+31 (0) 657 37 14 02 info@denhoed-co.nl

Uitvoeringsprincipes Blue Ocean Strategy

Voor Blauwe Oceanen ga je de focus meer richten op de niet-klanten dan op de huidige klanten, en op de sterke overeenkomsten in wat klanten waarderen.

Denk eerder aan overeenkomsten dan aan verschillen, en denk aan desegmentering en niet aan specifieke marktsegmenten. Zo reik je verder dan de bestaande vraag en boor je een grote, nieuwe groep klanten aan.

Volgorde stappen

Zorg voor een juiste volgorde in de strategische stappen. Je hebt je blik ver laten dwalen om verschillende mogelijke Blauwe Oceanen te ontdekken. Je hebt een strategisch canvas-plaatje neergezet dat de toekomstige Blauwe Oceaan helder beschrijft. En je hebt onderzocht hoe je zo veel mogelijk potentiële klanten kunt interesseren. De volgende stap is dan het neerzetten van een robuust businessmodel waarin met de Blauwe Oceaan een gezonde winst wordt gerealiseerd.

Het vierde principe gaat over het zorgen van de juiste volgorde om de strategie op te zetten. Organisaties moeten hun strategie opzetten in de volgorde van: 1. klantwaarde, 2. prijs, 3. kosten en 4. adoptie.

Uitgangspunt

Het uitgangspunt is altijd de klantwaarde. Heeft de klant een nieuw en bijzonder voordeel/profijt van jouw aanbod? Is er een overtuigende reden waarom mensen het product zouden aanschaffen of de dienst willen afnemen? Zo niet, dan is het geen potentiële Blauwe Oceaan.

Het klinkt misschien vreemd, maar veel organisaties slagen er niet in een buitengewone waarde te bereiken, omdat ze geobsedeerd zijn door het innovatieve van hun product of dienst. Dit speelt vooral als er een nieuwe technologie in het spel is. Denk aan de videorecorder van Philips, de Wankel-motor, the new Coke (Coca Cola), Monsanto (genetisch voedsel) enzovoort. Er zijn vele voorbeelden van technologische hoogstandjes die het niet gered hebben. Waarde-innovatie is niet hetzelfde als technologische innovatie.

Het tweede element is het bepalen van de juiste strategische prijs. De belangrijkste vraag is hier: heeft jouw aanbod een prijs die beoogde klanten massaal zal aantrekken en die ze zich kunnen veroorloven? Zo niet, dan zal het aanbod + prijs niet de verwachte marktsensatie opleveren.

Het derde element betreft de (productie)kosten. Kun je een aanbod produceren binnen de gestreefde kosten en een gezonde winstmarge behalen? Je moet in deze de prijs niet bepalen op basis van de kosten.

En ook niet de klantwaarde terugschroeven, omdat te hoge kosten de winst bij de strategische prijs in de weg staan. Als de streefkosten niet haalbaar zijn, dien je het idee te laten varen, of het businessmodel zo te innoveren – zo te adopteren – dat je binnen de streefkosten blijft.

Hindernissen

Zelfs het allerbeste businessmodel is nog geen garantie voor succes. Wat zijn de hindernissen bij de uitvoering van het idee? Min of meer per definitie bedreigt het idee de belangrijkste groepen stakeholders van het bedrijf: de werknemers, de partners en het publiek (klanten). Het bedreigt de status quo en roept daarom angsten op.

Voordat je gaat investeren in het businessmodel is het zaak deze angsten weg te nemen en zorg te dragen voor de benodigde adoptie. Voorlichting is daartoe meestal het geëigende middel.

Twee uitvoeringsprincipes

Als een organisatie eenmaal een Blauwe Oceaan strategie met een winstgevend en duurzaam businessmodel heeft ontwikkeld, dan wil zij die ook gaan uitvoeren. Maar anders dan bij een Rode Oceaan-strategie, houdt een Blauwe Oceaan-strategie in dat je een geheel andere weg bewandelt.

Je probeert een waarde-innovatie neer te zetten die niet lijkt op die van de concurrenten en om tegelijkertijd de kosten te verlagen. Een enorme uitdaging, en de managers die dat eerder hebben gedaan, zagen zich in de organisatie geconfronteerd met vier hindernissen:

  • De eerste hindernis is cognitief: de werknemers bewust maken van een strategische verschuiving.
  • De tweede hindernis wordt gevormd door de beperkte resources. Hoe groter de verandering, hoe duurder ze wordt. Dat is de algemene wijze van denken. Maar in de meeste Blauwe Oceaan-uitvoeringen zijn de budgetten juist naar beneden bijgesteld.
  • Hindernis nummer drie is motivatie. Hoe motiveer je de belangrijkste spelers om snel en vast- houdend te handelen met als doel de status quo te doorbreken?
  • De vierde hindernis is politiek van aard. Machtige gevestigde belangen zullen proberen de aanstaande veranderingen tegen te werken en tegen te houden.

Eerlijk proces

Kim en Mauborgne pleiten ervoor om de uitvoering van de strategie in de strategieformulering te incorporeren. Het mobiliseren en betrekken van de mensen om vrijwillig mee te doen aan de strategie geeft een ‘eerlijk proces’. Een Blauwe Oceaan-strategie wijkt in de regel af van de gebaande paden. Een eerlijk proces is bevorderlijk voor zowel het formuleren als de uitvoering van de blauwe oceaanstrategie.

Uitgedrukt in een waardecurve (gemeten op de basiselementen in het strategieplaatje, actiekader en kaderraster) verkrijgt een effectieve Blauwe Oceaan strategie met deze werkwijze in de regel drie kenmerken/criteria die elkaar aanvullen:
– focus
– een afwijkende vorm (divergentie, anders dan anderen)
– een overtuigende leuze (aansprekende tagline of ondertitel).

Deze drie kenmerken/criteria vormen de eerste test voor de commerciële haalbaarheid van een Blauwe Oceaan-strategie.

Een tweede test is of de strategie voldoende samenhang vertoont – als de strategiecanvas geen ‘spaghetti’-curve is – en geen strategische tegenstellingen in zich herbergt. Met name dit laatste treedt op als er onvoldoende ondersteuning wordt geboden op de concurrentiefactoren van de organisatie. Een voorbeeld is het investeren in een website, maar de traagheid van de website niet oplossen.