+31 (0) 657 37 14 02 info@denhoed-co.nl
Overheid en Crises

Overheid en Crises

We hebben in een crisis altijd met onbekende zaken te maken. Kan de overheid die dan wel aan, zijn de huidige crises niet te groot?

Oorzaak crisis

Gaat het bij een crisis om het doorbreken van een normaal patroon?
En… hoe zie je de oorzaak van de crisis? Of ligt de oorzaak wellicht dieper omdat evenwichten zijn verstoord?
Denk aan klimaat, mens-natuur, ecologie-economie, rijk-arm, …
De vraag is of omgaan met onzekerheden, complexiteit en ontwikkelingen die direct ingrijpen op het leven en de samenleving, wel bij de overheid in goede handen zijn.
De indruk is van niet. De nadruk is komen te liggen op wat de overheid niet meer kan en niet op wat wel.

Politiek kijken

Overheid, er zijn op dit moment drie politieke opvattingen over hoe we naar de overheid kijken:

  1. De overheid staat ten dienste van economische groei van de private sector. De verantwoordelijkheid van de overheid is om, als het economisch, sociaal, cultureel slecht gaat, daar aandacht aan te besteden. Het succes van het private bedrijfsleven was de maat der dingen. Je kunt niet ongestraft bezuinigen, afslanken, etc.
  2. De overheid is een bedrijf met sterke nadruk op de kosten-baten. Vandaar de privatiseringen…
  3. De burger, als de homo economicus, is zowel kostenpost als klant. Nu ontwikkelt zich een tegenbeeld, de burger denkt sociaal en voelt zich verantwoordelijk…

Vragen

Dit overheidssysteem loopt op z’n laatste benen. Het probleem is, wat te doen aan de opvang van de gevolgen van de huidige en komende crises. Juist daar iets van de overheid vragen waar het systeem kraakt… Dat lijkt geen goede zaak.

Tot nu toe, bij groei, zijn de verschillen c.q. evenwichtsverstoringen – klimaat, mens-natuur, ecologie-economie, rijk-arm – alleen maar groter geworden. Hoe denkt de overheid de verschillen te gaan aanpakken en oplossen, in een tijd dat het slecht gaat? Refererend aan Albert Einstein, die zei al: “Het is waanzin steeds opnieuw hetzelfde te doen en dan verschillende uitkomsten te verwachten”.

De professionals op de ‘werkvloer’, het ziet er naar uit dat die de klos zijn. Bij die categorie komt de last van de crisis neer. Toen het goed ging, was er geen vuiltje aan de lucht. Maar, wat nu het slecht gaat…?

IJkpunt succes

Economische groei – via de private sector – is niet het ijkpunt van succesvol overheidsbeleid. Bij een recessie werd – indachtig de desbetreffende economische theorieën – getracht een economisch herstel met ruime publieke middelen te entameren, opgebracht door bezuinigingen op de publieke sector.

Voor de huidige en komende crises is dat geen adequate oplossing, er is geen recept via de orthodoxie van financiën. Het systeem is oud, vermolmd en vastgelopen. De crises biedt de kans om te bezien / te heroverwegen:

  1. de overheid is geen bedrijf;
  2. wat de normatieve content is;
  3. wat de grondregels in een democratische rechtsorde zijn.

Dialoog

We moeten groter denken, en kleiner doen. Ons bewustzijn verbreden en verdiepen en serieus, zonder vooroordelen of restricties, zoeken naar een gemeenschappelijk fundament. Het is de hoogste tijd om na te denken en de dialoog aan te gaan over meer en betere mogelijkheden om met complexiteit, onzekerheden en risico’s om te gaan. Bijvoorbeeld in de gezondheidszorg:

  • wat is daar meer aan samenwerking mogelijk?
  • hoe zit het met de verantwoordelijkheidsverdeling?
  • welke ruimte krijgen professionals?
  • wat is nu wel mogelijk wat eerder niet kon, ontzegd werd?

