+31 (0) 657 37 14 02 info@denhoed-co.nl
Gewilde leiderschapskwaliteiten

Gewilde leiderschapskwaliteiten

Gewilde leiderschapskwaliteiten

Toonaangevende advies- en onderzoeksbureaus Zenger & Folkman en McKinsey hebben onderzoek gedaan naar leiderschapskwaliteiten in het buitenland.

Onderzoek McKinsey

Sinds 2007 draagt McKinsey systematisch bij aan de dialoog rond diversiteit door ieder jaar een studie uit te voeren die nieuwe inzichten brengt. In hun Women Matter-rapport staat een zeer interessant onderzoek naar negen leiderschapskwaliteiten die er werkelijk toe doen in goed leiderschap. Organisaties die managers hebben met deze leiderschapskwaliteiten presteren beter.

Vrouwen blijken op ieder managementniveau, van teamleider tot executive management, in deze evaluaties beter te worden beoordeeld dan mannen. En ook opvallend is, dat hoe hoger het niveau in de organisatie, hoe groter het verschil tussen mannen en vrouwen. Aan de top maken de vrouwen echt het verschil.

De negen Leiderschapskwaliteiten

  1. Intellectuele stimulatie: uitdagende aannames, het stimuleren van creativiteit en het nemen van risico.
  2. Rolmodel: een rolmodel zijn, met de nadruk op het opbouwen van respect en rekening houdend met de ethische gevolgen van beslissingen.
  3. Inspiratie: presenteren van een overtuigende visie op de toekomst en inspirerend optimisme over de uitvoering ervan.
  4. Participatieve besluitvorming: bouwen aan een teamsfeer waarin iedereen wordt aangemoedigd om deel te nemen aan de besluitvorming.
  5. Persoonlijke ontwikkeling: energie steken in opleiding, begeleiding en luisteren naar de individuele behoeften en wensen van medewerkers.
  6. Controlerende en corrigerende acties: het monitoren van prestaties en het nemen van corrigerende maatregelen wanneer dat nodig is.
  7. Efficiënte communicatie: communiceren op een overtuigende manier, met charisma.
  8. Individuele besluitvorming: besluiten liever alleen nemen, en anderen betrekken bij het uitvoeren daarvan.
  9. Verwachtingen en beloning: duidelijk definiëren van de verwachtingen en verantwoordelijkheden, en belonen bij het realiseren hiervan.

Inspiratie, persoonlijke ontwikkeling, intellectuele stimulatie en participatieve besluitvorming worden door de managers als de belangrijkste eigenschappen gezien. Controlerende en corrigerende acties en individualistische besluitvorming, worden als minder belangrijk gevonden.

Kritische Vaardigheden

Welke kritische leiderschapsvaardigheden en -kenmerken hebben leiders die deze resultaten kunnen leveren? In het hart van succesvol leiderschap is een gezond niveau van eigenwaarde en zelfvertrouwen. Hierdoor kunnen de beste CEO’s deze vijf gedragingen laten zien:

  1. De wens om hun passie te volgen en de mogelijkheid om zich te onderscheiden van de menigte, zelfs wanneer het niet om een populaire positie gaat;
  2. Het vermogen om sterk genoeg te zijn en grote of moeilijke beslissingen te nemen. Maar ook voldoende zelfbewust om hulp, ondersteuning van anderen te zoeken;
  3. De bereidheid om te experimenteren en de noodzaak inzien van falen – beide onbevreesd en snel – met een groter doel voor ogen;
  4. De vaardigheid om anderen te betrekken en hun managers en teams het krediet voor succes te gunnen;
  5. Een neus hebben voor eenvoudige, klantgedreven en common sense oplossingen die snel resultaat leveren, in plaats van te vertrouwen op de meest recente, vaak te complexe managementideeën en -rages.

Leiderschapskwaliteiten ontwikkelen

Stap 1 – starten met het voornemen om er vanaf nu er écht tijd in te steken

Stap 2 – zelfreflectie en kritisch kijken naar jezelf, jouw sterke en zwakke kanten.

