Systemisch waarnemen kun je leren. Wees je ervan bewust dat elk mens deel uitmaakt van meerdere systemen. Systemen die jij niet kent, maar die er wel zijn. Systemen zoals het bedrijf, de afdeling, de beroepsachtergrond, de sportclub of andere clubs waar iemand deel van uitmaakt. Zoals het gezin, de familie, de streek waar zij/hij vandaan komt, het land, de religieuze gemeenschap…
Systemisch kijken
Probeer je al die systemen eens voor te stellen. Als je kijkt naar de kleding en het gedrag van iemand, van welk systeem is dat vooral een uitdrukking? Met wie is die persoon in z’n gedrag verbonden? Ontmoet je meer iemand die hoort bij een bepaalde business of organisatie of meer iemand die hoort bij een bepaalde beroepsgroep of vak? Of ontmoet je meer een ondernemer of een ZZP’er? Als iemand spreekt, vanuit welk systeem komt dan zijn stem, welk systeem spreekt er?
En dan aan jouw kant van de zaak. Tegen wie spreekt de persoon tegenover jou? Tegen jou uiteraard (hopelijk), maar wie ben jij voor hem/haar? Tot welk systeem behoor jij in de ogen of het gevoel van die persoon? Ben je een klant, een bepaald type klant? Kan de persoon ook voorbij jou kijken, en zien of het product of de dienst die aangeboden wordt niet alleen bij jou past, maar ook bij jouw organisatie, jouw lifestyle, jouw gezin of familie?
Systemisch vragen
Een volgende stap, in systemisch waarnemen, is om in te spelen op die verschillende systemen waar de persoon deel van uitmaakt. Oefen eens met een vraag te stellen die gericht is op de wereld van die persoon. Zo kun je de vraag stellen aan managers: “Ben je een goede manager? Ik ben altijd nieuwsgierig als ik managers tegenkom. Kun je me vertellen wat voor jou goed management is en wat voor jou en jouw mensen werkt? Of stel een vraag die gericht is op het bedrijf waar die persoon werkt: ‘Ik ben hier nog nooit eerder geweest. Het is een interessante bedrijf met een interessante aanpak. Wat is jullie geheim? Wat is jullie drive?”
Het in één systeem een sterke plek innemen kan betekenen dat je er in een ander systeem minder bij hoort. Zoiets kan een persoon aarzelend maken om in dat eerste systeem echt vol zijn of haar plek in te nemen. Het systemisch waarnemen heeft ook met invoelen te maken. Kun je invoelen in welk systeem de persoon tegenover jou sterk staat en waar minder. Waar hij of zij aarzelt om vol een plek in te nemen?
Loyaliteit
Als je als mens deel uitmaakt van zoveel verschillende systemen, dan kun je bij elke wijziging in een mogelijk loyaliteitsconflict komen. Aan wie of wat word je ontrouw als je meegaat met de voorgestelde verandering?
Bij elk voorstel dat iemand doet in een vergadering kunnen bezwaren opdoemen. Sterker nog, het zou raar zijn als er geen bezwaren komen. Bezwaren zijn een uiting van loyaliteit. De kwestie is om na te gaan vanuit welk systeem de bezwaren komen. Ja, natuurlijk komen die bezwaren uit de mond van een collega. Maar welk systeem probeert door hem of haar heen te spreken? En namens hoe veel mensen spreekt die collega? En wat probeert de stem, die door hem of haar verwoord wordt, te beschermen? Meestal is dat toch iets wat waardevol was voor de organisatie of voor een deel daarvan. In de regel geldt dat dat hoe meer je als leider en als team kunt erkennen dat er iets is wat waardevol is of was voor de organisatie, des te minder voelen mensen dat datgene beschermd moet worden.
Mechanismen
Het erbij horen heeft niets te maken met – objectief gezien – of je verschrikkelijke dingen doet of juist goede dingen. Een terrorist pleegt zijn daad om ergens bij te horen en trouw aan te zijn. Wellicht de ultieme vorm van ergens bij horen. Dat is de reden waarom je als systemisch leider jouw oordeel moet opschorten als een medewerker verschrikkelijk dwars ligt. Zolang je een oordeel hebt, kun je niet zien aan wie of wat de medewerker trouw is door dwars te liggen.
Hoe meer we systemen en hun mechanismen beginnen te begrijpen, hoe meer het duidelijk wordt dat het om hele oude overlevingsmechanismen gaat. De mechanismen zorgen voor de overleving van het individu, voor het voortleven van het desbetreffende systeem, waartoe de persoon zich toe rekent.
et zou raar zijn als er geen bezwaren komen. Bezwaren zijn een uiting van loyaliteit. De kwestie is om na te gaan vanuit welk systeem de bezwaren komen. Ja, natuurlijk komen die bezwaren uit de mond van een collega. Maar welk systeem probeert door hem of haar heen te spreken? En namens hoe veel mensen spreekt die collega? En wat probeert de stem, die door hem of haar verwoord wordt, te beschermen? Meestal is dat toch iets wat waardevol was voor de organisatie of voor een deel daarvan. In de regel geldt dat dat hoe meer je als leider en als team kunt erkennen dat er iets is wat waardevol is of was voor de organisatie, des te minder voelen mensen dat datgene beschermd moet worden.
Er bij horen…
Het erbij horen heeft niets te maken met – objectief gezien – of je verschrikkelijke dingen doet of juist goede dingen. Een terrorist pleegt zijn daad om ergens bij te horen en trouw aan te zijn. Wellicht de ultieme vorm van ergens bij horen. Dat is de reden waarom je als systemisch leider jouw oordeel moet opschorten als een medewerker verschrikkelijk dwars ligt. Zolang je een oordeel hebt, kun je niet zien aan wie of wat de medewerker trouw is door dwars te liggen.