Een serieuze dialoog maakt mogelijk ook bespreekbaar:

  • waar begint en waar eindigt de verantwoordelijkheid van de politiek en de deskundigen?
  • een breder Europees beleid, breder Europees perspectief en een geopolitiek. En dan niet alleen op basis van een kosten-baten afweging.
  • de democratische rechtsorde, een (gemeenschappelijke) Europese cultuur, is die er wel?
  • gezondheidszorg, onderwijs, cultuur zijn de fundamenten van ons leven en niet de ornamenten…

Een verzachtend woord voor zittende politici is op z’n plaats, Je kunt als politicus nooit iedereen te vriend houden en tevreden stellen, wat je ook doet. “Damn if you do, damn if you don’t”, zeggen de Engelsen en dat heb ik goed in mijn oren geknoopt. Er zullen er altijd bij zijn die in hun gevoel ‘verlies leiden’ en ontevreden zijn met de gekozen oplossing en dat luid en duidelijk kenbaar zullen maken. Maar ook dat kan de start van een discussie c.q. dialoog zijn ….

Oerkrachten in een organisatie

Oerkrachten in een organisatie

Om zicht op en begrip te krijgen voor de drie oerkrachten in een organisatie, en om te leren werken met systemische vragen, nodigen wij je uit de volgende oefening te doen:

  1. kies een actueel probleem of issue in de organisatie. Het kan iets zijn in een team, het kan ook te maken hebben met een product of dienst. Of met een specialisatie of innovatie in de organisatie;
  2. beschrijf de situatie en het probleem in max. 250 woorden. Omschrijf zowel de zichtbare bovenstroom als de onzichtbare (gevoelsmatige) onderstroom;
  3. beantwoordt van iedere oerkracht de vragen, schrijf het antwoord op en spreek deze hardop uit. Zo voel je welke antwoorden bij jou resoneren en van belang zijn;
  4. zoom steeds verder uit en kijk naar het daaropvolgende grotere geheel – grotere systeem – met de oervragen in gedachte. Hoe verder je uitzoomt, hoe verder je van jouw eigen bereik vandaan komt. Besef dat in de praktijk alleen interventies en maatregelen binnen je eigen bereik succesvol kunnen zijn;
  5. het zicht op en de informatie uit het grotere geheel kan wel nieuwe oplossingsrichtingen en mogelijkheden opleveren. Bekijk welke nieuwe, nog onbenutte mogelijkheden er liggen om het probleem aan te pakken.

Oerkrachten en vragen

Oerkracht 1: systemisch insluiten

  • waar zoomen we precies op in? Wat raakt er dan op de achtergrond of uit beeld?
  • wat mag wel en wat mag niet gezien worden?
  • over welke belangrijke gebeurtenissen in de organisatie zou meer gesproken mogen worden?
  • wat moet je doen om erbij te mogen horen? Wat moet je doen om er niet meer bij te horen?
  • wat moet je opgeven of laten om er bij te mogen horen?

Oerkracht 2: systemische ordening

  • wie of wat krijgt steeds voorrang in de organisatie?
  • wat zijn de Leidende Principes van de organisatie, wie of wat zou op de eerste plaats moeten staan in de organisatie? Wie of wat op de tweede plaats?
  • wanneer en hoe is de organisatie werkelijk begonnen?
  • op welke wijze wordt het nemen en dragen van risico in de organisatie beloond?
  • wat zeggen medewerkers over het probleem?
  • wat zouden de oprichters van de organisatie over het probleem zeggen?

Oerkracht 3: systemisch evenwicht: balans in geven – nemen

  • waar in de organisatie wordt (te)veel gegeven?
  • wie of welke afdeling in de organisatie kan niet ontvangen, iets (aan)nemen?
  • wie of wat heeft belang bij een status quo? Wat mag er niet veranderen, waar zit de winst / het voordeel voor hen?

Wat is de prijs die de organisatie moet betalen om te veranderen? En wie betaalt deze prijs, waar komen de kosten te liggen? Waar komt, bij een verandering, de winst te liggen in de organisatie.

Vragen

Vragen

Vragen

Mensen produceren op grote schaal antwoorden op vragen. maar, welke vragen zijn er ooit gesteld en gelden die vragen nog steeds? Roepen die zogenaamde antwoorden geen twijfels en vragen op? Zijn we inmiddels niet verleerd om vragen te stellen?

Agenda’s

Vergaderingen worden meestal gehouden aan de hand van een agenda. Agendapunten worden doorgaans geformuleerd in termen van een subjectief, zoals onderwijs-innovatie, een PvA voor het KMO m.h.o.o. de Donuteconomy, uitwerking van de SDG’s, een duurzame strategie voor aannemers en baggeraars, e.d.  Waarover gesproken wordt zijn altijd vragen die zich hebben aangediend n.a.v. het onderwijs, de Donuteconomy, de SDG;s, etc. Zet die vragen dan ook op de agenda, dan weten de aanwezigen ook waarover het gaat.

