+31 (0) 657 37 14 02 info@denhoed-co.nl

Doing business abroad

Doing busines abroad is not the same thing as doing business at home. Cultural differences can be painstaking.
First lesson is to understand the organizational and business culture, legal regulations and language.

Vaak blijft cultuur evenwel impliciet. Waarden en normen kunnen als zodanig niet worden waargenomen. Ze worden zichtbaar in gedragspatronen, de wijze waarop omgegaan wordt met collega’s, managers, klanten, aandeelhouders en maatschappelijke instellingen. Ook rituelen zoals de wekelijkse borrel, bedrijfsuitjes, mail- en vergadergedrag zijn uitingen van bedrijfscultuur.

Zichtbare cultuur

De cultuur kan ook op andere wijzen zichtbaar worden, bijvoorbeeld in:

Codes, voorschriften en dergelijke. Sociale normen zijn bijvoorbeeld neergelegd in CAO’s en veiligheidsvoorschriften.

Ethische en maatschappelijke normen kunnen worden gecodificeerd
in een ethische code of een ‘Corporate Manual’.

Sleutelpersonen die de cultuur scheppen of in stand houden. In elke organisatie zijn mensen naar wie wordt opgekeken, die worden bewonderd en een soort standaard vormen voor anderen.

Verhalen. In elk bedrijf doen verhalen, roddels en geruchten de ronde. Maar ook verhalen over hoe is gehandeld en door wie, bij cruciale gebeurtenissen zoals de oprichting, fusies, crises. In die soms dramatische verhalen spelen vaak geprononceerde mensen die getuigen van moed, visie en solidariteit, een hoofdrol.

Symbolen. Huisstijl, logo’s, huisvesting, interieur en kleding (dress code, casual friday) krijgen vaak aandacht als uitdrukkingsvormen van een bedrijfscultuur. Ook de externe communicatie speelt hierin een belangrijke rol.

Mechanismen

Sanders en Neuijen sommen – in navolging van Schein – de volgende mechanismen / beïnvloedingsmogelijkheden van cultuur op:

Direct werkende mechanismen 
  • Belangrijkste aandachtspunten van de leiding
  • Reacties van de leiding op kritieke gebeurtenissen.
  • Het vóórleven van gewenst gedrag.
  • Criteria voor toekenning van beloningen en status.
  • Criteria met betrekking tot werving, selectie, promotie, uittreding en uitsluiting.
Indirect werkende mechanismen
  • Ontwerp en structuur van de organisatie
  • Systemen en procedures.
  • Vormgeving van gebouwen en interieur.
  • Verhalen en mythen.
  • Formele vastlegging van beginselverklaring.

De manier waarop cultuur ontstaat en de beïnvloedingsmogelijkheden geven zicht op de manier waarop cultuurverandering kan plaatsvinden.

Waarden

Uit onderzoek van Hofstede, Sanders en Neuijen is gebleken dat de waarden die werknemers erop nahouden vooral bepaald worden door het soort mens dat de organisatie aantrekt: hun nationaliteit, opleiding en leeftijd. Nadat men eenmaal is aangesteld, oefent de organisatie op de vorming van de waarden slechts een zeer beperkte invloed uit.

De eerste tien levensjaren zijn immers grotendeels bepalend voor de vorming van het persoonlijke waardensysteem. Alhoewel een organisatie haar werknemers dus niet opnieuw kan ‘opvoeden’, kan het hun wel vertrouwd maken met de bestaande rituelen, helden en symbolen en hen begeleiden bij het zich voegen in bestaande gedragspatronen. Naast nationale en bedrijfsculturen onderscheidt men professionele of beroepsculturen.

Internationaal onderzoek

Het cultuur-dimensies model is door Sanders en Nuijen in samenwerking met Hofstede ontwikkeld op basis van een internationaal vergelijkend onderzoek naar organisatieculturen. Het model omvat zes van elkaar onafhankelijke dimensies:

  1. Procesgericht tegenover resultaatgericht
    Deze dimensie stelt een gerichtheid op middelen (proces) tegenover een gerichtheid op doelen (resultaat). Mensen in procesgerichte culturen hebben van zichzelf de indruk dat zij risico’s vermijden en zich voor hun werk niet erg inspannen, terwijl iedere dag min of meer hetzelfde is.

In resultaatgerichte culturen zien mensen zichzelf als op hun gemak in onbekende situaties en vinden ze dat ze een maximale inspanning leveren, terwijl elke dag weer nieuwe uitdagingen brengt.

Procesgericht: Risicomijdend. Elke dag zo’n beetje hetzelfde.
Resultaatgericht: op gemak in risicovolle situaties. Elke dag een nieuwe uitdaging.

  1. Mensgericht tegenover werkgericht
    Deze dimensie stelt de zorg voor de mensen (mensgericht) tegenover de zorg voor de taak (werkgericht). Mensen in mensgerichte culturen hebben het gevoel dat er rekening wordt gehouden met hun persoonlijke problemen, dat de organisatie zich verantwoordelijk voelt voor het welzijn van haar werknemers en dat belangrijke beslissingen meestal worden genomen door groepen of commissies.

