+31 (0) 657 37 14 02 info@denhoed-co.nl

Business Change model

Grote veranderingen binnen organisaties hebben vaak niet het beoogde resultaat. Gesproken wordt zelfs van een slagingskans van circa 40%. Veranderingen worden niet adequaat doorgevoerd en hebben niet het beoogde resultaat.

Kans van slagen

Veranderingen in de organisatie worden door medewerkers niet altijd als positief ervaren. Maar zij zijn wel belangrijk wanneer het op de uitvoering aankomt. Om de kans van slagen te vergroten, voerde John Kotter het 8 step change model in. Door het volgen van dit stappenplan hebben organisaties minder kans om te falen en worden ze bedreven in het doorvoeren en toepassen van de veranderingen. Daardoor hoeven organisaties ook niet meer continu de veranderingen bij te sturen en aan te passen en vergroot het de kans op succes.

Change model

De eerste drie stappen van het Kotter 8 step change model creëren het juiste klimaat voor verandering, stap 4 tot en met 6 verbinden de verandering aan de organisatie en de stappen 7 en 8 richten zich op implementatie en consolidatie van de verandering.

1. Creëer urgentie

De eerste stap (Create a sense of urgency) is wellicht het belangrijkst. Door medewerkers het nut, de noodzaak en urgentie van de verandering in te laten zien, wordt er draagvlak gecreëerd. Een open, eerlijke en overtuigende dialoog is daarvoor noodzakelijk. Zo worden ze overtuigd van het belang van handelen. Dat kan bijvoorbeeld door potentiële bedreigingen met hen te bespreken en met hen mogelijke oplossingen te bespreken.

2. Oprichten van leidende coalitie

Het is goed om een projectteam op te richten, die zich bezig houdt met de veranderingen die de organisatie wil doorvoeren (Create a guiding coalition). Dit projectteam leidt alle inspanningen en moedigt de medewerkers aan om mee te denken en mee te werken. Bij voorkeur wordt deze coalitie samengesteld uit medewerkers vanuit verschillende functies en posities, zodat alle medewerkers zich aan het team kunnen optrekken en zich met de teamleden kunnen identificeren. Door het open karakter heeft het team ook een klankbord-functie, zodat er een open communicatie en interactie mogelijk is.

3. Creëer een nieuwe visie

Door de nieuwe visie en strategie helder en duidelijk te formuleren (Create a vision for change), wordt het voor iedereen duidelijk wat de organisatie binnen een bepaalde termijn wil bereiken. Daardoor worden veranderingen concreter en is er meer draagvlak om ze door te voeren. In de visie en in de strategie kunnen ideeën van medewerkers serieus worden verwerkt en meegenomen, waardoor zij deze ook sneller zullen accepteren. Door aan de overeengekomen en gedeelde visie en strategie een concreet actieplan te koppelen, helpt dat medewerkers om hun doelen te bereiken.

4. Creëer draagvlak

Het creëren van draagvlak en acceptatie van de nieuwe visie en strategie is het belangrijkste doel van stap 4. Dat wordt alleen bereikt door veel met medewerkers te spreken, mogelijkerwijs ook met behulp van aansprekende visuals, en hun meningen, zorgen en angsten serieus te nemen (Communicate the vision). De nieuwe visie en strategie dient in de hele organisatie door te klinken en worden opgenomen.

5. Verwijder obstakels

Voor acceptatie van de verandering op alle niveaus, is het belangrijk om obstakels (Remove obstacles) die de visie kunnen ondermijnen, te veranderen of desnoods te verwijderen. Door de dialoog met alle medewerkers aan te gaan, wordt het duidelijk wie zich verzet tegen de verandering. Om de acceptatie van de visie en strategie onder de medewerkers aan te moedigen, helpt het om hun ideeën door te voeren en mee te nemen in de verandering.

6. Zorg voor korte termijn successen

Niets motiveert meer dan succes. Door binnen het veranderingsproces korte termijn doelstellingen op te stellen, wordt het voor medewerkers inzichtelijk wat er gebeurt. Als doelstellingen succesvol zijn afgerond, stimuleert dit medewerkers enorm om verder te bouwen (Create short-term wins, pick low hanging fruit). Door de medewerkers, die dicht bij het veranderingsproces staan, te erkennen en te belonen, wordt het in alle lagen duidelijk dat de organisatie een andere koers vaart.

7. Consolideer verbeteringen

Veel veranderingstrajecten mislukken, omdat er te snel van een overwinning wordt uitgegaan. Maar veranderen is een langzaam proces en maakt onderdeel uit van de totale organisatiecultuur. Snelle overwinningen zijn slechts het begin van de lange termijn verandering. Een organisatie moet daarom blijven zoeken naar verbeteringen (Consolidate improvements). Na meerdere successen kan dan langzaamaan worden geconstateerd, dat de verandering vruchten gaat afwerpen.

8. Borg veranderingen

Pas wanneer een verandering deel uitmaakt van de kern van de operationele cultuur van de organisatie, wordt het een onderdeel van de organisatiecultuur (Anchor the changes). Dat gaat niet vanzelf. Normen en waarden moeten overeenkomen met de nieuwe visie en strategie en de houding en het gedrag van medewerkers moet hier automatisch op aansluiten. Medewerkers moeten de verandering blijven ondersteunen. Regelmatige evaluaties, en gesprekken over de voortgang, helpen bij het consolideren van de verandering.

Tips van John Kotter

Wanneer alle stappen doorlopen zijn, adviseert Kotter om bij werving en aanname van nieuw personeel direct de nieuwe visie en strategie als uitgangspunt te nemen.

Datzelfde geldt ook voor het opleiden van (zittende) medewerkers. De nieuwe visie en strategie en de veranderingen moeten als het ware door de aderen van de organisatie gaan stromen.

Medewerkers die actief hebben bijgedragen moeten bovendien erkenning krijgen. Hun draagvlak is enorm belangrijk en ook bij nieuwe veranderingen zal er waarschijnlijk weer een beroep op hen worden gedaan.