+31 (0) 657 37 14 02 info@denhoed-co.nl
Amsterdam

Amsterdam

De grootstad Amsterdam is een ware metropool waarin alles gebeurt en alles mogelijk is. Voor sommigen het hedendaagse Sodom en Gomorra, voor anderen een fascinerende, creatieve, spirituele gemeenschap die buitengewoon inspirerend en energie-gevend is.
(bronnen: Trungpa, Hellinger, Aronson, Parillo)

Een krachtige arena

Vanuit een waarachtig – en spiritueel – gezichtspunt is de grootstad Amsterdam te zien als een buitengewoon krachtige arena die zindert van de energie. Die praktische benadering, het werken met de energie in de situatie, is het enige aangrijpingspunt die we op dit moment kunnen vinden voor de situaties en issues in een kosmopolitische metropool als Amsterdam.

Anders, en op een meer abstract niveau gezegd, zou de stad op een autonoom proces lijken zonder oneffenheden, zonder scheurtjes, zonder in- of uitgangen, zonder aangrijpingspunten, dan zouden we een machteloze toeschouwer zijn. Bekijken we de stad evenwel vanuit het gezichtspunt van het praktisch functioneren van een metropool, dan kunnen we manieren vinden om ermee aan de slag te gaan.

Inspirerende werkplaats

Waar het om gaat is, dat we een wereldstad als Amsterdam als een inspirerende werkplaats zien met een duidelijke diepzinnigheid, functionaliteit, spiritualiteit en heiligheid. We moeten daarbij niet alleen de fundamentele gebeurtenissen zien, maar ook hun fundamentele energie en energetische kwaliteiten en uitstralingen. als expressie van haar spiritualiteit en heiligheid.

In die zin zouden we moeten proberen de implicaties van die spiritualiteit en heiligheid te zien en te onderzoeken. Wat is de spiritualiteit en heiligheid van een straat als de Kalverstraat, van een Beurs van Berlage, van de Jordaan en de Pijp, van de Albert Cuypmarkt en Noordermarkt, Vondelpark of de Wallen, van de Zuid-as of de Bijlmer, van de grachtengordel en Oud-Zuid, wat is het bijzondere, fascinerende, unieke, spirituele aspect daaraan?

Nu we het toch daarover hebben, wat is de betekenis van Nederland in Europa en in de wereld? Wat is de zin van het produceren van sophisticated chipmachines en extravagante superjachten, van Dutch Design, Delfts Blauwe tegeltjes, klompen en replica’s van molens, van vlees, zuivel en bloembollen?

Spiritualiteit in Asd

Als we het hebben over de heiligheid en spiritualiteit van Amsterdam, dan denken velen – zeker de buitenlanders – dat er dan een vreedzame, liefdevolle en evenwichtige sfeer en harmonieuze discussie zou moeten zijn en alles uiteindelijk in pais en vree geregeld wordt en goed komt.

Bij een ietwat andere benadering, eentje waarin sprake is van energie en energie-uitingen die zich voordoen en waaraan gewerkt moet worden, worden dingen dynamisch, veelzijdig en uitdagend. Er zijn dan flitsen van positieve én van negatieve energie, van vernietiging én opbouw, van groei en neergang, van haat én liefde. Dat gebeurt allemaal binnen het grote perspectief van de stad Amsterdam. De ultieme vraag is dan of we onze relatie met de stad, de kosmopolitische metropool die Amsterdam is, kunnen benaderen vanuit een geëngageerd en inclusief perspectief

Voor sommigen is het bijna onmogelijk om het spirituele en heilige aspect van het leven in een groot-stedelijk centrum te waarderen. Ze zouden willen ontsnappen en op het platte land willen gaan wonen en lachen om het verschijnsel wereldstad. Vanuit die optiek is de stad Amsterdam een konijnen-kolonie, met konijnen die overal wonen en rondrennen in de stad. Deze verhouding tot de stad Amsterdam is dezelfde houding die sommige wetenschappers hebben tegenover hun proefkonijnen…

Manifestatie van ironie

De stad Amsterdam is voor sommigen één grote manifestatie van ironie, ironie in negatieve zin. Die benadering komt voort uit vooroordelen over het leven in de grootstad en we zijn niet altijd bereid om deze vooroordelen in te zien en te onderzoeken.

Anderen vinden de stad Amsterdam bepaald onderhoudend. Ze proberen de hele tijd zichzelf te vermaken. Ze halen er alles bij om zich te vermaken, fotoboeken en kleurenplaatjes, misschien ook verschillende soorten vrienden die excentriek zijn en er exotische dingen op nahouden. Vermaak is in Amsterdam ‘serious business’. Vermaak kan evenwel ook dusdanig opdringerig worden dat ze het irritant gaan vinden en terugkruipen naar hun huis in de buitenwijk. Naar hun eigen gecultiveerde vermaak en vertrouwde misleidingen.

