Organisatiecultuur
Organisatiecultuur is meer dan de manier waarop de organisatie te werk gaat. Een betere manier om naar cultuur te kijken, is te beseffen dat zij op meerdere niveaus aanwezig is en meerdere facetten kent.
Macht en samenwerking
Charles Handy en Roger Harrison onderzochten de machtsspreiding en de samenwerkingsgraad.
Bij machtsspreiding draait het om de mate waarin de top van een organisatie ervoor open staat om geheel bottom up te werken of volledig top down. In het geval van bottom up is de machtsspreiding zeer hoog. Er wordt van medewerkers verwacht dat zij hun eigen verantwoording nemen, zelf bepalen wat zij doen en eigen beslissingen nemen. Als er sprake is van volledig top down dan is er amper sprake van machtsspreiding. De directie houdt alle touwtjes in handen en is de enige die beslissingen neemt.
Bij de samenwerkingsgraad gaat het letterlijk om de mate van samenwerking tussen de verschillende afdelingen en medewerkers. Een lage samenwerkingsgraad betekent dat ieder voor zich werkt en de hulp van collega’s nauwelijks nodig heeft. Bij een hoge samenwerkingsgraad is de samenwerking met collega’s onontbeerlijk en van levensbelang.
Vanuit de verschillende combinatie ontstaan dan vier typische organisatieculturen: Rolcultuur, Machtscultuur, Persoonscultuur en Taakcultuur.
Cultuur als de ziel
In zijn boek Organisatiecultuur als Ziel van de Onderneming onderscheidt Schein drie niveaus, die elk steeds minder makkelijk zichtbaar zijn, maar elk wat zeggen over de heersende organisatiecultuur.
Artefacten zijn de makkelijk waarneembare elementen uit de organisatiecultuur. Datgene wat je ziet, hoort en aanvoelt wanneer je ergens rondloopt. De manier van aanspreken, de inrichting van het kantoor, het taalgebruik, omgangsvormen. Kortom, alles waar je door te observeren kennis van kan nemen.
Hoe zijn mensen gekleed? Wordt er luid gesproken of juist met gedempte toon? Staan de deuren van kantoren open, of juist dicht? Dit soort zaken hebben geven meteen een indruk van hoe een bedrijf functioneert.
Maar, betekenen die dichte deuren dat de cultuur gesloten en formeel is? Of juist dat geconcentreerd werken gehuldigd wordt? Je weet pas wat de artefacten betekenen en waarom ze zichtbaar worden als je met insiders praat over wat je ziet.
Beleden waarden betreffen het tweede cultuurniveau. Dat zijn alle waarden, doelen en strategieën die welbewust nagestreefd worden door de onderneming. De missie, visie, kernwaarden en de daarbij behorende overtuigingen. Sommige van die waarden zijn daadwerkelijk uitgeschreven in beleid, anderen zijn ongeschreven.
Het team gaat altijd voor. Dat kan een voorbeeld zijn van een beleden waarde in de organisatie. Wellicht kun je dit mensen zelfs letterlijk horen zeggen als je rondloopt. In bedrijven die geleid worden door een ondernemer, komen de beleden waarden vaak overeen met zijn persoonlijke overtuigingen.
Basisveronderstellingen
Als je terugkijkt dan zijn die successen terug te voeren op bepaalde personen, of groepen, die veel betekend hebben voor de organisatie. Een oprichter, een directeur, een uitvinder of juist een groep mensen die samen een startup zijn begonnen, waar het bedrijf uit voortgekomen is.
Maar ook de aanpassingen en veranderingen in het leven van een organisatie tellen mee. En cultuurverandering die het bedrijf van de afgrond heeft gered. Een fusie, een overname, het drastisch veranderen van de productiemethode. Allemaal voorbeelden van invloedrijke beslissingen en veranderingen die bij hebben gedragen aan het succes van een onderneming.