Hoe meer we systemen en hun mechanismen beginnen te begrijpen, hoe meer het duidelijk wordt dat het om hele oude overlevingsmechanismen gaat. De mechanismen zorgen voor de overleving van het individu, voor het voortleven van het desbetreffende systeem, waartoe de persoon zich toe rekent.
De omgeving en context waarin veel organisaties heden ten dage opereren wordt zo complex en veranderlijk, dat deze door individuen alleen eigenlijk niet meer te overzien en te hanteren is. Teamwork krijgt hierdoor een steeds belangrijke en bepalendere rol in organisaties. Veel organisaties realiseren zich dit en investeren dan ook behoorlijk in de samenstelling en de ontwikkeling van hun teams.
Houden organisaties evenwel ook voldoende rekening met de schaduwkanten van teams? We weten al jaren dat disfunctionele directie of management teams een behoorlijke impact kunnen hebben op de kwaliteit van besluitvorming en het reilen en zeilen van een organisatie. Toch bouwen we in de praktijk maar weinig mechanismen in om de risico’s hierop te beperken. Met de toenemende onzekerheid, volatiliteit, complexiteit, ambiguïteit en druk waarmee veel teams te maken hebben, kunnen we ons dat eigenlijk niet permitteren.
Teams
Teams hebben een interessante uitwerking op ons mensen. Ze appelleren aan ons verlangen ergens bij te horen. En dus ook op onze angst om er buiten te vallen. Ze triggeren ons verlangen om gezien en erkend te worden. En daarmee ook onze angst om er niet toe te doen.
Idealiter voelen leden van een team zich met elkaar verbonden en is er een positief en gezamenlijk beeld van het team. Dit maakt dat leden blij zijn lid te zijn van het team. Tegelijkertijd hebben de leden ook nog voldoende binding met de buitenwereld, waardoor ze worden geïnspireerd, nieuwe ideeën en energie verkrijgen en zo nu en dan een reality check opdoen.
Los zand
In de praktijk kom ik soms ‘los zand’ teams tegen. Teams die niet aan het ideaalplaatje voldoen. Er is weinig binding en betrokkenheid bij elkaar en het team krijgt nauwelijks iets van de grond. Energie lekt weg en initiatieven van teamleden om dit aan te kaarten, lopen op niets uit. Leden kiezen er – bewust of onbewust- voor om niet te investeren in het team en hun lidmaatschap.
Soms is dat vanwege de onduidelijke teamdoelstellingen, een gebrek aan purpose, tegenovergestelde belangen of domweg .. tijdsgebrek. Soms ook omdat mensen, op basis van de eerder genoemde sociale behoeften en angsten, het onbewust als risico ervaren om zich te committeren aan het team. ‘Los zand’ teams dragen weinig tot niets bij aan de organisatie, vormen daarmee een risico en vragen om gerichte aandacht.
Hechte teams
Toch dient een organisatie zich meer zorgen te maken over een andere verschijningsvorm van teams. Over een ‘hecht’ team. Dit soort teams kent in de regel juist veel cohesie en er spelen sterke groepswaarden en normen. Bijvoorbeeld: ‘Wij kennen onze markt en klanten door en door, zijn al jaren succesvol als managementteam en we hebben anderen niet nodig om ons te vertellen wat goed is voor onze organisatie”.
Wanneer een ‘hecht’ team druk van buitenaf ervaart, sluiten zich de gelederen. Meningen vanuit de buitenwereld worden niet geapprecieerd, komen minder binnen of krijgen binnen het team een gekleurde betekenis. Het team lijdt veelal aan overschatting van zichzelf, lijkt blind en doof voor kritische signalen en geluiden.
De leden ervaren het team vaak als beklemmend, maar voelen zich te afhankelijk om tegen de groepsnorm in te gaan. Het belang van eensgezindheid weegt zwaarder dan de kwaliteit van de besluitvorming. Het is een bekend mechanisme, ook wel Group Think genoemd. Juist in deze tijd speelt dit mechanisme – veel vaker dan we denken – een rol in directie of management teams en in project teams.
Remedies
Dit soort teamprocessen zijn soms zo dwingend, dat we ons daar maar moeilijk uit kunnen ontworstelen. Tegelijk is het van belang de invloed van deze processen serieus te nemen en mechanismen in te bouwen om die invloed te verkleinen.
Door bijvoorbeeld bij belangrijke besluiten eerst tot individuele standpunten te komen en deze vervolgens pas daarna gezamenlijk te bespreken. En vooral door regelmatig – bij voorkeur individueel en in de ‘buitenlucht’ – te reflecteren op het functioneren van het team en hier indien nodig op in te grijpen. Bijvoorbeeld ook door regelmatig externe deskundigen uit te nodigen in het team. Vreemde ogen dwingen …soms, nietwaar?
Een gezond team
Een gezond team kent heldere grenzen die zorgen voor binding en cohesie, maar die ook poreus genoeg zijn om invloeden van buitenaf binnen te laten. Een gezond team weet hoe elk teamlid denkt, hoe ze besluiten neemt en wat de sterke maar ook de zwakke kanten van het team zijn. Dat tezamen vraagt om een continue ‘helicopter’ aandacht. Zo bouwen we teams die organisaties verder helpen, strategisch weloverwogen beslissen, projecten succesvol afronden, juist in deze tijd!