Vermaak hoeft niet veroordeeld en uitgebannen te worden. Het probleem is het gigantische en alledaagse gebrek aan humor, op alle fronten. We zijn zo serieus over ons vermaak dat we bijvoorbeeld vergeten dat een komedie een spel is waar je van kan genieten zolang je gevoel voor humor hebt. In de 17e eeuw zei dichter Vondel het al: “De wereld is een schouwtoneel, elk speelt zijn rol en krijgt zijn deel”. Als je de ironische kwaliteiten gaat zien van hoe situaties nu eenmaal zijn, zoals ze komen en gaan, dan zie en ervaar je ook de spiritualiteit en heiligheid van een grootstad als Amsterdam.

Energie

Wanneer iemand zich op die wijze bezighoudt met Amsterdam, dan vormen de problemen die hij / zij tegenkomt geen hindernissen meer. Het zijn energetische, creatieve, openbarende mogelijkheden. De alledaagse gebeurtenissen worden onderdeel van onderzoek, belevenissen en inzichten. De gebeurtenissen vertragen jouw vaart of… inspireren je juist en geven je een duwtje in de terug. Dat hangt af hoe sterk je er bij betrokken bent. Een te sterke betrokkenheid zal je vertragen en andersom, bij een te geringe betrokkenheid zal iets jou juist er aan herinneren meer betrokken te raken.

Het is een kwestie van openheid, hoe meer open je bent en staat, hoe meer het je zal leiden tot geheel nieuwe benaderingen van het werken met situaties en omstandigheden zoals het leven in een kosmopolitische metropool als Amsterdam. De stad zal zich dan op haar geheel eigen wijze vertonen, veranderen en hervormen. We kunnen toch niet verwachten dat als we nu maar dit of dat doen, de stad zich naar onze wensen zal hervormen? Je zult contact moeten maken met de algehele kosmopolitische wereld van Amsterdam, waarvan iedereen deel uitmaakt, ook de uitbaters, de beurshandelaren, de marktkooplui, de ‘dames en heren van plezier’, de ‘pratende pakken’ van de Zuid-as en de veelkleurige Bijlmer-gemeenschap, de grachten- en Oud Zuid-bewoners, de algehele smeltkroes van culturen die de stad kent. Ze vormen beslist een ware bron van inspiratie en energie, met hun mooie, karaktervolle en unieke persoonlijkheden.

Samenwerken

We moeten met iedereen samenwerken, we kunnen en zullen er in feite niet onderuit kunnen om met al deze mensen samen te werken. Ze zullen beslist op onze onderzoekstocht, planvoorbereidingen of uitvoeringspad verschijnen. Je wilt ook de verschillende culturen niet ondermijnen. Culturele gebruiken, gewoontes en omstandigheden geven je een focuspunt, een punt om contact mee te maken. Daarom ga je daarmee aan de slag, ga je daarmee werken.

Je gaat – met vele anderen – misschien / waarschijnlijk inzien dat situaties en omstandigheden onjuist worden ingeschat en beoordeeld. Maar de juistheid of onjuistheid doet er in feite niet toe. Als je concreet met de situatie en omstandigheden aan het werk gaat, worden dingen duidelijk. Hoe je de dingen en zaken in het begin heb ingeschat, hoeft geen blijvende betekenis of belemmering in te houden. Elk beeld, elke evaluatie, elk conceptuele gezichtspunt of visie heeft maar van tijdelijk en betrekkelijk belang. We kunnen die wel gebruiken als vertrekpunt en er in het proces mee aan het werk gaan.

Focus en intensiteit

Hoe meer je je bezighoudt met de situaties, issues en gebeurtenissen in de stad, des te meer kennis en ervaring je opdoet en des te werkbaarder zullen de situaties worden. De focus en intensiteit van je betrokkenheid schept ook ruimte, hoe intenser, hoe meer ruimte.

