Crafting strategy

Mintzberg beschrijft in zijn artikel over Crafting Strategy hoe top-managers, uit een soort ijdele hoogmoed, denken de toekomst te kennen of te kunnen maken door omvattende strategieën te concipiëren. Deze worden dan van bovenaf aan geïmplementeerd en vervolgens geoperationaliseerd.

Kern strategie

De kern van dat soort strategieën is redenerend, met een rationele controle, een systematische analyse van concurrenten en de markten, van de sterktes en zwaktes van de organisatie. De combinatie van deze analyses moet leiden tot doorzichtige, expliciete, compleet opgeblazen strategieën. Die strategieën blijken echter zelden te werken, maar de managers leren daar helaas weinig van.

Vraag en antwoord

Ze zeggen dan: “we hebben een aantal invloedsfactoren over het hoofd gezien, andere overschat of onderschat”. Of: “we moeten beter analyseren en de modellen waarin alle variabelen met elkaar in wisselwerking worden gebracht, beter doorrekenen”.

Dat herhaalt zich zo enkele keren. De managers zouden zich de vraag moeten stellen: “is het misschien zo dat we de toekomst niet hoeven te maken? Met andere woorden, is het niet zo dat die al ergens waarneembaar en voorspelbaar is?.

Frontliners

Het antwoord van Mintzberg is: “Ja, en wel aan het front waar in de verkoop, in de distributie, in de inkoop, in de productie, in de administratie, in de R&D de front-werkers op de bodem of aan de uiterste periferie van de organisatie in aanraking komen met klanten, leveranciers, dienstverleners, ambtenaren, concurrenten, start-ups en newby’s, etc.”

Where the rubber meets the road

Daar, in de periferie, leven de echte vragen, daar is de toekomst al aanwezig. “That’s where the rubber meets the road”. Managers zouden met de grootste interesse en openheid moeten leren luisteren naar de ervaringen van deze mensen en deze ervaringen vervolgens naar boven toe moeten vertalen en verdichten tot strategie.

Het punt van Mintzberg is dat het beeld van het creatief en al lerende bouwen (crafting) van een strategie beter aansluit bij de bestaande effectieve strategieën. Het beeld dat een strategie vooral een planning inhoudt, misleidt organisaties die zoiets zonder reserves omarmen.

Andere benadering

Het bouwen (crafting) van een strategie vraagt om een geheel andere benadering. Daar horen traditionele vaardigheden bij, toewijding, perfectie door meesterschap tot in details.

Mintzberg verwijst dan – qua beeld voor de crafting strategy – naar de pottenbakker die met z’n vakmanschap en verstand van zaken (klei) met toewijding en in een creatieve mood z’n potten maakt. En afhankelijk van de vraag, zijn interesse en de ontwikkeling van zijn vakmanschap zullen de potten in de tijd veranderen van vorm en toepassingsmogelijkheden. Daar zal dan ook een trend in zichtbaar worden….

Wat evident naar voren komt, is dat niet zozeer het denken en redeneren belangrijk is als wel involvement, een gevoel van intimiteit en harmonie met de onderhanden materialen en de mensen. Dat kan zich alleen ontwikkelen via een jarenlange ervaring en betrokkenheid. Het formaliseren en de implementatie vormen in deze context samen een vloeiend leer-proces van waaruit creatieve strategieën zich ontwikkelen.

Deliberate en emergent

In de praktijk zal een effectieve strategie op twee benen lopen. In de theorie heet dat een deliberatie (bewust) en een emergent (laten ontstaan) strategie. Effectieve strategieën duiken soms op de meest vreemde plaatsen op, ontstaan en ontwikkelen zich via de meest onverwachte middelen. Anders gezegd, er is eigenlijk geen beste manier om een strategie te maken.

Paraplu en process strategie

En toch, bij een business bijvoorbeeld die een grote expertise en creativiteit vraagt, lijken in de praktijk een Paraplu strategie (brede richtlijnen van boven, detail-uitwerking beneden) en een Process strategie (welbewust en ietwat gecontroleerd laten ontstaan) de absolute voorkeur te verkrijgen en het best tijdsbestendig en de meeste kans op langdurig succes te hebben…