Stap 3 – feedback vragen

Stap 4 – doelen stellen en concreet aan de slag

Niveau 5 Leiderschap

Niveau 5 Leiderschap

 

Niveau 5 Leiderschap

Waarom presteren sommige bedrijven significant betere dan andere, vroeg de Amerikaanse bedrijfskundige Jim Collins zich af.

Niveau 5 Leiders

  1. Niveau 5-leiderschap. Volgens Collins staat het ego van topmannen en -vrouwen het bedrijfsbelang in de weg. Hij beschrijft vijf treden van leiderschap waarbij enkel het summum, de ‘niveau 5-leider’, in staat is om een bedrijf van Good naar Great te tillen. Deze leiders zetten hun ego aan de kant, stellen zich bescheiden op, prijzen anderen bij successen en kijken zichzelf aan bij mislukkingen. In de onderzoeken verklaarden deze topmannen en -vrouwen dat succes veelal te maken heeft gehad met geluk in plaats van met hun eigen kunnen.
  2. Eerst wie… dan wat. Voordat je beslist wát je gaat doen, is het de prioriteit om de juiste mensen aan boord te krijgen. Twijfel je over iemand, zoek dan door. Merk je dat iemand niet binnen het bedrijf past, neem dan zo snel mogelijk afscheid. Zet vooral je beste mensen op de grootste toekomstkansen.
  3. Benoem de realiteit, maar houd hoop. Een goede leider moet de harde feiten onder ogen durven zien en deze uitspreken tegen zijn medewerkers, maar ook de moed erin houden dat er een oplossing voorhanden is. Tegelijkertijd is het beter om vragen te stellen dan met antwoorden te komen, om in dialoog te gaan met je medewerkers en om mislukkingen te benoemen, zonder de schuld bij iemand neer te leggen.
  4. Het egel-concept. Een egel heeft een simpele, maar effectieve verdedigingsmethode die als metafoor voor bedrijven kan worden gebruikt: blijf doen waar je goed in bent. Volgens Collins moet elk bedrijf zichzelf drie vragen stellen: waar kunnen wij het beste ter wereld in zijn, waar zijn wij gepassioneerd over en wat zorgt voor financieel rendement? Wanneer je de kern van deze drie zaken kunt benoemen, heb je jouw kantelpunt van Good naar Great gevonden.
  5. Een discipline-cultuur. Een bedrijf heeft de discipline nodig om alles te doen om het beste in zijn specifieke business te worden en vanuit die positie te innoveren. Begin daarom naast je to do-lijst ook een ‘stop to do-lijst’ met zaken waar je géén aandacht meer aan zult besteden.
  6. Technologische versnellers. Technologie kan op allerlei manieren gebruikt worden om je kantelpunt van Good naar Great te versnellen. Het is wel zaak om er op weloverwogen wijze mee om te gaan.Technologie is nooit een drijver op zich. Zie het als een formule 1-team: techniek is belangrijk, maar voor de overwinning is de samenwerking met een uitstekende bestuurder en dito crew cruciaal.
  7. Vliegwiel. Het kantelpunt van Good naar Great is een vliegwiel dat wordt aangezwengeld door elke stap die je dichter bij het egel-concept van je bedrijf komt. Ga je er verder vanaf, dan draait het wiel in tegengestelde richting: je komtin een negatieve spiraal terecht die demotiveert en weinig resultaat oplevert.

Kern Punten

Level 5 Leadership is een concept, ontwikkeld door Jim Collins. Collins ontdekte dat alle grote organisaties die hij had bestudeerd, werden geleid door wat hij Level 5 Leaders noemde.

Deze Leiders hebben een unieke combinatie van felle vastberadenheid en bescheidenheid.
Zij zijn de eersten die zich mislukkingen toerekenen en de laatsten die zich successen toe-eigenen.

