Blue Ocean canvas

Chan Kim en Renée Mauborgne beschrijven hun Blue Ocean Strategy canvas als een actie-raamwerk dat op een grafische wijze het strategische landschap en de toekomstige vooruitzichten van een organisatie in één simpel plaatje weet te vangen.

Waardencurve

De horizontale as omvat een serie factoren of aspecten waarmee de organisatie de competitie aangaat of waarin zij investeert. Op de verticale as staat het aanbod niveau dat kopers ontvangen van ieder van deze factoren of aspecten.

Een waardecurve – of strategisch profiel – is de grafische afbeelding van de relatieve prestatie van de organisatie, bekeken over het geheel van de competitieve factoren of aspecten in de branche.

Twee doelen van het canvas

Het Strategy canvas bedient in wezen twee doelen. Het geeft – met de factoren en aspecten – het huidige speelveld aan waarop de belangrijkste spelers competitie bedrijven. En, het zet organisaties er toe aan om de focus te verleggen naar alternatieven en naar de niet-klanten. En om te visualiseren wat hoe een blauwe oceaan strategie ervoor kan zorgen weg te blijven van de rode oceaan realiteit.

Het ERRC grid

Het Eliminate-Reduce-Raise-Create grid is een essentiële tool in de Blue Ocean strategie. Het zet organisaties aan simultaan te focussen op het elimineren of verminderen én het vermeerderen of creëren van factoren od aspecten bij het ontsluiten van een blauwe oceaan.

De Byers-Utility-Map

Op de Byers-Utility-Map wordt op de horizontale as de Byers-Experience-Cycle uitgezet en op de verticale as de Utility-Levers.

De Byers-Experience-Cycle kan gewoonlijk opgebroken worden in een cyclus van zes fasen, die min of meer sequentieel lopen van aankoop tot afschaffen. De utility levers behelzen de gebruiksfacetten, de wijze waarop het product of de dienst gebruikt wordt.

Business Model canvas

Om de Blue Ocean strategie toe te passen, is het ook mogelijk om te beginnen met de Business Model canvas die de organisatie / het bedrijf omschrijft. Om vervolgens naar het canvas te kijken vanuit drie verschillende perspectieven, namelijk het kosten perspectief, de waarden propositie en klanten segmenten.

Kosten perspectief

Identificeer vanuit het kosten perspectief de infrastructurele elementen met de hoogste kosten, en beschouw wat er gebeurt in het model als deze worden geëlimineerd of gereduceerd.

Overweeg dan de infrastructurele investeringen die je zou kunnen plegen, of waar je verbeteringen zou kunnen aanbrengen, en beschouw wederom wat er gebeurt in het model.

Waneer je naar het model vanuit het kosten perspectief kijkt, vraag jezelf dan het volgende af:

• welke activiteiten, resources en partnerships brengen de hoogste kosten mee?
• wat zal er gebeuren als je sommige van deze kostenfactoren reduceert of zelfs elimineert?
• zou je waarden-loze of kosten-dragende elementen kunnen vervangen, bijvoorbeeld door dure resources, activiteiten of partnerships te reduceren?
• welke waarde kan worden gecreëerd door het overwegen van nieuwe investeringen?
• hoe zullen de veranderingen die je overweegt vanuit een kosten perspectief, de waarden propositie en de klanten-kant van het model beïnvloeden?

Waarden propositie perspectief

Beschouw vervolgens het business model vanuit het perspectief van de waarden propositie en bekijk welke nieuwe waarden kunnen worden gecreëerd of vermeerderd. Bekijk dan welke waarden kunnen worden geëlimineerd of verminderd.

Waneer je naar het model vanuit het perspectief van de waarden propositie kijkt, vraag jezelf dan het volgende af:

• welke minder waarden-volle kenmerken of diensten zouden geëlimineerd of gereduceerd kunnen worden?
• welke kenmerken of diensten kunnen verbeterd of gecreëerd worden teneinde een waarden-volle, nieuwe klanten-ervaring te produceren?
• wat zullen de kosten-implicaties van veranderingen in de waarden propositie kunnen zijn?
• hoe zullen de veranderingen bij de waarden propositie de klanten zijde van het model beïnvloeden?

Klanten perspectief

Beschouw tenslotte het business model vanuit het perspectief van de klanten en bezie op welke nieuwe klanten segmenten gefocust zou kunnen worden. Bekijk dan welke klanten segmenten geëlimineerd of gereduceerd kunnen worden.

Waneer je naar het model vanuit het klanten perspectief kijkt, vraag jezelf dan het volgende af:

• op welke nieuwe klanten segmenten zou je je kunnen focussen en welke segmenten zou je mogelijk kunnen reduceren of elimineren?
• welke jobs willen nieuwe klanten segmenten absoluut geklaard of vervuld hebben?
• hoe willen nieuwe klanten bij voorkeur bereikt worden,  en wat voor soort relatie zou deze verwachten?
• wat zijn de kosten implicaties bij het bedienen van deze nieuwe klanten segmenten?
• welke effecten zouden het toevoegen of elimineren van klanten segmenten op de waarden propositie hebben?