+31 (0) 657 37 14 02 info@denhoed-co.nl

Een wereld van verschil

Waarom verlopen organisatieveranderingen zo moeizaam? Welke factoren kunnen bijdragen aan het succes van een verandering?
Een zevental factoren wijzen de weg naar succes bij organisatieveranderingen.

Succesfactoren

Onderstaande succesfactoren wijzen erop dat succesvol veranderen vooral samenhangt met het delicaat handelen van veranderingsmanagers, mede beïnvloed door organisatiekenmerken als cultuur en autonomie. Het sensitief handelen, de open houding, een onbevooroordeelde wijze van denken en een mens-maat, progressiegerichte aanpak is dermate crucial dat deze wellicht – Boeddhistisch gezien – te vergelijken is met de teerheid en kwetsbaarheid van een dauwdruppel. Eén verkeerde beweging en de druppel kent z’n einde …

Open houding en externe gerichtheid

Een open houding naar de omgeving en extern gerichte doelstellingen, een heldere visie op de toekomst en een breed gedragen verlangen om die toekomst te realiseren, geven voor organisatieleden de impuls en het enthousiasme die nodig is om veranderprocessen tot een succes te maken.

Een heldere en stapsgewijze veranderstrategie, waarin duidelijkheid bestaat over de doelen en aanleiding van veranderingen, een helder gepland proces en een zorgvuldige timing van verschillende stappen in veranderingen, dragen eveneens bij.

Tweede en derde orde veranderingen

Interactieve strategieën blijken volgens organisatieleden in tweede en derde orde veranderprocessen bij te dragen aan een positieve uitkomstverwachting en steun en inzet voor verandering.

Ook een positief oordeel over het huidige functioneren van de organisatie en het organisatieklimaat dragen bij aan een positieve uitkomstverwachting en aan steun en inzet voor verandering.

Ruimte

Ruimte voor decentrale en gedifferentieerde invulling van veranderingen, decentrale sturing van het proces door leidinggevenden en medewerkers, betrokkenheid van medewerkers en leidinggevenden door wederzijdse uitwisseling van ideeën en informatie en bijdragen in en aan veranderen door medewerkers werkzaam in het primaire proces hangen samen met een hoge uitkomstverwachting en een hoge verwachte slagingskans.

Aanpak veranderingen

Voor de gehele aanpak van veranderingen geldt dat:

  • aandacht voor gedegen procesmanagement,
  • de wijze waarop veranderingen gestuurd en gemanaged worden,
  • een betrokken rol van leidinggevenden in de begeleiding van de veranderingen,
  • zichtbaarheid van verandermanagers in het veranderproces.
  • samen hangen met een positieve uitkomstverwachting en inzet voor veranderingen.

Spanningen

Bespreekbaar maken van spanningen tussen groepen en bij individuen tijdens het veranderproces kan bijdragen aan het zichtbaar maken van verschillende visies en wensen en aan het omgaan met verschil.

Negatief ervaren spanningen en politiek gedrag spelen ten slotte in meer dan eenderde van alle veranderprocessen een rol van betekenis.

Omvang veranderprocessen

Ook de externe gerichtheid en omvang van veranderprocessen speelt een rol van betekenis. Vooral grootschalige veranderprocessen blijken moeizaam te verlopen. Wanneer veranderprocessen kleinschaliger worden aangepakt, wordt het verandervermogen positiever beoordeeld.

Grootschalige veranderprocessen lijken daarom gebaat bij een kleinschalige inrichting met ruimte voor decentrale doelbepaling, concretisering en sturing en bij een interactieve aanpak.

Grootschalige processen

Het merendeel van de grootschalige veranderprocessen wordt echter uniform ingericht, planmatig aangepakt en is gericht op kenmerken van de interne organisatie. Efficiencyverbeteringen, kostenbesparingen en een reorganisatie van de werkwijze met als doel het verbeteren van de klantgerichtheid komen veel voor, evenals herinrichting van bedrijfsprocessen en herstructurering.

Opvallend is dat dergelijke relatief statische kenmerken van de organisatie klaarblijkelijk overwegend de aanleiding vormen om te gaan veranderen, meer dan gebeurtenissen in de buitenwereld.

Zinvolheid  veranderingen

Een andere verklaring zou kunnen zijn dat verandermanagers denken externe dynamiek op te kunnen vangen door intern te snijden en te reorganiseren. Deze doelstellingen versterken de indruk van een aspectmatig beeld en roepen de vraag op hoe zinvol veel van deze veranderingen eigenlijk zijn.