Je kunt de volgende skills en karakteristieken ontwikkelen om een Level 5 Leader te worden:

  • Ontwikkel bescheidenheid
  • Vraag om hulp
  • Neem verantwoordelijkheid
  • Ontwikkel discipline
  • Vind de juiste mensen
  • Leid met passie.
Gods in Management

Gods in Management

 

Gods in Management

Met Gods in Management geeft Charles Handy een losse benadering van management. Het geeft meer plezier, is creatiever, persoonlijker, politieker en intuïtiever en toch zijn er bepaalde leiderschapspatronen te onderscheiden

Low definition

Charles Handy zegt dat hij een wat ‘losse’ benadering (low-definition theory is een leidraad en geen beperkend model) kiest omdat management geen exacte wetenschap is, maar een creatief en politiek proces.

Als het exact zou zijn, zou iedere student een perfecte manager zijn! Management geeft meer plezier, is creatiever, persoonlijker, politieker en intuïtiever dan een boek ooit zou kunnen beschrijven. toch zijn er bepaalde, typischeleiderschapspatronen te onderscheiden

Zeus

Zeus regeerde vanaf de Olympus en gooide zijn bliksem als hij boos was en goud als hij iemand wilde inpalmen. Hij werd gevreesd, gerespecteerd maar was niet bijster geliefd. Hij toont de patriarchale traditie, irrationeel maar ook belonend, impulsief en charismatisch.

Handy tekent hem als een spin in het web. Deze cultuur komt het meest voor in de beginnende ondernemingen. Het is de country club cultuur, geschikt vooor snelle beslissingen, weinig bureaucratie en waar functies of product en persoonlijke verdiensten (track record) zwaarder tellen dan harde facts and figures.

Apollo

Apollo was de God van orde en regels, rationaliteit, waar alles op logische wijze kan worden geanalyseerd: commissies. Kenmerkend is de rollencultuur, taakomschrijvingen, handboeken, procedures, informatiesystemen, etc.

Symbool is de tempel waar de pilaren schoonheid en sterkte bepalen. Stabiliteit en voorspelbaarheid zijn nodig om deze bureaucratische organisatie te doen overleven. Als morgen zal zijn zoals vandaag…

Athena

De taakgerichte organisatie. Athena is geboren uit het hoofd van Zeus, krijger godin, beschermer van Odysseus, de probleemoplosser bij uitstek. Management betekent bezig zijn met het succesvol oplossen van problemen. Creativiteit wordt hoog ingeschat en problemen worden gedefineerd waarna taakgroepen een oplossing vinden.

Handy symboliseert dit met een net, waarin knopen zitten: de problemen. Door in een netwerk de juiste mensen te zoeken, middelen beschikbaar te maken zal doelgericht gewerkt worden. Vooral te herkennen in de matrix structuur en teams.

Dionysos

Dionysos is de god van wijn en het lied vertegenwoordigt het existentiële aspect onder de goden. Existentialisme gaat uit van de aanname dat we niet het instrument van een hoger ‘iets’ zijn, maar dat we verantwoordelijk zijn voor ons eigen lot.

Waar bij de andere organisatieculturen het individu ondergeschikt is aan het hogere doel: de organisatie, is het hier omgekeerd: de organisatie moet het individu helpen om een doel te bereiken. We kunnen denken aan artsen in een gezamenlijke praktijk, advocaten, universiteiten, scholen of een kunstenaarscollectief.

Ze zijn niet onderling afhankelijk voor hun werk, er is een organisatorisch belang. Het is de favoriete cultuur van professionals, en ze zien de organisatie dikwijls als een noodzakelijk kwaad.

Conclusie

We zouden de diepere patronen kunnen beschouwen als archetypisch en terwijl de persoonlijke invulling uniek is, zijn er een aantal vaste kenmerken aan. Ter vergelijking, elke rivier heeft stromend water, maar dat betekent niet dat ze allemaal hetzelfde zijn.

De patronen en modellen worden gesymboliseerd door de Goden en vertegenwoordigen verschillende organisatieculturen. De Grieken kozen of creëerden hun goden om bepaalde kenmerken van hun wereld uit te beelden. In de goden en hun belevenissen zien we veel menselijke eigenschappen en leveren veel psychologisch voer.