Uit die successen komen basisvooronderstellingen voort die, impliciet en soms onbewust, als nastrevenswaardig worden gezien. Stel, een bedrijf heeft succes geboekt omdat de oprichter uitermate gedisciplineerd is en daardoor altijd op tijd de producten heeft kunnen leveren, ook als het even tegen zat. In de organisatiecultuur kan dat gedrag tot een basisveronderstelling uitgroeien: onze discipline is de basis voor succes.
De basisveronderstellingen zijn de essentie van een cultuur. Het zijn de gemeenschappelijk geleerde waarden, overtuigingen en veronderstellingen die dicteren wat gezien wordt als passend gedrag. Het is het gevolg van een gezamenlijk leerproces. Cultuur is dus veel meer dan wat er in de kernwaarden, missie en visie staat beschreven.
Quinn & Cameron
Robert E. Quinn en Kim S. Cameron hanteren vier soorten cultuur.
Familie cultuur; Een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De leiders van de organisaties worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot.
In de organisatie ligt de nadruk op de langetermijnvoordelen van human resource ontwikkeling en hecht men grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus.
Hiërarchische cultuur; Een zeer geformaliseerde gestructureerde werkomgeving. Regels en procedures bepalen wat de mensen doen. De leiders zijn er trots op dat ze goede, op efficiëntie gerichte coördinatoren en organisatoren zijn. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het meest cruciaal. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen.
De zorg voor de lange termijn gaat uit naar stabiliteit en resultaten. Gepaard met een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd in: betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid.
Markt cultuur; Een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. De leiders zijn opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten.
Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk.De organisatorische stijl is er een van niets ontziende competitie.
Adhocratie cultuur; Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico’s.
De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is inzet voor experimenten en innovaties. De nadruk ligt op de toon aangeven.
Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten; hierin voorop te lopen wordt als belangrijk beschouwd. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.
Diepere drijfveren cultuur
Het 6-D model van Hofstede is ontwikkeld om de dieperliggende drijfveren van cultuur te vergelijken met andere culturen op de wereld. Het model van Hofstede bestaat uit zes dimensies. Deze culturele dimensies vertegenwoordigen onafhankelijke voorkeuren die landen (in plaats van individuen) van elkaar onderscheiden.
Bij het in kaart brengen van de cultuurdimensies wordt dus gekeken op landniveau om een algeheel beeld van de culturele samenleving te vormen. Hofstede benoemt zes dimensies om de dieperliggende drijfveren van verschillende culturen te vergelijken, namelijk:
- Machtsafstand
- Individualisme
- Masculiniteit
- Onzekerheidsvermijding
- Termijn denken
- Terughoudendheid
https://gedragvandeconsument.nl/hofstede-dimensies/
Sanders en Neuijen zijn wat verder gegaan dan Hofstede en hebben nagegaan of er meer dimensies bij een bedrijfscultuur zijn te onderscheiden. Uit de statische analyse kwamen zes dimensies voort, die zij als volgt hebben gekarakteriseerd:
– Procesgericht tegenover resultaatgericht
– Mensgericht tegenover werkgericht
– Organisatie-gebonden tegenover professioneel
– Open tegenover gesloten
– Strakke tegenover losse controle
– Pragmatisch tegenover normatief
Organisatiecultuur en structuur
Volgens Handy en Harrison is de organisatiecultuur niet los te zien van overige aspecten van de organisatie. Met name de cultuur en structuur zijn sterk met elkaar verbonden. Daar waar een lage machtsspreiding is te vinden, ontstaat een duidelijke hiërarchische opbouw in de structuur van de organisatie. Met meer machtsspreiding kunnen er horizontale (operationele) en verticale (functionele) leidinggevende posities ontstaan.
Daarnaast dient er binnen een organisatie rekening gehouden te worden met tegenstrijdige belangen tussen individuen en de organisatie zelf. Vooral wanneer er sprake is van een lage samenwerkingsgraad, is het goed om duidelijke afspraken te maken over wie er voor welke taken verantwoordelijk is.
Daarnaast geven zij aan dat cultuurtypologieën vooral ideaaltyperingen zijn, die in werkelijkheid niet of nauwelijks in zuivere vorm voorkomen. Er is over het algemeen veel meer sprake van mengvormen.