleen maar meer gelijk te hebben gekregen. Binnen de lijntjes blijven rijden, remmen voor een voorligger: uw Tesla doet het voor u. Mag u het straks zelf nog wel?

Nut en noodzaak van geïnstitutionaliseerde wetenschap

Ivan Illich is per definitie kritisch op institutionalisering. Van alles, van onderwijs, van gezondheidszorg, van wetenschap.

‘De term [wetenschap] staat inmiddels eerder voor een instituut dan een persoonlijke activiteit, het oplossen van puzzels meer dan het onvoorspelbare creatieve handelen van individuen’, schrijft Illich bijvoorbeeld.

Vervolgens komt hij terug bij het overmeesterd raken door nog weer een hulpmiddel, waarvan mensen dachten dat ze er meester over waren: ‘Het institutionaliseren van kennis […] maakt mensen afhankelijk van kennis die voor hen wordt geproduceerd. Het verlamt de morele en politieke verbeelding.’

Wie zegt ‘de wetenschap zegt dat’ – of nog erger ‘dicteert’ – moet echt Ivan Illich lezen, om zich van die zelfgijzeling te bevrijden.

Managersfascisme

Managersfascisme, zo noemt Illich de toekomst waarin we, uit angst voor een ecologische apocalyps (de zorgen daarover speelden in 1973 net zozeer als nu) bureaucraten gaan laten bepalen welke economische groei nog acceptabel is, om de maximale industriële output te organiseren waaraan de planeet net niet ten onder gaat.

Illich beschrijft de slechtst mogelijke wereld die dan volgt: mensen die tot willoze slaaf worden gemaakt door en voor dit systeem, dat ons zou moeten dienen.

Liever wat meer zelfbeschikking? Het hele laatste deel van Tools for Conviviality gaat hierover. Hoe je juridisch en politiek de voorwaarden creëert om mensen zelf weer meer de kans te geven om zichzelf en hun tools naar eigen inzicht te ontwikkelen.

Wensen

Wat als blijkt dat het niet de grootste wens van mensen is om zo veel mogelijk te kopen en zo snel mogelijk op hun werk te komen?  En als dat feit – dat we meer zijn dan een consument en slaaf van onze tools – eens weer duidelijk zichtbaar wordt gemaakt door een politieke partij?

Wat als het idee dat technologische vooruitgang noodzakelijk en onontkoombaar is zou worden losgelaten in onze wetgeving en rechtspraak? Wat zou er dan overblijven van de dividendbelasting? Van belastingontwijking door megabedrijven? Van onderwijs, van de auto?

Gereedschapskist

Tools for Conviviality is een gereedschapskist om een radicaal ander soort toekomst mee te bouwen, juist omdat de vanzelfsprekendheid van complexe technologische vooruitgang en eindeloze economische groei wordt betwist.

Het verschil wordt op een lager niveau gemaakt. Het gebeurt op zolders waar mensen zitten te knutselen, en waar nieuwe dingen worden ontwikkeld en uitgeprobeerd. Het gebeurt in garages of lege kantoorpanden waar de nieuwe start-ups ontstaan. Het gebeurt daar waar mensen succesvol hun rijke verenigingsleven buiten de bbp-economie draaien zonder dat het journaal erover bericht…

Duurzame economie

Duurzame economie

door | Cultuur, Duurzaam, Filosofie, Maatschappij, Wijze van denken

Er is iets fundamenteel mis met de wereldeconomie. Dat weten we al een tijdje. Sinds de economische crisis van 2008 is wereldwijd een protestgeneratie opgestaan die strijdt voor meer gelijkheid, tegen ecologische verwoesting en tegen racisme.

We kunnen de strijd tegen racisme van Black Lives Matter niet los zien van de strijd tegen ongelijkheid en ecologische destructie. Tegen de achtergrond van de massale onvrede vechten ook economen, beleidsmakers en activisten in vergaderzalen en denktanks over de hele wereld voor een eerlijkere en duurzame economie. Dit zijn vier zeer interessante initiatieven:

The Progressive International

The Progressive International is een politieke beweging die in 2018 is ontstaan uit een krachtenbundeling van Diem25, de politieke EU-beweging van de Griekse econoom en oud-minister van Financiën Yanis Varoufakis en The Sanders Institute. Het doel van de organisatie is progressieve bewegingen en politieke campagnes van over de hele wereld met elkaar te verbinden en de acties centraal te coördineren.