Vanuit transformatieoogpunt zijn de Griekse goden zoals Handy die bedoeld de impliciete orde die de de zichtbare gebeurtenissen sturen. Als het verkeerde model gehanteerd wordt (niet passende cultuur) zal dat zichtbaar worden in inefficiëntie, verborgen achter buffer-voorraden, lange levertijden, veel staf. Slack noemt hij het balsem dat de gemakkelijke manier lijkt om de zaak draaiende te houden met de verkeerde cultuur.

We zouden dus kunnen zeggen dat als het management handelt vanuit de verkeerde perceptie, het steeds nieuwe problemen creëert, niet omdat de oplossingen zonder meer verkeerd zouden zijn, maar omdat ze niet passen bij het onderliggend patroon.

Ook zijn culturen niet altijd 100% zuiver en juist daarom lijken deze beelden goed te helpen, omdat organisatorische conflicten en problemen dikwijls veroorzaakt worden doordat de verschillende culturen in één huis verwarring veroorzaken.  

 

Macht

Macht

Macht

(bronnen: Dennis H. Wrong (Power) en Brian Klaas (Macht).

Een bekend adagium, bedacht door de Engelse historicus Lord Acton, is: “Power corrupts and absolute power corrupts absolutely”. De verleiding om macht te misbruiken om voordelen te behalen, is altijd aanwezig. Dat kunnen materiële of financiële voordelen zijn, maar ook immateriële, zoals seksuele gunsten.

Meten van macht

Macht speelt in het sociale, en m.n. in het politieke systeem, een centrale rol. Aan het meten en registreren van macht wordt daarom veel belang gehecht. Maar het is een gecompliceerd begrip dat zich niet eenvoudig en eenduidig leent voor wetenschappelijke metingen.

Om macht te meten worden verschillende methoden gehanteerd. Volgens sommige deskundigen meet elke methode een andere dimensie van macht. Daarom worden vaak meerdere methoden tegelijk gebruikt:

– De conditionele methode is een methode om de macht van actoren en organisaties te meten op basis van de middelen waarover deze actoren of organisaties beschikken, in combinatie met de wijze waarop zij deze middelen aanwenden. De middelen bestaan uit financiële, culturele (medewerkers), organisatorische (bestuurders), sociale (netwerk) en Informatie (kennis, ervaring, expertise) middelen;

– Om vast te stellen welke actoren de meeste macht hebben, gaat men met de formele positiemethode na welke actor de meeste en de meest vergaande formele bevoegdheden heeft;

– De netwerk-methode sluit aan bij de formele positiemethode, maar let meer op gedrag dan op formele posities. Gekeken wordt naar de macht die uit kan gaan van netwerken. Bestudeerd wordt “wie met wie omgaat”;

– Volgens de participatie-methode oefent iemand die deelneemt aan het politieke proces per definitie feitelijke macht uit;

– De besluitvormingsmethode let niet alleen op de participatie, maar ook op het gewicht van de invloed van de diverse actoren op de uitkomst van de besluitvorming;

– De before-after methode wordt vaak gecombineerd met de besluitvormingsmethode. Deze methode gaat ervan uit dat degene wiens oorspronkelijke eisen het dichtst bij de uiteindelijke beslissing liggen, de meeste macht heeft uitgeoefend.

– De reputatie-methode vraagt personen hun mening te geven omtrent de vraag wie de meeste en doorslaggevende macht heeft. Men kan bijvoorbeeld deskundigen of bekleders van formele posities enquêteren. Naar machtsbronnen zoals bijvoorbeeld beloningsmacht, beïnvloedingsmacht, legitieme macht (gezag), expertise-macht,  referentie-macht (o.b.v. prestige of bewondering).

Aantrekken van niet-corrumpeerbaren

Het onderzoek dat door Brian Klaas is uitgevoerd, heeft een tiental lessen opgeleverd hoe macht is te beteugelen:

  1. Actief de corrumpeerbaren eruit zeven.

Een zorgvuldige screening lijkt misschien duur, maar een degelijk onderzoek in een vroeg stadium kan je later heel veel geld, tijd en onnodige schade besparen.

Welke interventies je ook pleegt, het komt vooral neer op de erkenning van het kernprobleem dat degenen die niet aan de macht zouden moeten komen, geneigd zijn die macht na te streven. In elk systeem dien je daarom de niet-integere, machtshongerige kandidaten er uit te zeven.

