Procesrollen
Het verbeteren van de organisatie kunnen we beschouwen vanuit de vier verschillende rollen. Achtereenvolgens zijn dat de Ontwerper, de Journalist, de Lijnverantwoordelijke en de Procesverantwoordelijke.
Kader
In het kader van procesmanagement kan gekozen worden voor de rolinvulling volgens de SqEME methodiek. Het werken met deze methodiek en het verbeteren van de organisatie kunnen we beschouwen vanuit de vier verschillende rollen. Achtereenvolgens zijn dat de Ontwerper, de Journalist, de Lijnverantwoordelijke en de Procesverantwoordelijke.
De Ontwerper
De Ontwerper is de persoon die is aangesteld om modellen te maken, procedures te bedenken en beleidsplannen mee op te stellen. Niet zelden is dit een echte professional met kennis van regelgeving, certificering, procedures en modelconventies die weet hoe hiervan een consequent en kloppend procesplaatje uit te fabriceren is. Ontwerpers geloven in de maakbaarheid van de organisatie; als een proces goed is vastgelegd dan zal de organisatie ook beter gaan werken. Als iedereen zich er maar aan houdt. Een echte procesontwerper wordt een deskundige op het proces en weet als geen ander wat het proces behelst. De ontwerper wordt meestal ingezet als ondersteuning bij een werkgroep en doet zo het betere secretaris-werk. Procesontwerpers zijn gefocust op de juiste volgorde, het voorkomen (of vastleggen) van uitzonderingen en afwijkingen en vastleggen van de formele organisatie-afspraken.
De ontwerper is veelal een blauwdrukdenker in termen van de Caluwé en Vermaak en beschouwt de organisatie dan ook als een “geoliede machine” waarin regels en sturing de samenwerking tussen de delen bepalen. Ervaren ontwerpers kunnen patronen herkennen en daarmee snel slagen maken. Er is wel een risico dat de organisatie zich minder goed herkent in het ideale procesplaatje, maar volgens de ontwerper is het echt goed zo.
In de vorige hoofdstukken is beschreven hoe vanuit verschillende perspectieven, de vensters blauwdruk, berichtenverkeer, bureaublad en bestek, procesbeschrijvingen en –modellen ontwikkeld kunnen worden om grip te krijgen op, en begrip van de kwaliteit van de organisatie.
Veelal komen deze procesbeschrijvingen en –modellen in eerste instantie tot stand in een projectmatige aanpak. Er wordt in een korte periode veel energie gestoken in het verkrijgen van een tastbaar resultaat. Met het hebben van procesbeschrijvingen en -modellen alleen ben je er echter nog niet. Organisaties zijn immers volop onderhevig aan verandering zoals nieuwe technologische mogelijkheden waaronder de ICT, veranderende wet- en regelgeving, nieuwe inzichten over de productie of dienstverlening, en veranderingen door bewegingen in de markt.
Het beschrijven en verbeteren van de processen in een organisatie kent in de regel een heldere projectstructuur. Op basis van een duidelijke doelstelling, bijvoorbeeld certificering van de bedrijfsvoering op basis van de ISO 9001:2000, brengt de ontwerper de processen in kaart en worden noodzakelijke verbeteringen doorgevoerd. Vanuit de huidige manier van werken wordt de blauwdruk van de bedrijfsvoering gemaakt, het berichtenverkeer uitgewerkt en het bestek, in termen van de concrete taakverdelingen en voorzieningen, geïmplementeerd.
Feitelijk wordt er een rondgang over de vensters van de SqEME-benadering voor procesmanagement gemaakt. De procesontwerper kiest bijvoorbeeld voor de start vanuit het Bureaubladvenster, de aanvangstoestand van de processen, om via de andere vensters, inclusief diverse iteratieslagen, weer in het vernieuwde bureaublad te arriveren.
Deze nieuwe toestand zou overeen moeten komen met de doelstellingen van het project. Deze beweging is dan ook beter aan te duiden als een spiraalbeweging dan een cirkelbeweging. Het project onder leiding van de projectmanager heeft voor de organisatie verbeteringen opgeleverd ten aanzien van de concrete procesuitvoering en het procesbewustzijn van de organisatie.
