+31 (0) 657 37 14 02 info@denhoed-co.nl

Vragen

Mensen produceren op grote schaal antwoorden op vragen. maar, welke vragen zijn er ooit gesteld en gelden die vragen nog steeds? Roepen die zogenaamde antwoorden geen twijfels en vragen op? Zijn we inmiddels niet verleerd om vragen te stellen?

Agenda’s

Vergaderingen worden meestal gehouden aan de hand van een agenda. Agendapunten worden doorgaans geformuleerd in termen van een subjectief, zoals onderwijs-innovatie, een PvA voor het KMO m.h.o.o. de Donuteconomy, uitwerking van de SDG’s, een duurzame strategie voor aannemers en baggeraars, e.d.  Waarover gesproken wordt zijn altijd vragen die zich hebben aangediend n.a.v. het onderwijs, de Donuteconomy, de SDG;s, etc. Zet die vragen dan ook op de agenda, dan weten de aanwezigen ook waarover het gaat.

Mijnen van vragen

Maak verder duidelijk wie de eigenaar van de vraag is, wie de vraag ‘gemijnd’ heeft, er wakker van ligt, er onder lijdt en z’n nek wil uitsteken om aan een oplossing voor die vraag te werken. Pas wanneer vragen een eigenaar hebben, kunnen ze serieus tot ontwikkeling komen en verkrijgen ze het vermogen om situaties in beweging te brengen.

Ook anderen kunnen het belang van de vraag inzien en deze gaan ‘mijnen’. Zo ontstaat er een groep van mede-eigenaren waardoor de kracht, om aan de beantwoording van de vraag te werken, toeneemt.

Functies goede vragen

Als een gesprek rond een vraag begint, dan blijkt de vraag een viertal wezenlijke functies te kunnen vervullen. Of de vraag – en het gesprek daarover – die functies gaandeweg ook vervult, bepaalt in hoge mate de kwaliteit van het gesprek.

Een goede vraag brengt motivatie en schept beweging. De vraag wordt inhoudelijk herkend en als zinnig beleefd. De mensen voelen zich erbij betrokken en stappen graag in het gesprek. Als de energie weglekt, kan het zijn dat de vraag beantwoord is of dat er eigenlijk een diepere vraag onder ligt. Of dat deelnemers – in plaats van vragen te stellen, met hun meningen, stellingnames of oordelen  – de discussie dwarszitten. Een dagelijkse communicatie is immers vaak een uitwisseling van oordelen…

Een goede vraag geeft ook oriëntatie en schept orde. De vraag maakt duidelijk wat er aan de orde is en wat niet. De vraag geeft aan de deelnemers een objectief referentiekader om bijdragen op te selecteren. Een diepgaande vraag zal niet altijd meteen beantwoord kunnen worden en aan de orde is dan ook een structuur in de tijd.

Een goede vraag schept een kader waarbinnen mensen elkaar kunnen bevragen. Enigszins wezenlijke vragen kunnen niet altijd direct en eenduidig beantwoord worden. Mensen kunnen elkaar bevragen op kennis en ervaringen, hun belang en hun betrokkenheid, gezichtspunten over oorzaken, opties voor oplossingen, enz. Een goede vraag schept ook de mogelijkheid om aan te geven van wie een substantiële bijdrage wordt verwacht  en waarom. En, om door te vragen op de onderlinge verhouding en bejegening. Het is een garantie dat de vraag en bijdragen veelzijdig belicht worden, er gaat iets ontstaan tussen de mensen en naar alle waarschijnlijkheid zal de oplossing door de betrokkenen gedragen worden.

Een goede vraag brengt ook de individuele mens in beweging doordat mensen zich bewust worden dat er wellicht manco’s zijn qua kennis, kunde en ervaring, qua project- en proces-vaardigheden, qua communicatie en interactie bekwaamheden. Ergo, dat er werk-aan-de-winkel is qua persoonlijke ontwikkeling.

Oordeelsvorming

Bij een oordeelsvorming spelen twee soorten vragen. De ken-vragen ontstaan uit de behoefte de wereld te begrijpen. Die behoefte heeft z’n wortels in een elementair beleven van een tekort of een gemis van een verhelderen begrip, een verklarende theorie, een integrerend concept, een meta-visie. Teneinde de verwarrende en onsamenhangende veelheid van waarnemingen en ervaringen doorzichtig, begrijpend en coherent te maken. De ken-weg leidt via het onderzoeken van feiten en begrippen tot inzichten.