The Progressive International lanceerde onlangs een nieuwe website waarop progressieve wereldleiders korte stukken publiceren. Andrés Manuel López Obrador, de president van Mexico, heeft in een stuk met acht punten zijn visie geschetst. Varoufakis schreef in 2018 in The Guardian: “We shouldn’t rush to save the liberal order, we should remake it”. Zijn ambitie is om grote instituten als het IMF, de WTO en de ILO van binnenuit te veranderen.

Door populaire lokale politici met een duidelijk plan te ondersteunen, hoopt The Progressive International politieke verandering teweeg te brengen. Het bekendste voorbeeld is The Green New Deal, het progressieve klimaatprogramma in de USA van Alexandria Ocasio-Cortez. Het Congreslid werd daarbij ondersteund door The Sunrise Movement, een Amerikaanse klimaatbeweging voor jongeren die ook een centrale rol vervult in de organisatie van The International.

Het is duidelijk dat The Progressive International pas is begonnen. De lijst van succesvolle campagnes is nog kort, maar er is ontzettend veel talent, kennis en ervaring samengebracht. De organisatie is stevig, er is een bestuur en een adviesraad met ervaren beleidsmakers, (ex-)ministers en zelfs een zittende premier.

NAEC

De OESO heeft in 2011 The Better Life Index ontwikkeld, een lijst indicatoren die een beeld moeten geven van het welzijn in een land.  Het is een mooie, maar vrijblijvende, lijst over de staat van de woningbouw, het onderwijs, de zorg, etc. Lidstaten blijven economische groei vooralsnog zien als enige graadmeter van succes.

Een groepje jonge economen binnen de OESO – onder het acroniem NAEC (dat staat voor New Approaches to Economic Challenges) – zet zich af tegen deze zelfgenoegzaamheid. Als we de economie echt willen veranderen, schreven ze in Beyond Growth, dan moeten lidstaten ook geluk, gelijke kansen en de toestand van de natuur als expliciete doelen gaan stellen. Groei mag best, maar niet ten koste van al het andere. In hun paper schetsen de economen welk beleid daarbij past.

Succesvol of niet, de NAEC is een van de interessantste voorbeelden van de culturele en economische verschuivingen die nu plaatsvinden in de top van onze economie. De lessen die hier geleerd worden verdienen een groter publiek.

Degrowth

Degrowth is niet zozeer een organisatie als wel een economische denkschool. Het woord betekent letterlijk vertaald:‘ontgroei’.

Maar wat betekent het precies? Deze vraag werd in 2014 op het Degrowth festival in Leipzig aan bezoekers gesteld. Uit de gevarieerde antwoorden destilleerden de onderzoekers een aantal punten die door bijna iedereen werden gedeeld.

Volgens Degrowthers gaat groei altijd gepaard met ecologische verwoesting. Als we de wereld leefbaar willen houden, is economische krimp in geïndustrialiseerde landen welhaast onontkoombaar. Om dat te bereiken moeten individuen minder consumeren. De transitie naar deze wereld moet vredig zijn. Deze revolutie moet van onderop komen, en er moet gelijkheid bestaan tussen de seksen.

Wat Degrowth toch uniek maakt, is dat economie de basis vormt van deze sociaal-maatschappelijke beweging. De beweging is terug te leiden naar een themanummer uit 2002 van het Franse ecologische tijdschrift Silence, dat veel losmaakte en in Europa een debat over décroissance ontketende.

Het Degrowth gedachtegoed is vooral te vinden in academische en ecologische centra, en die zijn verspreid over de hele wereld. De Franse vereniging Research & Degrowth en de Duitse stichting Konzeptwerk Neue Ökonomie vormen waarschijnlijk de belangrijkste knooppunten. Zij organiseren samen de jaarlijkse Degrowth conferenties.

NGFS

The Network for Greening the Financial System (NGFS) is een actiegroep die is opgericht door activistische centrale bankiers van over de hele wereld. Frank Elderson uit de RvB van De Nederlandsche Bank wordt vaak genoemd als één van de voortrekkers.

De bankiers willen dat centrale banken bijdragen aan de groene transitie en het welzijn van de planeet. Hun gesprekken gaan ook over rechtvaardigheid en klimaat, maar dan in heel andere termen. Zij strijden tegen greenwashing. Ze ontwikkelen richtlijnen en bespreken welk toezicht nodig is om er zeker van te zijn dat ‘groene’ investeringen ook daadwerkelijk goed zijn voor de planeet. Er worden het hele jaar door evenementen en conferenties georganiseerd, en de leden publiceren geregeld gezamenlijke papers en statements.