De ontwerper draagt aan het eind van het ontwerptraject het materiaal en de organisatie weer over aan het management van de staande organisatie. Als de spiraal goed is doorlopen, zal de projectmanager de verbeterde bedrijfsvoering dan moeten opleveren, het stokje moeten overdragen, aan een al of niet nieuw geïnstalleerde procesverantwoordelijke. Het is de taak van deze procesverantwoordelijke om deze op gang gebrachte spiraalbeweging zorgvuldig te continueren of te versterken.
De Journalist
De Journalist heeft een andere taakopvatting dan de ontwerper. Een journalist gaat op zoek naar verhalen en probeert zo goed mogelijk waar te nemen wat er gebeurt. Vanuit deze waarneming geeft hij betekenis aan de organisatie. Hij probeert zo objectief op te tekenen wat mensen drijft en welke krachten een rol spelen. De interactie en invloeden van buitenaf (klanten) worden meegenomen in de beschrijving.
Meer nog dan de ontwerper probeert een journalist door goede, waarderende vragen, te komen tot de essentie van het verhaal.
Meer nog dan de procesbeschrijvingen en –modellen, vormt vooral het procesbewustzijn bij de medewerkers een zeer waardevol bezit van een organisatie. Ze vormen als het ware het collectieve geheugen van de uitgewisselde beelden en de gemaakte afspraken over de wijze van werken in de organisatie.
Het hebben van een vastgelegd proces-‘verhaal’ biedt veel kansen. Een belangrijk hulpmiddel bij het zo goed mogelijk optekenen van het procesverhaal is het gebruik van video. Door met een videocamera het proces in beeld te brengen en de stappen en mensen in het proces te volgen wordt objectief en duidelijk geregistreerd wat er gebeurd in de werkelijkheid. Deze video-opnames kunnen bijvoorbeeld als uitgangspunt dienen voor analyse, voorbereiding en implementatie bij allerhande veranderingen.
Een belangrijkste meerwaarde ligt uiteindelijk in de mogelijkheid procesmanagement in te zetten om structureel te werken aan de kwaliteit van de organisatie. Procesmanagement als handvat voor organisatie-ontwikkeling dus.
Een bekend metafoor om procesverbetering te duiden is het plaatje uit de ISO-reeks, waar in de bal voor de kwaliteit van de organisatie staat. Een belangrijke notie hierbij is de vraag welke betekenis aan procesmanagement gegeven kan worden. Heeft procesmanagement de betekenis van de wig, die de bal op haar plaats houdt? Het ‘in control’ houden van de organisatie en het voorkomen van fouten en uitglijders?
Of heeft procesmanagement juist de betekenis van het verder omhoog trekken van de bal? Je werkelijk betrokken voelen bij de wijze van werken? Kleine initiatieven van individuele medewerkers op de werkvloer en grotere verbetertrajecten, die zorgen dat de organisatie zich ontwikkeld?
Jouslin de Norray heeft naast dit ‘in control’ en ‘continious improvement’ perspectief nog twee perspectieven toegevoegd. Dit zijn ‘breakthrough’, het werkelijk doorbreken van de wijze waarop naar de organisatie gekeken wordt en dus hoe deze is ingericht en ‘reaching te essence’, het teruggrijpen op de essentie. Waar staat deze organisatie voor? Wat drijft ons?
De Lijnverantwoordelijke
De Lijnverantwoordelijke is, zoals de naam al suggereert, verantwoordelijk voor een afdeling of team binnen de organisatie. De lijnverantwoordelijke staat pal voor zijn mensen en is vaak zelf ook een van hen geweest. De afdeling werkt hard, en levert goed werk.
Het is alleen jammer dat zo veel tijd kwijt is met overleg, afstemming en managementgedoe. Dan weer wil men een Business Balanced ScoreCard, dan weer iets met processen en nu gaat zijn tijd op aan de LEAN-stuurgroep. Al deze zaken dragen nauwelijks bij aan het beter werken van zijn afdeling en verhoogd de werkvreugde van zijn professionals nauwelijks.