Mijnen van vragen

Maak verder duidelijk wie de eigenaar van de vraag is, wie de vraag ‘gemijnd’ heeft, er wakker van ligt, er onder lijdt en z’n nek wil uitsteken om aan een oplossing voor die vraag te werken. Pas wanneer vragen een eigenaar hebben, kunnen ze serieus tot ontwikkeling komen en verkrijgen ze het vermogen om situaties in beweging te brengen.

Ook anderen kunnen het belang van de vraag inzien en deze gaan ‘mijnen’. Zo ontstaat er een groep van mede-eigenaren waardoor de kracht, om aan de beantwoording van de vraag te werken, toeneemt.

Functies goede vragen

Als een gesprek rond een vraag begint, dan blijkt de vraag een viertal wezenlijke functies te kunnen vervullen. Of de vraag – en het gesprek daarover – die functies gaandeweg ook vervult, bepaalt in hoge mate de kwaliteit van het gesprek.

Een goede vraag brengt motivatie en schept beweging. De vraag wordt inhoudelijk herkend en als zinnig beleefd. De mensen voelen zich erbij betrokken en stappen graag in het gesprek. Als de energie weglekt, kan het zijn dat de vraag beantwoord is of dat er eigenlijk een diepere vraag onder ligt. Of dat deelnemers – in plaats van vragen te stellen, met hun meningen, stellingnames of oordelen  – de discussie dwarszitten. Een dagelijkse communicatie is immers vaak een uitwisseling van oordelen…

Een goede vraag geeft ook oriëntatie en schept orde. De vraag maakt duidelijk wat er aan de orde is en wat niet. De vraag geeft aan de deelnemers een objectief referentiekader om bijdragen op te selecteren. Een diepgaande vraag zal niet altijd meteen beantwoord kunnen worden en aan de orde is dan ook een structuur in de tijd.

Een goede vraag schept een kader waarbinnen mensen elkaar kunnen bevragen. Enigszins wezenlijke vragen kunnen niet altijd direct en eenduidig beantwoord worden. Mensen kunnen elkaar bevragen op kennis en ervaringen, hun belang en hun betrokkenheid, gezichtspunten over oorzaken, opties voor oplossingen, enz. Een goede vraag schept ook de mogelijkheid om aan te geven van wie een substantiële bijdrage wordt verwacht  en waarom. En, om door te vragen op de onderlinge verhouding en bejegening. Het is een garantie dat de vraag en bijdragen veelzijdig belicht worden, er gaat iets ontstaan tussen de mensen en naar alle waarschijnlijkheid zal de oplossing door de betrokkenen gedragen worden.

Een goede vraag brengt ook de individuele mens in beweging doordat mensen zich bewust worden dat er wellicht manco’s zijn qua kennis, kunde en ervaring, qua project- en proces-vaardigheden, qua communicatie en interactie bekwaamheden. Ergo, dat er werk-aan-de-winkel is qua persoonlijke ontwikkeling.

Oordeelsvorming

Bij een oordeelsvorming spelen twee soorten vragen. De ken-vragen ontstaan uit de behoefte de wereld te begrijpen. Die behoefte heeft z’n wortels in een elementair beleven van een tekort of een gemis van een verhelderen begrip, een verklarende theorie, een integrerend concept, een meta-visie. Teneinde de verwarrende en onsamenhangende veelheid van waarnemingen en ervaringen doorzichtig, begrijpend en coherent te maken. De ken-weg leidt via het onderzoeken van feiten en begrippen tot inzichten.

De keuze-vragen ontstaan uit de behoefte de wereld te veranderen. Die behoefte heeft eveneens z’n wortels in een elementair beleven van een tekort en gemis. Er ontbreekt bijvoorbeeld kwaliteit, orde, rechtvaardigheid, milieubewustzijn, voldoend rentabiliteit, innovatief vermogen, etc. De keuze-weg leidt tot een oordeel van er te doen staat, tot beslissingen en een actieplan, tot beweging en een handelen.