Duurzame organisatie

Duurzame organisatie

door | Duurzaam, Leiderschap, Maatschappij, Organiseren, Strategisch denken

Ga je overleven – of word je weggespoeld? Is jouw bedrijf al georganiseerd als één enkel organisme? Kan het zich in rap en duurzaam tempo ontwikkelen? Waarschijnlijk niet. Er zijn maar heel weinig bedrijven die dat kunnen.

Vragen CEO

Welke vragen kun je je als CEO stellen om te bepalen hoe goed jouw bedrijf zich kan aanpassen en hoe schaalbaar het op dit moment is, mede gezien de dynamiek en onrust in de wereld?

Hier zijn enkele diagnostische vragen om te bekijken waar jouw organisatie zich nu bevindt.

Vraag 1 – Hoe sterk is de culturele laag?

Hoe solide is de basis van jouw organisatie? Welke mensen neem je op dit moment aan? Neem je mensen aan met een ondernemende instelling, mensen die openstaan voor nieuwe ontwikkelingen en duurzame oplossingen?

Neem je mensen aan, of heb je toegang tot mensen, die niet bang zijn voor nieuwe technologieën, en die zelfs omarmen? Moedig je mensen aan om te experimenteren en mogen ze fouten maken? Of is trial-and-error een no-go terrein en mogen ze niet met vallen en opstaan leren? En hoe zouden jouw mensen die vraag beantwoorden als het hen direct gevraagd wordt?

‘Richt je je op mensen met sociale én technische vaardigheden die appelleren aan een hoger doel dat overeenkomt met het hoger doel – de purpose – van jouw organisatie? Heeft jouw organisatie de juiste cultuur om de basis te leggen voor de volgende, duurzame stap? Het vestigen van een dergelijke cultuur kan een grote uitdaging zijn als je een vast(geroest)e bedrijfscultuur hebt…

Vraag 2 – Hoe sterk en flexibel is jouw infrastructuur?

Heb je recent technieken en tools gebruikt – bijvoorbeeld iets als Design Thinking, Group Model Building of het WHY-model – om een overkoepelende infrastructuur te creëren die het beste past bij jouw organisatie en jouw werknemers, de klanten en de partners?

Is je harde infrastructuur flexibel genoeg om zich voortdurend aan te passen aan de steeds veranderende omgeving? Gebruik je al nieuwe systemen om jouw organisatie te evolueren en te (her)structureren? Kijk voor inspiratie eens naar systemen als Holacracy van de grondlegger Brian Robertson. Het biedt een nieuwe set van spelregels voor organisaties, gebaseerd op de natuur. Holacracy verdeelt je organisatie onder in kleine cellen en biedt jouw organisatie daarmee een flexibele infrastructuur met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden. Individuen hebben de autonomie om problemen ter plekke en zonder bureaucratie op te lossen.

Het implementeren van Holacracy betekent dat je nooit meer hoeft te organiseren, omdat het systeem zichzelf (re)organiseert. Veel organisaties in Silicon Valley hebben dit soort besturingssystemen voor organisaties al ingevoerd.

Vraag 3 – Hoe goed en compleet is jouw informatielaag?

Heb je een informatiesysteem dat je realtime informatie verstrekt over je organisatie? Net als in een natuurlijk organisme, is het cruciaal dat je de juiste zintuigen en één of ander zenuwstelsel hebt, die verbonden zijn met alle hardware en alle processen en die waarnemen wat op enig moment de toestand van de organisatie is.

Hoe goed, bruikbaar, toegankelijk en zichtbaar is jouw informatie? Heeft jouw organisatie slimme dashboards, met realtime informatie over jouw hardware en jouw processen?’

Vraag 4 – Hoe doeltreffend is de automatiseringslaag?

Beschikt jouw organisatie over één of andere informatielaag die alle informatie, die door de organisatie stroomt, automatiseert?

En automatiseert deze software het juiste soort processen, zodat de mensen binnen jouw organisatie zich kunnen concentreren op hun werk, hun sociale en creatieve vaardigheden, het experimenteren met innovatieve pilots, het leren van nieuwe branding skills en het vervullen van hun doel?

Vraag 5 – Hoe krachtig is jouw sociale laag?