Wanneer je je betrokken gaat voelen bij situaties en issues zoals bijv. de ‘overbevolking’ van bepaalde stadsdelen – en de overweldigende ervaring van jouw aanwezigheid daarbij – dan functioneert jouw betrokkenheid als jouw beschermer. Die helpt dan ook anderen, omdat zij inzien en ervaren dat je hen wilt beschermen en weigert hen in de steek te laten. Je kunt – werkend in alle openheid, én met focus en betrokkenheid – energie en inspiratie vinden in jouw werk en contact maken met de unieke spiritualiteit en heiligheid van een grootstad als Amsterdam. Dat is ook de weg die we met z’n allen op moeten gaan…

 

 

Het leidend principe

Het leidend principe

bron: Jan Jacob Stam in Vleugels voor Verandering

Het leidend principe is antwoord op de vraag: Wat in de kern zijn we? Het gaat om iets dat hét kenmerk is van een organisatie en daarom uiterst belangrijk is in haar voortbestaan, in wat ze doet en in wat de buitenwereld daarvan merkt. Soms is er sprake van enkele leidende principes. De organisatie die daar niet van bovenaf helderheid en ordening in aanbrengt, kenmerkt zich doorgaans door conflicten over de vraag: waar zijn wij nu eigenlijk voor?

Wat in de kern zijn we?

In een MBA-opleiding of adviestraject blijkt dit keer op keer een lastig onderwerp te zijn. Bij velen die open staan voor de vraag “wat zijn we eigenlijk in de kern” komt spontaan de gedachte aan visie en missie naar voren. Daar wordt immers geformuleerd waar de organisatie voor staat en waar men heen wil. Het is echter geen goed antwoord op de vraag wat het leidend principe is omdat visie en missie bedacht en geconstrueerd zijn. Ze gaan meestal over wat men zegt te wíllen zijn. De vraag naar het leidend principe is juist bedoeld om te kijken naar wat de organisatie daadwerkelijk is, los van wat men pretendeert te zijn. ‘Wat leidt ons?’ associeert gemakkelijker met iets wat voor je uitgaat, iets wat je volgt.

Het is voor sommigen gemakkelijker om bij de kern te komen wanneer als de vraag wordt gesteld: “Wat drijft jullie, vanuit het diepste innerlijk of wezen van de organisatie, om te doen wat je doet?” Die vraag doet een appèl om stil te staan bij wat jou onontkoombaar en in essentie voortdrijft. Gedachten over de systemische herkomst van die kracht liggen dan voor het oprapen. Immers, hoe vaak handelen we niet in het heden uit onbewuste trouw en systemische verbondenheid met datgene waar we oorspronkelijk uit voortkomen?

Genen

Wat een organisatie in haar DNA, haar genen, heeft meegekregen van de oprichters is – vaak onbewust – de drijvende kracht voor de medewerkers en voor onderdelen van het geheel. Ook wanneer het intussen tijd is geworden om daar eens anders naar te gaan kijken.

Van de brandweer mag je toch, kort door de bocht, stellen dat die zijn bestaansrecht heeft in het blussen van branden. Dat lijkt de drijvende kracht van de organisatie te zijn, hoezeer de naam ook een breder terrein aangeeft. Als blussen de drijvende kracht is dan is het toch niet gek dat een brandweerman – als die de straat wordt opgestuurd om rookmelders te gaan propageren – eerder spreekt van broodroof dan van een zinvolle aanvulling op de essentie van wat hij doet, namelijk blussen. Openstaan voor en waarnemen van die drijvende krachten van het systeem die zichtbaar worden via het handelen van mensen, kan behulpzaam zijn in het verstaan van successen en problemen in organisaties.

Ordening in leidende principes

Leidende principes van een organisatie geven antwoord op de vraag: “Wat zíjn of betekenen we als organisatie voor de buitenwereld?”. Leidende principes gaan over het wat en niet over het hoe. Leidende principes zitten in het DNA van de organisatie. Ze zijn er al. Dat is een verschil met missies en visies, die vaak gemaakt, gebouwd, geconstrueerd worden.

Leidende principes zijn de essentiële schakel tussen organisatie en buitenwereld. De producten en diensten zijn slechts de dragers van of de draaggolf voor de leidende principes.

Leidende principes zijn tweezijdig. Het is niet alleen antwoord op de vraag: wat zijn wíj voor de buitenwereld? Maar ook: wat wil de buitenwereld dat wij zijn en in de toekomst zullen zijn? De leidende principes van jouw team bepalen wat het team is voor de buitenwereld of voor de andere delen van de organisatie. De leidende principes bepalen ook de identiteit van het team. En nogmaals, de producten of diensten die je team levert, zijn niet hetzelfde als de leidende principes. Meestal zijn de producten de dragers van de leidende principes.

Denk eens aan:

  • Een windmolen coöperatie, die als product stroom levert aan haar leden, maar haar leidende principes zijn 1. het gevoel van meer thuis in m’n huis geven, en 2. eigenaarschap geven over onze grondstoffen;
  • Een projectontwikkelaar, die in Egypte huizen bouwt, maar in feite de mogelijkheid biedt om veilig te wonen;
  • Een bouwondernemer uit Moskou die huizen maakt, maar die eigenlijk de brug tussen communistisch en modern Rusland biedt;
  • Een nieuwkomer in de markt van pakketbezorging bezorgt natuurlijk pakketten, maar die vooral vrijheid voor de ontvanger, met een rebelse knipoog levert.