  1. Gebruik loting en een schaduwkabinet als toezichthouder.

Een willekeurige selectie maakt mensen nederig, het winnen van een concurrentiestrijd – zoals verkiezingen – niet. Een betere werving, in combinatie met supervisie door middel van loting maakt de kans kleiner dat slechte mensen slechte besluiten nemen.

  1. Rouleer om misstanden te beperken.

Roulatie werkt het best als er een flink percentage mensen in de organisatie eerlijk en integer is. Des te integer de mensen zijn die je in het systeem laat rouleren, des te effectiever voorkomt en onderdrukt die tactiek malversaties door machthebbers. Als iedereen gesuperviseerd wordt door een willekeurig mengelmoes in een schaduwbestuur, dan is dat nog effectiever.

  1. Controleer het besluitvormingsproces, niet alleen de resultaten.

Corrumpeerbare mensen streven macht na en zijn vaak erg goed in die te krijgen.

Toch zijn deze vier ‘interventies’ niet voldoende. Er is nog een probleem, namelijk dat de menselijke versie van ‘een rotte appel’ heel goed is in het zichzelf vermommen als smetteloos fruit, omdat wij zelden onder de oppervlakte kijken.

De manier waarop wij leiders waarderen, is vaak in het voordeel van sluwe manipulatoren die eerlijk en succesvol lijken te zijn. Daar dienen we dus ook rekening mee te houden en nog verandering in aan te brengen.

Wat kunnen we nog doen om ervoor te zorgen dat mensen, als ze het eenmaal voor het zeggen hebben, niet worden aangetast door de ondermijnende, corrumperende effecten van de macht?

  1. Zorg voor krachtige, regelmatige reminders aan de verantwoordelijkheid.

Regelmatig herinnerd worden aan je verantwoordelijkheden kan effect hebben, maar andere factoren kunnen zwaarder wegen. Om beter gedrag te verkrijgen moeten we dus reminders aan verantwoordelijkheid koppelen.

En aan een tweede psychologische insteek: machthebbers confronteren met de kosten en de consequenties van hun handelen. Als we het mensen op machtsposities het namelijk niet van tijd tot tijd ongemakkelijk maken door hen te confronteren met…, dan…

  1. Zorg ervoor dat machthebbers mensen nooit als abstracties gaan beschouwen.

Het is makkelijker dan ooit een bureaucratisch monster te zijn. Iemand die levens beschadigt, verwoest of zelfs beëindigt zonder ooit op te staan uit zijn of haar comfortabele kantoorstoel. Of het leed dat hij / zij berokkent, zelfs maar onder ogen te zien.

Er bestaan hele bedrijfstakken waar de gevolgen van ongemakkelijke beslissingen buiten het gezichtsveld gehouden worden van degenen die ze nemen. De baas wordt elk beetje emotioneel ongemak bespaard.

Een gezonde hoeveelheid ongemak is wellicht precies wat mensen, die moreel ingewikkelde beslissingen moeten nemen, nodig hebben. Een rechtgeaarde baas zorgt ervoor dat hij de mensen die de gevolgen van zijn beslissingen ondervinden in de ogen kan kijken.

Er zijn voldoende aanwijzingen om aan te nemen dat er in onze samenleving minder misbruik zou voorkomen als we ervoor konden zorgen dat CEO’s, politieagenten en politici deze methode zouden toepassen…

  1. In de gaten gehouden mensen zijn aardige mensen.

Onderzoek heeft aangetoond dat mensen die in de gaten worden gehouden, zich over het algemeen beter gedragen. Het is duidelijk dat we niet langer exclusief afhankelijk zijn van goden of godsdiensten om mensen te laten vrezen dat ze betrapt worden en gestraft zullen worden voor hun slechte gedrag.

  1. Houd de controleurs in de gaten, niet degenen die gecontroleerd worden.

Het is voldoende om de mensen aan de macht te laten denken dat ze elk moment bekeken kunnen worden. Op die manier hoeven we niet voortdurend elkaars privacy te schenden. Juist machthebbers zullen zich nog wel een keer bedenken voordat ze overwegen die macht te misbruiken.