    In werkgerichte eenheden ervaren mensen een sterke werkdruk. In hun ogen is de organisatie alleen maar geïnteresseerd in de prestaties van haar werknemers, niet in hun persoonlijk welzijn of dat van hun gezin. Verder melden zij dat belangrijke beslissingen meestal worden genomen door individuen.

Mensgericht: Rekening houdend met persoonlijke omstandigheden en problemen; verantwoordelijkheid nemen voor het welzijn van werknemers.
Werkgericht: Sterke druk uitoefenen om werk af te krijgen; uitsluitend geïnteresseerd in het werk dat wordt afgeleverd.

  1. Organisatiegebonden tegenover professioneel
    De derde dimensie stelt organisatie-eenheden waarbij de werknemers hun identiteit grotendeels ontlenen aan de organisatie-eenheid zelf (organisatiegebonden) tegenover organisatie-eenheden waarin de mensen zich primair identificeren met het soort werk dat zij doen (professioneel).

    Leden van organisatiegebonden culturen vinden dat de normen van de organisatie zowel hun gedrag thuis als hun gedrag op het werk dekken. Zij denken dat de organisatie bij het aannemen van nieuwe mensen zowel rekening houdt met sociale achtergronden en gezinsomstandigheden als met capaciteiten. Ook kijken zij niet zo ver vooruit: zij nemen waarschijnlijk aan dat de organisatie dit voor hen zal doen.

    Mensen uit professionele culturen vinden daarentegen dat hun privéleven hun eigen zaak is. Zij zien de organisatie mensen alleen selecteren op grond van hun capaciteiten. Ook denken zij ver vooruit.

Organisatiegebonden: Werknemers identificeren zich met hun organisatie; normen van het werk gelden ook thuis.
Professioneel: Werknemers identificeren zich met hun beroep, niet met hun werkgever; priv
éleven is ieders eigen zaak.

  1. Open tegenover gesloten
    Dimensie vier stelt open tegenover gesloten systemen. Mensen in open organisaties/werkomgevingen (systemen) vinden dat zowel de organisatie als de leden open staan voor nieuwkomers en buitenstaanders. Bijna iedereen zou in de organisatie passen en nieuwe werknemers voelen zich binnen een paar dagen thuis.

    Mensen in gesloten systemen vinden de organisatie én haar leden gesloten en gereserveerd, zelfs tegenover de eigen mensen. Alleen heel speciale mensen passen hierin en het kost nieuwe werknemers vaak minstens een jaar voor ze zich thuis voelen.

    Wat deze dimensie beschrijft is het communicatieklimaat en de arbeidscultuur.

Open: Openheid tegenover nieuwkomers en buitenstaanders; haast iedereen kan wel een plekje vinden in de organisatie.
Gesloten: Geslotenheid en geheimzinnigheid, zelfs voor de eigen werknemers; alleen bijzondere mensen passen in de organisatie.

  1. Los (losse controle) tegenover strak (strakke controle)
    De vijfde dimensie heeft betrekking op de sterkte van de interne structuur van de organisatie. Mensen in losse organisatie-eenheden vinden dat niemand zich druk maakt over de kosten, dat vergadertijden alleen bij benadering gelden en dat er vaak grapjes worden gemaakt over de organisatie en het werk.

    Mensen in ‘strakke’ organisatie-eenheden beschrijven hun werkomgeving als kostenbewust. Vergaderingen beginnen altijd precies op tijd en er worden zelden of nooit grapjes gemaakt over de organisatie of het werk. Een strakke structuur gaat, althans statistisch, ook samen met strikte ongeschreven codes wat betreft kleding en correct gedrag.

Losse controle: Zich bij benadering houden aan vergadertijden; grappen maken over de organisatie en het werk.
Strakke controle: Zich strikt houden aan vergadertijden; alleen serieuze praat over de organisatie en het werk worden geaccepteerd.

  1. Normatief tegenover pragmatisch
    Dimensie 6 heeft te maken met de populaire notie van ‘klantgerichtheid’. Pragmatische eenheden laten zich leiden door de markt. Normatieve eenheden zien hun taak tegenover de buiten- wereld als het toepassen van onaantastbare regels.

    In normatieve eenheden ligt de nadruk vooral op het correct volgen van de in de organisatie geldende procedures. Die zijn belangrijker dan de resultaten. Men kent zichzelf hoge normen toe op het punt van de ethiek en eerlijkheid van het zakendoen.

    In pragmatische eenheden ligt de nadruk vooral op het tegemoet komen aan de behoeften van de klant. Resultaten zijn belangrijker dan correcte procedures en in ethische kwesties is men pragmatisch, niet dogmatisch.

Normatief: Correct toepassen van procedures
Pragmatisch: Tegemoetkomen aan de wensen van de klant ook al gaat dit in tegen de interne afspraken en procedures.

Nuttige websites:

https://www.rvo.nl/onderwerpen/internationaal-ondernemen/landenoverzicht

http://boschvandermeulen.de/nl/hierarchische-duitsers

https://www.rvo.nl/onderwerpen/internationaal-ondernemen/landenoverzicht/china/dos-and-donts

https://www.nederlandwereldwijd.nl/landen/china/zakendoen/cultuurverschillen-bij-zakendoen-in-het-buitenland