Vier Vensters
Het wordt tijd voor organisaties met de slagvaardigheid van een voetbalteam. SqEME biedt een model om een organisatie te bekijken en om te vormen tot een procesgerichte organisatie.
Voetbalteam
Een mooie metafoor voor een procesgerichte organisatie is wellicht een voetbalteam: Voetballers voeren autonoom hun taak uit, werken samen aan het doel, leren voortdurend van eerdere ervaringen, en stellen als het goed is het belang van het team boven hun persoonlijke belang. De missie is bovendien helder: doelpunten maken én geen doelpunten tegen krijgen.
In het bedrijfsleven geldt evenwel dat – tenzij het gaat om een heel klein bedrijf – er veel concretere afspraken moeten worden gemaakt over wie wát doet, en hoe dat past in de afstemming van het geheel
Dit is de grootste uitdaging bij het omvormen van een organisatie naar een procesgerichte organisatie waarin de werknemers een afnemer-leverancier relatie tot elkaar hebben en elkaar perfect de bal toespelen. Hiertoe moeten de spelers voldoende vrijheid hebben om hun talenten te ontplooien, maar moet die ontplooiing wel ten bate komen van de missie, strategie en doelstellingen.
Uitgangspunten
SqEME hanteert vier uitgangspunten:
- Sturen op output is alleen mogelijk als de processen duidelijk zijn gedefinieerd.
- Een goed ingerichte informatievoorziening is een voorwaarde om processen op elkaar af te kunnen stemmen.
- Processen (de ‘werkwoorden’) vormen de bouwstenen van de organisatie.
- Medewerkers zijn professionals die de vrijheid moeten hebben om binnen hun resultaatgebieden te kunnen opereren.
Abstractieniveau
Zodra in organisaties processen worden beschreven, is een veel gestelde vraag: “Tot hoe ver ga je qua detaillering?” De SqEME methodiek stelt dat dit vraagstuk als het ware uitgewerkt moet worden naar het abstractieniveau waar het thuis hoort, namelijk tot het niveau waarop er inzicht en begrip ontstaat omtrent het inrichten en in stand houden van de organisatie.
Een organisatie die haar bedrijfsvoering wil beheersen en continu wil verbeteren, zal eerst moeten nagaan om welke bedrijfsprocessen het gaat. En vervolgens, hoe die met elkaar samenhangen en hoe ze elkaar beïnvloeden. SqEME noemt dit de architectuur van de processen.
Procesarchitectuur gaat over het werken met processen, waarbij processen worden gezien als de bouwstenen van de organisatie. Wat de aanleiding voor het werken aan de kwaliteit van de organisatie ook mag zijn, steeds zal het startpunt het beschrijven van de procesarchitectuur zijn.
Vier vensters
Deze vier uitgangspunten leiden tot een viertal vensters, die elk op een andere zicht op de organisatie biedt. Het doel is dat deze vensters elkaar versterken, alsof je kijkt door een perfect raamwerk.
Venster 1: Constitutievenster (Blauwdruk)
Begonnen wordt met de Blauwdruk, het beschrijven van de missie de strategie en doelen van de organisatie. Bovendien wordt modelmatig beschreven welke processen nodig zijn om de gewenste resultaten te bereiken. SqEME spreekt daarbij van resultaatgebieden.
De processen binnen een bepaald resultaatgebied worden weergeven in de vorm blokken die in een leverancier-afnemer relatie tot elkaar staan, met horizontale pijlen daartussen. Verticale pijlen geven sturingsinformatie weer.
Is verdere opsplitsing van de blokjes niet meer mogelijk, dan wordt gesproken van een proces. Wat zo’n proces precies inhoudt wordt niet in detail beschreven, dat gebeurt pas in het vierde venster.
Venster 2: Chemievenster (Berichtenverkeer)
Het tweede venster heet Berichtenverkeer. Het doel van dit venster is om vast te leggen wat de specificaties zijn van de berichten, die moeten worden uitgewisseld tussen de processen in het Blauwdruk venster.
De bericht-specificaties vormen als het ware de croquet-poortjes van de organisatie. Een correct bericht van proces A naar B is immers nodig om proces B te starten.
Een voorbeeld van een bericht-specificatie is een verkoopcontract met een klant. Niet alle bericht-specificaties hebben overigens direct te maken met de voortgang van een bedrijfsproces.
Venster 3: Constructievenster (Bestek)
Zijn de processen en de berichten daartussen beschreven, dan volgt het derde venster, het Bestek. Hierbij wordt vastgelegd wie wat doet in de organisatie, en welke hulpmiddelen (ICT, standaard operating procedures etc.) daartoe nodig zijn.
Een belangrijk hulpmiddel daarbij is een matrix waarin wordt weergegeven welke rollen bepaalde personen of (verbeter-)teams hebben ten opzichte van het berichtenverkeer. Voorbeelden van een rol die iemand kan hebben zijn het opstellen, controleren of autoriseren van een bericht, of actie ondernemen na ontvangst daarvan.
De herverdeling van de taken lijkt één van de moeilijkste onderdelen van SqEME. In de regel wordt de suggestie gedaan om de Blauwdruk op te hangen, waarna medewerkers een bepaalde verantwoordelijkheid voor een proces kunnen claimen.
Venster 4: Correspondentievenster (Bureaublad)
Na het Bestek volgt het Bureaublad. Cockpit was misschien een betere benaming daarvoor geweest, want het gaat om het vastleggen van de manieren waarop zal worden gemeten of de missie en doelstellingen worden bereikt, zoals met de Balanced Scorecard.
Er wordt ook aandacht besteed aan het monitoren van individuele processen. Om vast te stellen wat per proces de Best Practises zijn, wordt elk proces eerst in detail beschreven. Zie dit als het maken van een close-up. De bedoeling is om aan de hand van zo´n close-up elk proces continu te verbeteren, steeds een beetje aan te passen.
Dit gebeurt door personen of teams die eigenaar zijn van de betreffende processen, op een zelfsturende manier. De proces-eigenaren kunnen daarbij plan-do-check-achtige methoden toepassen zoals Lean manufacturing, Six Sigma of de TOC.