Gebruikt jouw organisatie interne, sociale platforms om mensen binnen de organisatie met elkaar te verbinden zodat ze in realtime ideeën en kennis met elkaar kunnen delen en als één organisme kunnen handelen? Gebruikt jouw organisatie de kracht van de massa en community’s op sociale-media-platforms?

En gebruikt jouw organisatie sociale platforms om informatie uit te wisselen met mensen buiten de organisatie om beter inzicht te krijgen in jullie omgeving, op nieuwe ontwikkelingen, op mogelijke kansen en op nieuwe samenwerkingsmogelijkheden?

Vraag 6 – Hoe eager en  is de leerlaag?

Beschikt jouw organisatie over de juiste processen, tools en systemen om met de snelheid van het licht te leren en zich aan te passen aan de omgeving?

Beschikt jouw organisatie al over AI-tools en slimme algoritmen om zich aan te kunnen passen aan de snel veranderende omgeving en technologieën?

Maakt jouw organisatie goed gebruik van slimme AI-platforms en de ecosystemen van grote spelers als Google, Firefox, Facebook, Microsoft, Salesforce, Mendix en ThinkWise?

Vraag 7 – Hoe sterk is de creatieve laag?

Het is aan jou om die te creëren. De toekomst ligt bij mensen die creatief en beelden een toekomst kunnen schetsen. Is jouw organisatie verbonden met (netwerken van) creatieven en futuristen die – elk op hun eigen wijze – zicht geven op mogelijke toekomstige ontwikkelingen en werelden?

Heeft jouw organisatie ook het vermogen en de capaciteit om hieraan te werken en te experimenteren met core-business issues en mogelijke business kansen?

Vraag 8 – Hoe krachtig is de purpose van de organisatie?

Heeft jouw organisatie een aansprekende purpose en een duurzame, stevige toekomstvisie? Dit is eigenlijk een vraag die iedereen in de organisatie voor zichzelf moet beantwoorden.

Voor het eerst in de geschiedenis hebben we de mogelijkheid om een rol te spelen die groter is dan dat iemand van eerdere generaties zich had kunnen voorstellen.

Vraag 9 – Wat ga je doen?

Bovenstaande vragen geven denklijnen aan waarlangs je jouw organisatie kunt leggen.
Het geeft hopelijk ook aanleiding tot vragen – voor jouzelf als wel voor de organisatie – als:….

Samenwerken

Met wie zou je (meer) willen samenwerken en hoe?
Wat wil je co-creëren?

  • Welke platforms ga je creëren of van welke ga je deel uitmaken?
  • Welke rol ga je spelen in de toekomst?
  • Hoe dient het leidinggevend team samengesteld te zijn?
  • Wat voor soort medewerkers gaan we aantrekken?
  • Wat willen we gaan betekenen voor de samenleving, de maatschappij?
  • Wat betekent dat voor de grootte, inrichting, cultuur en samenstelling van de organisatie?
  • Wat is core en wat niet?

Vraag 10 – wat betekent dit voor jouw (management-)team?

  • Wat betekenen de voorgaande vragen voor de grootte en de samenstelling van jouw (management-)team, jezelf en de mensen in de organisatie?
  • Welke kwaliteiten zijn nodig in jouw team?
  • Welke kennis, ervaring, kwaliteiten en gaven zijn aanwezig?
  • Wat mist er in het team en hoe is dat op/aan te vullen?
  • Wat dient het team (af) te leren?
  • In welke ontwikkeling en experimenten dient een teamlid betrokken te zijn om te leren?
  • Wie moet – strategisch gezien – blijven in de organisatie?
  • Van wie en hoe neem je afscheid?
  • Hoe gaan je om met mensen bij een introductie, begeleiding, ontwikkeling, …?
  • Hoe ga je de cultuur en de organisatie (in)richten?
  • Wat worden purpose, leidende principes, strategische doelen, …?
Dynamisch model voor Oordeelsvorming

Dynamisch model voor Oordeelsvorming

door | Duurzaam, Filosofie, Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Strategisch denken, Teams, Wijze van denken

 

Dynamisch model voor Oordeelsvorming

Niet veel mensen nemen de moeite om methodisch tot een oordeel te komen. Dat kost inspanning.

Dynamisch model

Soms is het ook te confronterend. We nemen liever stereotypische beslissingen en passen jumping-to-conclusions toe. Of drukken een mening door. Veel vraagstukken zijn op die manier makkelijk oplosbaar. Soms, met een lastig vraagstuk, is helderheid, volledigheid en objectiviteit belangrijk en is een zorgvuldiger proces nodig.