De lijnfunctionaris is qua kleur (Caluwé en Vermaak) waarschijnlijk rood (stimuleren en motiveren van team) en/of geel (knokken voor de belangen van zijn afdeling/budget).
Wat kun je hier doen met processen? In de SqEME-methodiek lijkt het wel of de hiërarchie van managers, leidinggevenden en medewerkers geen rol speelt. Ook het organogram met de functionele afdelingen komt niet voor in de SqEME-vensters. Wat heeft de lijnmanager dan aan SqEME; hoe kan SqEME helpen het probleem met kwaliteit, capaciteit of de kennis en kunde van de professionals in zijn afdeling op te lossen?
Laat ons kijken naar de ontwikkeling van organisaties. Vanuit scientific management zien we opdeling naar specialistische afdelingen en taken en dus ook een scheiding tussen denken en doen. We hebben de uitvoerders en we hebben mensen die nadenken over het werk.
Momenteel tenderen we meer naar organisatievormen gebaseerd op de kwaliteit van de individuele medewerkers. Om het maximale uit deze mensen, en dus uit de samenwerking tussen hen te halen is het van evident belang dat iedereen kan meedenken over de wijze van organiseren. Geen scheiding meer tussen denken en doen, maar medewerkers die de mogelijkheid hebben om vanuit hun passie voor het werk mee te denken en mee te praten over de wijze waarop de processen het beste georganiseerd kunnen worden.
De Procesverantwoordelijke
Door dit sociaal systeem perspectief worden organisaties flexibeler en kan sneller worden gereageerd op nieuwe omstandigheden. Het afdelingsbelang staat niet meer voorop, maar het belang van het proces, de klant, de keten, cliënt of patiënt. Met procesverantwoordelijkheid wordt invulling gegeven aan dit principe.
Met het expliciet beleggen van bevoegdheden ten aanzien van bepaalde aspecten van de kwaliteit van de organisatie wordt een (infra)structuur gecreëerd voor het continue verbeteren van de organisatie. Het sociaal systeem perspectief geeft immers waarde aan het betrekken van de juiste mensen bij het werken aan de organisatie.
Medewerkers die zich betrokken voelen bij de kwaliteit van de organisatie worden expliciet gevraagd op aspecten van de kwaliteit van de organisatie te interveniëren. Het gaat hierbij dus niet zozeer om de beste oplossing op papier of de beperking van de afdelingsgrenzen, het gaat om het mobiliseren en faciliteren van de juiste mensen. In woorden van voormalig Microsoft topman Bill Gates: “How to bring resources to the problem”.
De procesverantwoordelijkheid krijgt meestal vorm door leidinggevenden de taak van procesmanager of proceseigenaar te geven. Men krijgt dan een proces toegewezen waar men al grotendeels leiding aan geeft en pakt de procesverantwoordelijkheid er even bij. Zo levert het immers geen extra werk op.
Veel organisaties worstelen met het vormgeven van procesverantwoordelijkheid; wat is het eigenlijk, past het wel bij ons en wat gaan de nieuwe procesmanagers eigenlijk doen?
Procesverantwoordelijkheid heeft in de SqEME methode de betekenis van het je verantwoordelijk voelen voor de kwaliteit van de organisatie. En komt daarbij het meest tot uiting vanuit het perspectief van het continu verbeteren. Het is een rol die mensen in een gezonde organisatie altijd al impliciet oppakken. Het zit primair in de cultuur en gedrevenheid van mensen. Door procesmanagement als handvat aan te bieden ontstaat echter de mogelijkheid om meer expliciet, indien gewenst ook formeel, maar in ieder geval structureel te werken aan de ontwikkeling en borging van de organisatie. Procesverantwoordelijkheid betekent een drive, je verantwoordelijk voelen voor de werkwijze in de organisatie en deze voortdurend te willen verbeteren.