  1. Toewijzen om afschrikking te vergroten en schending van privacy te verkleinen.

Het hoeft niet steeds de stok te zijn in plaats van de wortel. Goed ontworpen systemen zouden ook goed gedrag moeten kunnen belonen.

In Zweden bijvoorbeeld werkte een maatregel tegen te hard rijden twee kanten op. Degenen die te hard rijden, worden bekeurd. Maar degenen die onder de maximumsnelheid blijven, maakt kans op een lot uit een loterij. De boetes die de hardrijders betaalden werden gebruikt als prijs voor de willekeurige winnaars onder de gezagsgetrouwe rijders.

  1. Wacht niet langer op principiële redders; maak ze zelf.

Te veel van onze huidige systemen trekken onevenredig veel corrumpeerbare mensen aan en helpen ze vervolgens aan de macht. Eenmaal aan de macht, verandert die macht hen, ten kwade.

In plaats van te wachten op onze principiële redders, is het realistischer onze systemen te veranderen zodat mensen zich ‘fatsoenlijk’ gedragen, alleen desgevraagd macht uitoefenen in plaats van die te zoeken, en op tijd afstand doen van die macht in plaats van te genieten van het bedwelmende effect als de corruptie eenmaal is begonnen.

Co-creëeren

Co-creëeren

Bij het systemisch waarnemen – in casu het waarnemen van de werking van een systeem – hoort ook het begrip niet-weten. Een niet-weten dat de inleiding kan zijn voor een betekenisvol co-creëeren in een team of vergadering.

Niet-weten

Voor echte doeners – als een directeur of een manager – misschien rampzalig en absoluut ongemakkelijk, dat niet-weten, … voor een control-freak, een creatief en een pietje=precies ook. Het voelt alsof je ongemerkt ineens in een plas water stapt of op drijfzand loopt.

Waarnemen vertragen

Als je het / alles meteen al weet, dan staat het als een grote blokkade in de weg van systemisch waarnemen. Je ziet dan in wezen niet meer echt wat zich aandient als kwestie, vraag of opportuniteit, maar je ziet alleen jouw reactie – jouw oplossing – op dat wat zich aandient.

Een niet-weten gaat vooraf aan systemisch waarnemen. Het vertraagt het waarnemen. Een niet-weten houdt een open – bijna onverschillig en onbevooroordeeld – kijken naar in. Niet een gericht en direct zien van.… Het voelt voor velen ongewoon en ongemakkelijk aan, zeker als je een agenda of een to-do lijst hebt af te werken.

Ma

Maar als je iets eens anders wilt gaan aanpakken en niet meteen jouw standaard reacties op een kwestie, vraag of opportuniteit loslaten, dan ontkom je er niet aan om vriendschap te sluiten met het Niet-Weten. We doen er hier nog een schepje boven op door het in hoofdletters neerschrijven: Niet-Weten.

Sterker nog, we willen jou triggeren door dat Niet-Weten niet alleen voor en in jezelf te doen, maar ook nog eens dat hardop in jouw team of in een vergadering te zeggen. Je overgeven aan een Niet-Weten creëert dat een leegte die gevuld wil worden met ingevingen en inzichten. Japanners hebben daar een woord voor: “Ma”, wat betekenisvolle leegte betekent.

Co-creëeren

Als je het als leider in een team meeting of in een vergadering het echt Niet Weet, en dat ook nog eens hardop zegt, dan gaan de mensen jou helpen. Niet zozeer de individuen op zich, maar de vergadering als geheel. In een saamhorigheid en eensgezindheid die buitengewoon is en wonderbaarlijk om eens mee te maken. Co-creëren noemen we dat in de wandelgangen.

Dat is wat anders dan samenwerken. Bij samenwerken is het de som van de individuen die samen een idee vormen, een besluit nemen of een product maken. Ieder deel draagt haar of zijn steentje bij.