De keuze-vragen ontstaan uit de behoefte de wereld te veranderen. Die behoefte heeft eveneens z’n wortels in een elementair beleven van een tekort en gemis. Er ontbreekt bijvoorbeeld kwaliteit, orde, rechtvaardigheid, milieubewustzijn, voldoend rentabiliteit, innovatief vermogen, etc. De keuze-weg leidt tot een oordeel van er te doen staat, tot beslissingen en een actieplan, tot beweging en een handelen.

Waar vragen we om

In het verlengde waarom we (vanuit een behoefte) vragen, ligt de vraag waar we om vragen. Het antwoord daarop gaat in drie verschillende richtingen. Een mens kan vragen om:

  • materiële zaken, consumptieve goederen, fysieke dienstverleningen. Het economisch leven vindt hier z’n aangrijpingspunt, de producent of adviseur die iets aanbiedt, vraagt er ook wat voor;
  • een relatie met genegenheid, erkenning, begrip, vertrouwen, gelijkwaardigheid, een ont-moeten. Dit is het hart van het sociale leven;
  • voeding voor de mind via de wetenschappen, de kunst en religies. Dit wordt verzorgd door het culturele leven.

In het omgaan met vragen, van jezelf net zo goed als die van een ander, is het niet onbelangrijk deze drie richtingen te onderscheiden en in het bewustzijn te hebben. Want bij het terugvertalen van de vraag naar de behoefte en van daaruit naar het elementaire tekort of gemis wordt niet zelden ontdekt dat de vraag-vlag de behoefte- en tekort-lading niet dekt. Omgekeerd, langs de piste van een tekort, via een behoefte, naar een wezenlijke vraag – waarbij de route soms twee keer wordt afgelegd – kan veel mis gaan.

Vragen beantwoorden

Het kan zijn dat er een situatie optreedt waarbij een vrager niet de juiste vraag stelt of een te eenzijdige. De vraagsteller heeft zelf een soort diagnose gesteld en komt met een vraag die het eindpunt is van een heel proces van denken en oordeelsvorming.

Als adviseur kun je het probleem tegenkomen waarbij een directeur  vraagt om zijn leidinggevenden een management cursus te geven omdat bij deze de nodige vaardigheden zouden ontbreken. Nader onderzoek kan aantonen dat hij de verkeerde diagnose heeft gesteld en daarmee om de verkeerde oplossing vraagt.

In één geval bleken de persoonlijke conflicten tussen de marketing leider en de productie bazen de oorzaak van het mismanagement te zijn. Daardoor werden er geen duidelijke afspraken gemaakt. De bazen moesten maar gokken wat er van hen verwacht werd, sloegen aan het improviseren en maakten daarbij natuurlijk fouten. Als gevolg daarvan werd het probleem als een opleidingsprobleem gedefinieerd. Voor de directeur was dit wellicht de gemakkelijkste oplossing (“ver van zijn bed door uitbesteding”) terwijl hij bij het oplossen van het conflict direct betrokken zou zijn…

Problem solving

Veel vragen hebben ook te maken met het zoeken naar een manier om het probleem op te lossen. De vraag is dan, is het een technisch probleem, een organisatorisch probleem, een financieel of economisch probleem, een sociaal-cultureel probleem, een juridisch probleem of …?

Het oplossen van het probleem valt onder de noemer van problem solving, het corrigeren van de afwijking zodat de oude situatie weer hersteld wordt. Volgens Peter Drucker een weinig creatieve en bovendien een nogal arrogante bezigheid. We hebben de norm gesteld en zo moet de werkelijkheid zich gedragen.

En als die werkelijkheid geen boodschap heeft aan onze norm en een afwijking tevoorschijn tovert, noemen we dat een probleem. Wanneer problemen hardnekkig terugkeren, helpt problem solving niet meer en wordt het tijd wat diepergaande vragen aangaande de normen te stellen en wellicht wat creativiteit en innovatievermogen er tegen aan te gooien (“opportunity grasping”)_…