Waar vragen we om

In het verlengde waarom we (vanuit een behoefte) vragen, ligt de vraag waar we om vragen. Het antwoord daarop gaat in drie verschillende richtingen. Een mens kan vragen om:

  • materiële zaken, consumptieve goederen, fysieke dienstverleningen. Het economisch leven vindt hier z’n aangrijpingspunt, de producent of adviseur die iets aanbiedt, vraagt er ook wat voor;
  • een relatie met genegenheid, erkenning, begrip, vertrouwen, gelijkwaardigheid, een ont-moeten. Dit is het hart van het sociale leven;
  • voeding voor de mind via de wetenschappen, de kunst en religies. Dit wordt verzorgd door het culturele leven.

In het omgaan met vragen, van jezelf net zo goed als die van een ander, is het niet onbelangrijk deze drie richtingen te onderscheiden en in het bewustzijn te hebben. Want bij het terugvertalen van de vraag naar de behoefte en van daaruit naar het elementaire tekort of gemis wordt niet zelden ontdekt dat de vraag-vlag de behoefte- en tekort-lading niet dekt. Omgekeerd, langs de piste van een tekort, via een behoefte, naar een wezenlijke vraag – waarbij de route soms twee keer wordt afgelegd – kan veel mis gaan.

Vragen beantwoorden

Het kan zijn dat er een situatie optreedt waarbij een vrager niet de juiste vraag stelt of een te eenzijdige. De vraagsteller heeft zelf een soort diagnose gesteld en komt met een vraag die het eindpunt is van een heel proces van denken en oordeelsvorming.

Als adviseur kun je het probleem tegenkomen waarbij een directeur  vraagt om zijn leidinggevenden een management cursus te geven omdat bij deze de nodige vaardigheden zouden ontbreken. Nader onderzoek kan aantonen dat hij de verkeerde diagnose heeft gesteld en daarmee om de verkeerde oplossing vraagt.

In één geval bleken de persoonlijke conflicten tussen de marketing leider en de productie bazen de oorzaak van het mismanagement te zijn. Daardoor werden er geen duidelijke afspraken gemaakt. De bazen moesten maar gokken wat er van hen verwacht werd, sloegen aan het improviseren en maakten daarbij natuurlijk fouten. Als gevolg daarvan werd het probleem als een opleidingsprobleem gedefinieerd. Voor de directeur was dit wellicht de gemakkelijkste oplossing (“ver van zijn bed door uitbesteding”) terwijl hij bij het oplossen van het conflict direct betrokken zou zijn…

Problem solving

Veel vragen hebben ook te maken met het zoeken naar een manier om het probleem op te lossen. De vraag is dan, is het een technisch probleem, een organisatorisch probleem, een financieel of economisch probleem, een sociaal-cultureel probleem, een juridisch probleem of …?

Het oplossen van het probleem valt onder de noemer van problem solving, het corrigeren van de afwijking zodat de oude situatie weer hersteld wordt. Volgens Peter Drucker een weinig creatieve en bovendien een nogal arrogante bezigheid. We hebben de norm gesteld en zo moet de werkelijkheid zich gedragen.

En als die werkelijkheid geen boodschap heeft aan onze norm en een afwijking tevoorschijn tovert, noemen we dat een probleem. Wanneer problemen hardnekkig terugkeren, helpt problem solving niet meer en wordt het tijd wat diepergaande vragen aangaande de normen te stellen en wellicht wat creativiteit en innovatievermogen er tegen aan te gooien (“opportunity grasping”)_…

Einduitslag denken

Einduitslag denken

Wat is het toch? Wat is het dat leidinggevend hun mensen confronteren met de einduitslag – met het resultaat – van hun denken. En de mensen niet meenemen in het proces hoe ze tot dat resultaat zijn gekomen. Hoe dat proces is verlopen. Welke vooronderstellingen en aannames daarbij zijn genomen. Het resultaat van het denken wordt gewoon medegedeeld. Als was het gegoten in beton.

Gewoon doen

Nu moet het gezegd worden dat veel medewerkers het ook wel gemakkelijk vinden als hun gewoon wordt verteld wat ze moeten gaan doen. Het ontheft hun van de verantwoordelijkheid voor de klus en je hoeft domweg alleen maar te doen wat jou gezegd wordt. En als het fout gaat, wel… dan is de baas de pineut. Want die heeft dit per slot van rekening toch verordonneerd?