Bij co-creëren is het het geheel – het team of de vergadering als geheel – dat als systeem aan de slag gaat. En omdat het geheel zich – systemisch gezien – ook anders gedraagt dan de som van de individuen, kan het zo maar eens zijn dat je geheel andere oplossingen boven tafel en naar voren geschoven krijgt dan mogelijk was met de som van de individuen…

 

Business Innovation Studio concept

Business Innovation Studio concept

Het concept van de Business Innovation Studio is speciaal ontwikkeld voor applied science instellingen die middelgrote organisaties en business units willen helpen om te innoveren. Voor die organisaties / bedrijven die, op weg naar de toekomst, willen mee-surfen op de golven van mega-trends en de Sustainable Development Goals.

Strategisch én entrepreneurial

Het concept is toegespitst op organisaties / bedrijven die in teamverband, creatief, hands-on, strategisch én ondernemend denkend, de kansen en mogelijkheden voor een profijtelijke toekomst willen onderzoeken. Het concept kan – muzikaal gezien – omschreven worden als een fusion van klassieke muziek (vaste structuur, vrijheid in interpretatie, timing) met jazz (a.d.h.v. thema, improviseren en freewheelen). Het is strategisch en ondernemend.

Features

De hands-on benadering en het visuele aspect van de Business Innovation Studio zijn dé voornaamste krachten, de features, van het concept.

  • De essentiële insteek is dat niet alleen het denken, maar ook het doen (maken van visuals) en een dynamische oordeelsvorming worden gestimuleerd.
  • De deelnemers (alumni / honours studenten / medewerkers) leren – in team verband – naar de organisatie te kijken vanuit verschillende bedrijfskundige, sociale en procesgerichte brillen
  • Last but not least, de deelnemers worden zowel op inhoud als op persoonlijke en team processen begeleid.

Business Studio opzet in essentie

  • Uitgaande van een organisatie met een concrete innovatie-vraag
  • die wil mee-surfen op de mega-trends en de Sustainable Development Goals
  • met een focus op mensen en (organisatie-)processen
  • met als basis een learning by doing attitude, denken én doen
  • creatief, hands-on ondernemend én strategisch denkend >> studio
  • waarbij mensen / partijen van en met elkaar leren.
  • Aangereikt worden bewezen (wetenschappelijke – bedrijfskundige) modellen, technieken,  formats, schema’s
  • en visualisatie technieken die makkelijk communiceerbaar en overdraagbaar zijn
  • waarbij de meest aansprekende en cruciale visuele ‘bouw’-werken, visuals, stroomschema’s en infographics worden meegegeven
    en, indien gewenst, omgezet naar een klittenband-wandkleed + iconen. Storytelling en infotainment maken het gehele verhaal compleet, ‘verstaanbaar’, welhaast ‘grijpbaar’ en overdraagbaar… met aandacht voor VIRAAL leiderschap

De zeven fasen

In het eerste fase wordt een (fictieve) lucht-foto gemaakt van de huidige, interne situatie van de organisatie / het bedrijf en de lopende processen.

  • vanuit verschillende bedrijfskundige analyse-modellen wordt naar de organisatie / het bedrijf gekeken
  • waardoor er zinvolle en voldoende-grondige research en analyses gepleegd kan worden met fotografische tijdlijnen (oprichting, historie boven- en onderstroom, leidende principes, hero’s, rituelen en tokens, context, …)
  • met o.a. in de huidige situatie ook de Gemba walk, AoN en AoA incl. KGTIO en FMEA, Value Chain, floor plan + Kaart-Draad techniek, Touch points, Front en Back stages, image en cultuur (Corporate Tribes), Bell-Mason diagnose, Routekaart, SqEME, processchema’s, Customers Journeys, Service Design Thinking, Service Blue Prints, Empathy mapping, maar ook Elementair Samenwerken, Classroom as Workshop, Oordeelsvorming, Vragen stellen, 3 Vragen, Mudra, Maitri, ademhalingstechnieken, etc.
  • zodanig dat de resultaten / conclusies visueel of met infografics kunnen worden weergegeven.

In fase II worden twee lucht-foto’s gemaakt, van het business model en van het ecosysteem. Einddoel  van het onderzoek en de analyse is een visuele weergave van de uitkomsten met visuals zoals bij de Board of Innovation.

