Het 4R-principe

Het 4R principe – meer menselijke energie in organisaties  – geeft een boost aan de ontwikkeling van een organisatie. De organisaties die er in de toekomst uit zullen springen, maken gebruik van de bereidheid en het vermogen tot leren van hun mensen.

Modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. De vraag die dan opkomt, is: Hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren? Wel, “dat is het keuken-geheim van een goede manager”.

Het 4R-principe biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag.  De gedachte er achter  is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat daarover ook verantwoording moet worden afgelegd.

Richting en rekenschap
Onder Richting geven wordt verstaan het formuleren van een visie, missie, strategie en het tonen van bijbehorend leiderschap. Wanneer er een gemeenschappelijke visie bestaat, dan presteren en leren mensen, niet omdat ze dat gezegd wordt, maar omdat ze dat willen. Het management moet een prikkelende en uitdagende visie formuleren en daarover vervolgens met alle stakeholders en medewerkers de dialoog aangaan.

Ruimte en rekenschap
Richting geven is sturing van bovenaf. De uitdaging is om de energie die uitgaat van een gemeenschappelijke visie te combineren met de energie die medewerkers hebben bij het nastreven van hun persoonlijke doelen. Hiervoor is Ruimte nodig, ruimte voor zelfsturing.

Resultaten en rekenschap
Onder Resultaten wordt het presteren en leren verstaan. Presteren is de output van de uitgevoerde activiteiten op de korte termijn, leren is de toename van de competenties en is een resultaat voor de langere termijn. De rol van management en directie is vooral voorwaarden scheppend. In plaats van opdrachten gevend. Moderne managers vragen aan hun medewerkers: “Wat kan ik doen om jou te helpen om onze en jouw doelen te realiseren?”.

Inspirerende control
Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Autonomie is echter niet hetzelfde als volledige vrijheid. Vanuit de verwachtingen van de stakeholders en de daaruit volgende gemeenschappelijke visie moet de ruimte afgebakend worden.

Inspiratie en beheersing

Robert Simon heeft een bruikbaar model ontwikkeld om de ruimte af te bakenen en tegelijk te bezielen. Het mooie van zijn model is dat hij de twee kanten van organisatiebesturing, namelijk inspiratie en beheersing, integreert. Het model van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (systemen):

1. Belief systems (mensgericht sturen)

Een aansprekende visie raakt bij alle betrokkenen een emotionele snaar. In de belief systems worden de ambities, normen en waarden van de organisatie expliciet beschreven en gecommuniceerd met alle betrokkenen: “Hier staan wij voor, deze maatschappelijke behoefte vervullen wij en zo werken wij hier”. Managers hebben regelmatig persoonlijk contact met hun medewerkers en bespreken dan de toepassing van de ´belief systems´ in de dagelijkse praktijk.

2. Boundary systems (doel-/procesgericht sturen)

In de boundary systems worden de grenzen van het handelen aangegeven. Vanuit de strategische focus wordt bijvoorbeeld aangegeven welke producten en markten de organisatie gaat bedienen en dus ook welke niet. Grenzen geven duidelijkheid en structuur en voor de meeste mensen geeft dat houvast. Grenzen bepalen ook de ruimte waarover zelfsturende medewerkers kunnen beschikken.

3. Diagnostic control systems (organisatiegericht sturen)

De diagnostic control systems gaan over planning & control en managementinformatie en bestaan al in de meeste organisaties.

Traditioneel zijn managementrapportages echter bedoeld als rapportages aan het management. Onderzoek toont echter aan dat snelle en directe terugkoppeling van resultaten de belangrijkste motiverende factor voor mensen is. Rapportages over resultaten moeten dus gericht zijn aan de medewerkers die voor deze resultaten gewerkt hebben en zo spoedig mogelijk beschikbaar zijn.

4. Interactive control systems (omgevingsgericht sturen)

Het uiteindelijk doel van een organisatie ligt in het vervullen van een maatschappelijke behoefte. Met de interactive control systems worden periodiek de indicatoren gevolgd die het succes van de organisatie in de omgeving bepalen. Niet alleen door het management, maar juist en vooral door de medewerkers. Op basis van deze informatie kunnen afdelingen zelf bijsturen en is sturing van bovenaf minder nodig.

Het geven van (meer) ruimte betekent dus niet dat managers niet meer verantwoordelijk zijn en hun medewerkers aan hun lot kunnen overlaten. De moderne manager – met het 4R-principe – coacht, faciliteert en stimuleert de medewerkers bij het gebruik van de beschikbare ruimte. Traditionele taken van de manager, zoals plannen, coördineren en toewijzen van mensen en middelen verschuiven meer en meer naar de medewerkers.