Komt bij dat beslissingen vaak worden gepresenteerd als ware deze in beton gegoten. “Er is besloten door het hoger management en dit is wat we moeten doen. Het gaat nu om de implementatie en dat is jullie taak”. Wel, als er iets is dat weldenkende en betrokken medewerkers het gevoel geeft buitengesloten te worden, weggezet te worden als van nul-en-generlei waarde qua meedenken en meewerken, dan is het wel deze wijze van opereren door het hogere management.

Vaak komt er nog bij dat de bazen er zo’n half jaar over gedaan hebben om belangrijke beslissingen te overdenken en voor te bereiden. Beslissingen over veranderingen, innovaties, herstructureringen, andere markt- en klant-benaderingen, noem het maar op. Van de afdelingshoofden wordt dan verwacht dat ze alles binnen een week of zo gewoon regelen en van de mensen op de werkvloer en de verkopers wordt verwacht dat dit gisteren al is geïmplementeerd en men volgens de nieuwe ‘modus’ opereert. Vreemd dat er dan irritatie, weerstand, tegenwerking of zelfs werkweigering ontstaat…

Onvermogen of arrogantie?

Wat is het dat leidinggevenden hun beslissingen, hun besluiten, zomaar van boven naar beneden – of over de spreekwoordelijke schutting – denken te kunnen gooien? Is het omdat ze, als ze moeten uitleggen hoe ze tot die beslissingen zijn gekomen, dan denken te kwetsbaar te zijn? Of is het onvermogen? Of is het pure arrogantie? Wat doet leidinggevenden in deze tijd en op dit niveau nog zo denken en opereren?

Systemisch opereren

Uit de praktijk – en inmiddels in ruime mate beschreven in de literatuur – zijn voorbeelden hoe wel te opereren met meenemen in het proces van betrokken medewerken. Systemisch gezien is het van betekenis om mensen uit alle belangrijke systemen (lees afdelingen, maar ook afnemers en toeleveranciers) te betrekken. Dat kan in team-achtige verbanden, maar effectief ook in de verschillende fasen van het proces.

Uitermate belangrijk is gebleken om juist de vooronderstellingen en aannames te verwoorden en ter discussie te stellen. Want, indien hierin een verandering of verschuiving optreedt, dan zijn de mensen zelf veelal in staat om snel en adequaat te reageren op die nieuwe situatie.

Het andere, vaak onderbelichte punt is, dat mensen zich meer betrokken voelen bij hun organisatie als ze mee kunnen beslissen, maar ook dat gevoelens erkend worden en er mogen zijn. Zeker bij ingrijpende veranderingen is het managen van de onderstroom een onderbelicht kindje. Een verandering kan uiteindelijk het kind van de rekening worden als die onderstroom onvoldoende of inadequaat gehanteerd wordt.

Last, but not least. Het systemisch opereren kan ook inhouden dat een goed-gekozen verander-team vanuit de bestaande situatie gaat kijken waar de hick-ups liggen richting de verkozen koers of verandering. Waar het in de organisatie of bij de mensen niet stroomt, waar de keten het zwakst is en een verandering vertraagt of zelfs frustreert. Wat redenen of achtergronden zijn van deze tegen-krachten. Hoe deze te herkennen, te erkennen en te benaderen. En uiteindelijk ook te hanteren en op te lossen.

Human Design

Human Design

Er worden mij vaak vragen gesteld over Human Design: “Wat heeft het jou gebracht?”, “Kun je het mij uitleggen in Jip en Janneke taal?”, “Hoe gebruik je het”…

Over Human Design

Voor mensen die in het Human Design systeem zijn gedoken, is het lastig om uit te leggen waar het precies over gaat. De meesten vertellen iets over de Oosterse en Westerse filosofieën annex wetenschappen die er aan ten grondslag liggen. Daar komen ze dan nog wel uit.

Ze stranden meestal bij de uitleg over wat Centers, Channels en Gates zijn, de relatie met de Genetica en de complexe geboortedata berekeningen. Ze raken verstrikt in het overbrengen waar het in de kern over gaat.

En toch, het is simpel. Alles wat er gebeurd in deze wereld, alles wat betreft leven op deze aarde, de totaal-som van een leven, is het gevolg van keuzes. Indien je terugkijkt op jouw levenspad, dan is het duidelijk dat het de keuzes langs de route waren, die bepalend zijn geweest.

