+31 (0) 657 37 14 02 info@denhoed-co.nl

Het familiebedrijf bestond al meer dan twintig jaar. Het had goede producten en een stabiele, solide markt. De directie was degelijk en het management-team bestond uit goede managers. Ze pasten tezamen goed op de winkel en regelden zaken betrouwbaar en correct af. Het bedrijf had goede contacten met de bestaande klanten. De mensen die er werkten stonden bekend als vak-gedreven en bekwaam …

JEUGD IN AANTOCHT

De directie was zich er van bewust – met de ‘jeugd’ in aantocht – dat voor de toekomst, in een steeds globalere, turbulentere en concurrerende wereld, andere bestuursvaardigheden nodig waren. Ook voor een eventuele verdere groei waren andere vaardigheden nodig. Dat heet: zo’n 5-10 jaar vooruit kunnen en durven te kijken, een visie opstellen, kernwaarden benoemen, een purpose aangeven … Want pas dan kun je eigenlijk bewust en fatsoenlijk delegeren en om verder door te groeien moet de directie ook correct weten te delegeren. Per slot zou een ieder in het bedrijf – ook de familie-jongeren – op zijn / haar niveau de ’juiste’ beslissingen moeten kunnen nemen …

Men overdacht om zonodig iemand van buiten aan te trekken voor de ‘Toekomst’. Het formuleren van een visie, de kernwaardes ‘boven water halen’, een hoger doel benoemen, dat vraagt om diepgaande overleggen, vergaande persoonlijk gesprekken en een overall plaatje van de situatie.

TOEKOMST EN GROEI

Voor een toekomst en een verdere groei zijn ook nieuwe klanten, een nieuwe markt en misschien ook een nieuwe structuur en werkwijze nodig. Wellicht ook nieuwe producten en diensten… Allemaal vragen die gaandeweg invulling dienen te krijgen, in een bepaalde, gemeenschappelijke, familie-sfeer. Gebaseerd op een inspirerende visie, de kernwaarden en een aansprekende purpose …

De directie en het management dient te gaan lopen op twee benen. Eén been voor de korte termijn en eentje voor de langere termijn … En daar een goede balans in zien te vinden. Het betekent ook een discussie over de verdeling van de taken en verantwoordelijkheden, over de resources, over de gelden/ investeringen. Over het aantrekken van de ‘juiste’ externe mensen, vreemd kapitaal en mogelijke partners voor de  innovatie, co-productie en afname …

Zo’n vernieuwingsslag betekent ook dat er gediscussieerd en geleerd dient te worden over hoe dingen in de toekomst aangepakt moeten worden. Over het maken van fouten (niet te veel svp), over gezamenlijke verantwoordelijkheden (bijv. t.a.v. de gewenste kwaliteit), over het beloningssysteem (niet elkaars concurrent zijn), over het creëren van helden-verhalen, over taalgebruik en humor, over ….

PROJECTTEAMS

Hier komt het werken in (project)teams om de hoek kijken. Waarbij elk project en/of elk team een eigen wijze van opereren kan creëren, omdat dat in hun ogen het meest succesvol is. En lachen om de fouten die ze maken. Zich gaandeweg bekwamen en trots zijn op de vooruitgang die ze boeken  …

Het project liep van geen kant. En het was een belangrijk project. Althans dat had de twee-mans directie hem te kennen gegeven toen hij als projectmanager werd gevraagd dit project te gaan trekken. Hij had maar al te graag ‘ja’ gezegd, omdat hij nu wel eens een echt en groot project wilde doen. De technisch directeur gaf hem vervolgens de globale outlines en de verwachte output van de machine aan. Het moest een machine worden, in spin-vorm, die kwalitatief hoogwaardige, multi-layer, ‘smart’ producten kon maken. De verwachtingen waren hoog, het project was volgens de marketing directeur ook absoluut top-prioriteit. Hij had al twee grote klanten met belangstelling…

Nu was hij ten einde raad want elke keer als er wat progressie was, werden zijn beste mensen weer van het project afgehaald om ergens anders ‘brand te blussen’. Ook werd er regelmatig materiaal weggehaald voor een ander, ‘dringender’ project. Het bedrijf groeide als kool, was uitermate succesvol met haar nieuwe product, haalde nu ook veel grote klanten binnen maar kon de vele projecten amper aan. De cowboy-mentaliteit deed daar ook geen goed aan. De stijl van de directie was er eentje van ‘the stick and carrot’, oftewel “aaien en krabben” zoals ze zelf zeiden.

COACHING

“Haal maar wat coaching voor jezelf en wat teambegeleiding’ was het antwoord van de directie op zijn geklaag. Na het verhaal aangehoord te hebben, was denHoed & Co* snel klaar met een suggestie. “Het lijkt er op of jij met jouw project niet erg serieus wordt genomen. Ons voorstel zou dan ook zijn om het probleem neer te leggen daar waar die hoort, namelijk bij de directie. Het is hun project, niet die van jou. En als eigenaar zijn zij verantwoordelijk voor de resources en de uiteindelijke voortgang van het project. Maak duidelijk wie en wat je nodig hebt en stel dan drie opties op.

OPTIES

Optie 1 gaat uit van de permanente beschikbaarheid van de mensen hier uit het bedrijf en optie 2 gaat uit van een permanent team van mensen intern en extern. Die externe moet je dan gewoon kunnen inhuren. Dat gaat wel extra geld kosten dus jouw budget moet omhoog. Het alternatief is natuurlijk: doorgaan zoals nu gebeurt. Maak hun heel duidelijk hoe het verloop is en wat de voortgang van het project zal zijn.

Zo gezegd, zo gedaan. De projectmanager ging – weliswaar met knikkende knieën – naar de directie want die stond niet direct bekend als erg meevoelend. Na wat scherpe vragen, was het wel snel duidelijk dat optie 2 de beste keuze zou zijn, wilde de directie het project nog voor het jaareinde rond hebben. De directie begreep maar al te goed dat wilde dit project slagen zij zich ook als echte eigenaars moesten gedragen. De externe inhuur en de tweewekelijkse meetings met de directie zorgden er voor dat het project ging lopen en een succes werd.