In fase III wordt nagegaan welke Mega-trends relevant zijn en uitgelegd wat de Donuteconomy inhoudt en wat Sustainable Development Goal’s zijn.

  • Onderzocht wordt op welke van deze golven de organisatie mee kan surfen, op weg naar een duurzame toekomst.
  • Het onderzoek dient ook om er achter te komen welke golven het meest relevant en profijtelijk zijn voor ontwikkeling en groei.van de organisatie
  • de Sandwich techniek – waarbij er een display wordt samengesteld van mogelijke ’toepassingen’ – kan helpen om het denken over ‘oplossingen’ een boost te geven;
  • een Tour d’Horizon langs bedrijven / organisaties die (enkele van) de SDG’s omarmt en toegepast hebben, eveneens;
  • check en evaluatief nagaan van denkkaders, denkpistes en alternatieve data mining.

In fase IV wordt vervolgens nagaan waar mogelijke Innovation Sweet Spots en waar de (kansrijke) Blind Spots bij de organisatie zitten.
Aan de hand van visueel-creatieve methoden en technieken – o.a. Meta-Innovation en Innovation disciplines, Design en Lateral Thinking, Ontwikkelen van een Vraagcultuur, cultuur-schetsen, de Waardekaart van De Bono, Lean methode, Dynamische Oordeelsvorming, Economische, Politieke, Sociale en Financiële overwegingen, Innovatie types en de Innovatie Matrices, etc. – worden vervolgens de meest-belovende, eerste keuzes gemaakt

in fase V worden aan de hand van wensen, cultuur, gemaakte keuzes en scenario’s twee of drie opties voor een mogelijke toekomst ontworpen. Visuele creatieve technieken (Bell Mason, Blue Ocean scenario’s, Effecten arena’s, Board of Innovation business modellen, Wardley map, diverse Canvas modellen, socio- en infographics, ORAPAPA, Groeimotor en Vliegwielmodel, Go digital – Stay Human, Het Verzorgen van Sociale Initiatieven,  …) moeten de opties helder en duidelijk neerzetten en welhaast grijpbaar maken.

In fase VI wordt via filmisch vertellen – met de nodige aansprekende detaillering en voornaamste aangrijpingspunten – toegelicht hoe de organisatie de toekomst in zou kunnen gaan. Met indicaties voor een mensgericht veranderproces, adequaat change management aanpak, passend leiderschapsstijl en (mogelijke) hub-vorming.

Een Maquette, de meest relevante visuals en een aantal overall wandkleden van klittenband + iconen worden – met de nodige uitleg / infotainment – aan de organisatie overhandigd, zodat de basis van de organisatie ook kan zien waaraan gedacht en gewerkt is en als zodanig ook kan meedenken, meedoen en meebeslissen.

In fase VII worden directies / managers desgewenst bijgestaan met het in gang zetten en uitvoeren van de verkozen en geaccordeerde aanpak en veranderingen. Relatief kleine en ‘handzame’ projecten en activiteiten hebben daarbij – historisch gezien – de meeste kans van slagen. Grote, omvangrijke projecten zijn in de regel minder succesvol…

Toepassingen

Het concept is bijzonder geschikt voor middelgrote organisaties die – met ondersteuning van alumni of honours studenten – willen nagaan waar hun meest profijtelijke Innovation Sweet Spots liggen en waar de (hinderlijke >> kansrijke) Blinds Spots zitten

Het concept is ook goed te gebruiken bij Inspectiediensten die willen overgaan naar een vorm van Bestuurstoezicht bij specifieke (‘hinderlijke’) organisaties / bedrijven.
Ook voor audit-teams is het concept goed toepasbaar om medewerksters visueel duidelijk te maken waar kansrijke mogelijkheden liggen.

Het concept kan ook – in een speciaal toegesneden format – toegepast worden door bijvoorbeeld Media & Communicatie bedrijven of IT/ICT bedrijven om klanten te helpen bij hun (digitale) communicatie- en interactie-behoefte en hun cultuur – structuur.