Uniek

Elk van ons is uniek. We zijn bedoeld om ons te specialiseren en om specifieke rollen te spelen. Echte acties en zelf-expressie komen voort uit een innerlijke waarheid en kracht, die in elk van ons aanwezig is.

Human Design beeldt jouw unieke menselijke configuratie uit. Je bent krachtig en succesvol als jouw acties en communicatie in lijn zijn met jouw eigen natuur, vermogen en gaven. De informatie in een Human Design chart helpt jou om bij moeilijke keuzes prioriteit te stellen naar welke gut feelings, gevoelens, instincten of intuïties je wilt luisteren.

Elke configuratie of design heeft zo z’n eigen Strategie en Autoriteit die ons helpen – gidsen – bij onze besluitvorming en keuzes. Het doel van het HD systeem is om mensen te helpen om innerlijk kracht en helderheid te krijgen en om hun sterktes, gaven en purpose te ontdekken.

Onze aangeboren intelligentie

Human Design is een systeem om te onthullen wie we werkelijk zijn onder al die lagen van conditionering die we gedurende ons leven rondom ons hebben opgebouwd. We komen allemaal in dit leven met een instinctieve kennis over onze waarheid en ons levenspad. Net als met een aangeboren intelligentie die ons vertelt welke beslissingen te nemen in elke gegeven situatie.

In Human Design noemen we deze aangeboren intelligentie onze Autoriteit. De druk en invloed van de sociale structuur om ons heen kan onze Autoriteit doen verstommen en bezoedeld hebben. We vervallen dan in de valse veronderstelling dat alle beslissingen in ons leven door onze hersenen, en alleen door ons hersenen, genomen kunnen worden.

Jouw Human Design chart is jouw geïllustreerde gids om je terug in contact te brengen met jouw Autoriteit. Human Design gaat over authentieke keuzes maken als jezelf. Het is voor veel mensen moeilijk te begrijpen dat onze hersenen niet verantwoordelijk kunnen zijn voor ons leven. Het is moeilijk te accepteren dat jouw hersenen niet de echte autoriteit zijn in dit leven, dat kunnen ze niet zijn.

Hersenen

Jouw leven heeft vorm gekregen door de keuzes die jij gemaakt hebt. Dat is hoe je navigeerde in deze wereld. En waar we gewend zijn met onze hersenen beslissingen te nemen, veel vaker dan gewoon zijn deze tekortgeschoten in het omgaan met die enorme taak. Waar het een uitzonderlijk gereedschap is, ze zijn eenvoudig gelimiteerd waar het aankomt op het navigeren in het leven.

Onze hersenen analyseren en meten, en trachten uit te werken wat de voor- en nadelen zijn bij de grote beslissingen in het leven. Maar al doende eindigen we niet altijd effectief of betrouwbaar als het aankomt op het gidsen van ons in de juiste richting. Geconfronteerd met grote beslissingen biedt Human Design een oplossing. Gebruik jouw specifieke Strategie en Innerlijke Autoriteit om besluiten te nemen die je kunt vertrouwen en waarop je kunt bouwen.

Mechanics

Het is iets om alom te vatten bij deze systeem-mechanica. Omdat we objecten zijn die zich door deze wereld bewegen, betekent het maken van keuzes, het nemen van beslissingen, letterlijk het navigeren in de wereld. Het is de wijze waarop jij je voortbeweegt op deze aarde. En door dat correct te doen, verkrijg je jouw leven.

Laat jouw hersenen al het meet-werk doen wat het wil, maar reserveer het maken van de keuzes voor jezelf, voor de essentie die je bent. Jouw Strategie en Innerlijke Autoriteit zijn er voor jouw keuzes, jouw beslissingen. Zo kun je op een juiste wijze met jouw leven succesvol navigeren in deze wereld.

Lerende Organisatie

Lerende Organisatie

Lerende Organisatie

In een lerende organisatie zijn denken en doen gekoppeld. Leren en presteren zijn integraal verbonden. Door een directe feedback over de kwaliteit van prestaties, individuele en groepsgewijze reflecties en continue aanpassingen op basis daarvan.

Collectief leren

Wierdsma en Swieringa hebben in 2011 gesteld dat verandering tot stand brengen een vorm van leren is, zowel op individueel niveau als op groepsniveau. Zij hebben 3 niveaus van leren beschreven: het enkel-, het dubbel- en het drieslag leren.