Dit dynamische model gaat er van uit, dat een complete oordeelsvorming over een vraagstuk bestaat uit inzicht in Feiten,  Begrippen en Ervaringen, waarna voor het Vraagstuk relevante en haalbare Doelen gesteld worden, die logischerwijze leiden tot het inzetten van Middelen om die Doelen te kunnen bereiken en een nadenken over met welke mogelijke Acties en hoe de Doelen bereikt kunnen worden. 

Lemniscaat

Het lemniscaat-model duidt erop, dat de oordeelsvorming heen en weer beweegt over deze 10 invalshoeken (incl. Vraagstuk). Als een levendige dialoog tussen personen (of organisaties), die niet allemaal hetzelfde over het voorliggende (complexe) vraagstuk denken.

Het woord Feiten wordt gebruikt voor parameters, die objectief zijn vast te stellen. Dat wil zeggen, dat de betekenis voor iedereen dezelfde zou moeten zijn en waarover geen discussie bestaat. Onder Meningen en onder Ervaringen wordt alles verzameld, wat men vindt of heeft ervaren met betrekking tot het Vraagstuk, zolang het geen Doelen, Middelen, Acties of Feiten zijn.

Tijdselement

Er zit een tijdselement in het model: Feiten, Meningen en Ervaringen zijn in het Verleden gevormd. Als meer mensen zich samen over het Vraagstuk buigen, dan bevinden zij zich met het vraagstuk in het heden, het Nu. De Doelen, Middelen en Acties om die Doelen te bereiken, bevinden zich in de Toekomst.

Het vraagstuk moet zó geformuleerd zijn, dat daar geen twijfel of onduidelijkheden over bestaan in de groep, die met behulp van dit model in dialoog gaat. Het is verstandig om dat vooral vooraf te verifiëren, maar zeker bij de start van de dialoog.

Moderator

Van belang in het proces is een neutrale moderator, een procesleider, die helpt om de genoemde Feiten, Meningen en Ervaringen en de Doelen, Middelen en Acties beknopt te formuleren (een paar woorden is in de regel genoeg). Zeer belangrijk is, dat er geen enkel Feit, Mening of voorgesteld ander punt verkeerd is en dus altijd op één van de flappen wordt genoteerd (de deelnemer wordt gehoord)

Handige moves en vragen in dit dynamische model voor oordeelsvorming zijn:

– schakelen van Verleden naar Toekomst – of juist naar het hier en nu – als het niet duidelijk is hoe een deelnemer zich verhoudt tot de informatie uit verleden en/of de toekomst. De verschillende deelnemers zitten niet altijd in dezelfde gespreksrichting. De één zit oude koeien uit de sloot te halen (verleden gericht) terwijl de ander al met oplossingen bezig is (toekomst gericht);

– terugkeren naar het Nu, het heden in het midden van het model, met vragen als: “Waarom zitten jullie hier ook al weer?”,  “Wat was het vraagstuk en wat is het nu?”, “Hoe ver zijn jullie nu? En hoe voelt dat?” of “Met welke vraag of met welke invalshoek willen jullie nu verder?”;

– samenvatten met behulp van de informatie uit alle velden;

– het proces, dat de moderator op meta-niveau heeft waargenomen, in de vorm van een gesprekspatroon terugkoppelen naar de deelnemers.

Driefasen en -lagen model

 

Verleden                                Heden / Nu                            Toekomst

(‘kennen’)                              (‘Vraagstuk’)                         (‘keuze’)

Feiten                                     Aannames                              Doelen

Begrippen                               Veronderstellingen                Middelen

Ervaringen                              Gevoelens                             Acties

 

Proceskompas

Zo kan dit dynamische model voor oordeelsvorming als proceskompas dienen in alle fasen van een (groot en/of complex) keuze-proces.

Bijvoorbeeld in de exploratiefase om van het verleden naar de toekomst te komen. Door de feiten, begrippen en ervaringen op een rijtje te zetten richting belangen (doelenveld).

In de onderhandelingsfase in het afstemmen tussen belangen en mogelijkheden (doelen-, middelen- en actieveld).

Of in een afsluitingsfase met de afstemming tussen gemaakte afspraken en de vraag of alle vragen, en de daarmee gepaard gaande gevoelens, behandeld zijn (van middelen en acties weer naar het gevoelensveld).