Business Model en Ecosystem Mapping
Business Model en Ecosystem Mapping is een visuele methode om business processen in kaart te brengen. Om zo – bij voorkeur in teamverband – brainstormend en creatief te bekijken waar en hoe innovatie en groei tot stand gebracht kunnen worden.
Visuele mapping
Business Model en Ecosystem Mapping is een uitstekende methode om in deze dynamische wereld en digitaal tijdperk te onderzoeken waar de mogelijkheden tot innovatie, groei en expansie voor de business liggen. De methode leent zich ook om het eco-systeem van het bedrijf eens goed in kaart te brengen om te bezien waar daar de mogelijkheden liggen.
Business Model en Ecosystem Mapping is afgeleid van Project Management, Chemische Technologie Process methoden en modellen van de Board of Innovation. Business Model en Ecosystem Mapping kent evenzo drie soorten bouwstenen: spelers, uitgewisselde objecten en onderling processen. De onderlinge processen en interactie tussen de spelers wordt door pijlen gemarkeerd en op de pijlen worden de uitgewisselde objecten – of in uitzonderlijke gevallen proces-activiteiten – aangegeven.
Eén van de bedrijven die zeer inspirerend en vooruitstrevend is in het visueel neerzetten van een business model is de reeds genoemde Board of Innovation. Voorbeelden van hoe zij dat doen, met in hoofdzaak 6 spelers en 10 objecten, zijn te vinden op:
https://www.boardofinnovation.com
https://www.boardofinnovation.com/tools/
Spelers en Objecten
Voor de Europese en met name de Nederlandse situatie hebben we een wat uitgebreider model ontwikkeld. Te meer omdat in de huidige tijd meer spelers – waaronder overheden, actiegroepen en gepassioneerde jongeren – zich zijn gaan bemoeien met de maatschappelijke relevantie en impact van organisaties. De uitgebreide variant omvat een white board én een black board om alle spelers en interacties te kunnen weergeven.
Als spelers onderscheiden wij een 10-tal type spelers: 1. het eigen bedrijf of de organisatie, 2. de klant(en) / consumenten, 3. toeleveranciers, 4. andere bedrijven, 5. platforms of intermediairs, 6. financiers (banken, verzekeraars, money lenders, …), 7. kennis instellingen, 8. de overheid c.q. overheden, 9. de individuele persoon (ZZP’er, vrijwilliger, gepassioneerde burger, …) en 10. NGO’s (incl. vrijwilligersorganisaties, buurten, actiegroepen, …).
Als uit te wisselen objecten hebben we er zo’n 20-tal onderscheiden. Te beginnen met: 1. product, 2. services, 3. data, 4. experience, 5. geld, 6. ‘minder’ geld, 7. credits, 8. uitwisseling van mensen, 9. materiaal, 10. materieel.
Daarnaast is er bijna altijd sprake van een toe-/afname c.q. uitwisseling van: 11. exposure, 12. reputatie, 13. kennis en ervaring, 14. gebruik van equipment, 15. rechten.
In hun context dient bijna elke business rekening te houden met: 16. de wet c.q. overheidsbepalingen, 17. grondstoffen (incl. aan-/afvoer lucht, water, energie, ..), 18. license to operate (incl. plaats van vestiging, infrastructuur, opslag van ..), 19. maatschappelijke / regionale of fan based / geïnvolveerde invloeds- of machtsposities, 20. economische / sociale cycli (met een crisis per 7-8 jaar).
Qua pijlen kan er uit een drietal typen gekozen worden: een ‘vaste’ pijl voor een levering, een pijl met een stippellijn-motief voor een invloeds- of machtspositie en een pijl met een ketting-motief voor een samenwerking.
Start-ups
Voor start-ups, maar ook voor uitvinders en ontwikkelaars, gebruiken we een business model van de Innovation Board om uitleg te geven hoe e.e.a. in de invention business werkt. Het voorbeeld wat wij laten zien, is dat van het USA-based invention-platform Quirky. Van daaruit gaan we of verder met een verkozen invention platform of met het uitwerken van de business mapping door te onderzoeken welke spelers en welke objecten toegevoegd kunnen worden aan het concept business model van de start-up.
Gevestigde bedrijven
Ook voor gevestigde bedrijven, instellingen of organisaties gaan wij veelal uit van de business model voorbeelden, die de Board of Innovation op internet heeft geplaatst. Waarom het wiel opnieuw uitvinden als deze al conceptueel is geschetst?
Zaak is om zo’n schets als uitgangspunt te nemen, nader te beschouwen en toe te spitsen op de desbetreffende organisatie en haar strategische of innovatie dan wel groei vragen. Met meestal een diepgaande check op, zinvolle uitbreiding van of een nader specificeren van spelers en objecten. Voorwaar, heerlijk teamwork!