Een lerende organisatie is een organisatie die zich continu en op alle niveaus aanpast aan de voortdurende veranderingen in haar omgeving.

Een simple stap is voldoende. Begin klein en bottom-up.

Organisatieveranderingen bestaan uit het veranderen van en door individuen. Een individuele herbezinning leidt tot collectieve herbezinning. Veranderingen in een organisatie worden bereikt door de onderlinge afhankelijkheid die zich combineert met de eigen zelfstandigheid.

Enkelslag leren: regels

Bij enkelslag leren wordt er geleerd op het niveau van regels en de praktische uitvoering. Enkelslag leren gaat over oorzaak en gevolg denken, waarbij de benadering vooral instrumenteel is.

Het leidt tot verbetering van de bestaande regels zonder dat de onderliggende inzichten en principes ter discussie worden gesteld.

Met regels worden alle expliciete en impliciete aanwijzingen bedoeld omtrent het gewenste gedrag van de organisatieleden. Wat moeten en mogen wij? Het waarom van de bestaande regels staat niet of nauwelijks ter discussie. Nieuw gedrag ontstaat door aanpassing van de regels

Dubbelslag leren: inzichten

Bij dubbelslag leren veranderen gaat het niet alleen om het veranderen van regels, maar juist om het ter discussie stellen van de achterliggende  en onderliggende regels en de daarbij behorende inzichten. Daardoor worden achterliggende inzichten vernieuwd.

Dit vraagt een hoger niveau van inzicht en er zijn vaak meer mensen bij betrokken. Dubbelslag leren richt zich op vernieuwing, en juist dat leren veroorzaakt regelmatig conflicten.

Het gaat om het stellen van Waarom vragen. De categorie is weten en begrijpen. Het leren speelt zich af op een abstracter niveau. De vraag is niet meer wat je doet, maar waarom doen we het zoals we het doen? De 5x Waarom-methode kan goed van pas komen. Nieuw gedrag ontstaat omdat men nieuwe inzichten opdoet en inzet.

Drieslag leren: principes

Bij drieslag leren worden essentiële principes en waarden waarop iemands leven, baan en organisatiebeeld is gebaseerd ter discussie gesteld en heroverwogen. Kortom, de missie, visie en identiteit van een organisatie staat ter discussie.

Drieslag leren is uitdagend omdat vanzelfsprekendheden ter discussie worden gesteld en dat men het oude vertrouwde los laat door nieuwe principes te ontwikkelen. Drieslag leren richt zich op ontwikkeling en men noemt dit ook een leren op identiteitsniveau.

Drieslag leren betekent een ter discussie stellen van de essentiële principes waarop de organisatie is gebaseerd. Het gaat om het stellen van de kernvragen zoals: “Wat willen wij zijn met elkaar?” “Hoe willen wij met elkaar omgaan om dat te bereiken?” En vooral: “Welke intrinsieke wil is er om te veranderen?” Drieslag leren is van belang voor het creëren van eigenaarschap bij medewerkers.

Hoe kom je tot drieslag leren?

Door het onderzoeken en bespreekbaar maken van persoonlijke waarden en principes van en deze aansluiten met de visie en onderliggende principes en waarden van de organisatie. Het gaat hier om het samen willen en kunnen doen, dus niet door het opleggen van waarden en principes.

Dat organisaties blijvend moeten veranderen is duidelijk. Lerende organisaties dienen Wendbaar en Agile te zijn. Het hanteren van een methodiek als collectief leren is dus vanzelfsprekend.

Dit vraagt om het opstarten van gesprekken over de huidige werkwijze en overtuigingen. Je kijkt daarbij niet alleen naar wat men doet, maar stelt ook de Waarom vraag. Denk daarbij ook aan de IJsberg van McLelland en de Leercyclus van Kolb. De genoemde leerniveaus lijken ook veel op de Gouden Cirkel van Simon Sinek.

Nuttige websites:

– https://www.agile4all.nl/collectief-leren-enkel-dubbel-en-drieslag-leren/

https://petersnijders.info/drieslagleren/

https://www.agile4all.nl/wat-is-teamleren-volgens-bijlsma/

https://www.agile4all.nl/wat-is-de-taxonomie-van-bloom/