Het is erg nuttig om als team te weten wat je leidende principes zijn. En ze helder te hebben en goed te ordenen. Het maakt nogal wat uit – bijvoorbeeld voor een cultureel centrum in een stad – of je eerst en vooral levendigheid bijdraagt aan de samenleving, waarbij cultuur aanbieden dat ondersteunt, of dat je eerst cultuur aanbiedt waarna levendigheid bijdragen op de tweede plaats komt…

Gebruik van taal

Elke stichting in het onderwijs schrijft een strategisch beleidsplan, een visie, een koersplan, een ambitieplan. Het is maar hoe je het noemt. Maar taal en het gebruik daarvan vormen een krachtig systemische tool. Door de zinnen heen stralen leidende principes, die men bewust of onbewust aanwezig wil laten zijn. Door de zinnen heen straalt de gewenste ordening in leidende principes. Door de zinnen heen kan expliciet gemaakt worden dat er verandering op komst is en dat dat mogelijk offers vraagt. Door de zinnen heen is voelbaar of er plek is voor iedereen in de organisatie. Door de zinnen heen…

Als je weet wat de leidende principes zijn van de organisatie en dat van een team, dan weet je ook welke taken en functies nodig zijn. Inclusief hun ordening. Leidende principes vormen de belangrijkste ordenende kracht van een organisatie of een team. Over het algemeen zijn er twee of drie leidende principes. Het zijn er zelden veel meer.

Levensenergie organisaties

Leidende principes gaan om de vraag wat de systemische taken en functie van de organisatie zijn. Het verbindt de organisatie met de buitenwereld. Als je levensenergie beschouwt als een beweging die iets in de wereld wil bewerkstelligen, dan zijn leidende principes uitwerkingen van deze levensenergie. Bij leidende principes gaat het er dus niet om hóe we de dingen intern doen, het gaat erom wat we zíjn voor de buitenwereld.

Wat je kunt doen met jouw team, is in een sessie de leidende principes boven water halen. Vaak vraagt dat een intensieve bevraging naar wat je voor de buitenwereld wilt zijn. Het gaat vooral om wat zijn we als organisatie, in plaats van om hoe doen we dat of om wat verkopen we.

Kenmerk van leidende principes

Een kenmerk van leidende principes is dat ze al in de essentie van de organisatie aanwezig zijn. Je hoeft ze dus niet te bedenken of op te stellen, zoals vaak bij missies en visies gebeurt. Het voordeel van leidende principes is dat ze – eenmaal boven water gehaald en benoemd – makkelijk te communiceren zijn door heel de organisatie. Bij alles wat je bouwt – zo leert ons een wet uit de thermodynamica – moet je energie leveren om het bouwwerk overeind te houden. Als je dat niet doet, valt het net als alles dat gebouwd wordt, van nature uit elkaar. Geconstrueerde visies en missies vragen meer energie aan onderhoud dan leidende principes.

Maar let op… als de leidende principes niet helder zijn en de volgorde van leidende principes niet duidelijk is, zal dat in elk subsysteem van de organisatie verwarring en zelfs conflicten kunnen geven…

 

 

 

 

De 4 wezenlijke Leiderschapsstijlen

De 4 wezenlijke Leiderschapsstijlen

De 4 wezenlijke Leiderschapsstijlen
Er zijn in wezen vier typische leiderschapsstijlen te onderscheiden die jij kunt invullen: de rationele, de abstracte, de creatieve en de eigengereide. De eerste drie zijn redelijk te combineren of af te wisselen al naar gelang de voorliggende vraag of heersende situatie. De laatste, de eigengereide, het woord zegt het al… niet.

Rationeel

Logisch, democratisch leiderschap zou de badge kunnen zijn die jij draagt. Je bent een geboren leider die met een doel voor ogen een onzekere toekomst in kan marcheren, wetende wat de weg is. Je kunt met logische, inspirerende stappen een collectief de toekomst in leiden. Of je het nu zelf zegt of niet, anderen horen jou zeggen: “Ik leid naar een zekere toekomst…”.

Een alpha heeft de hoogste rang in de sociale orde van een wolf pack en jij blinkt als een alpha uit in nagenoeg iedere roedel. Er is iets logisch en autoritairs aan jouw leiderschapsstijl, maar als leider opereer je democratisch, inspireer en deel je ook. en en dat is waarom mensen jou zullen volgen en vertrouwen. Jouw aanwezigheid brengt governance en iedereen op één lijn. Het is overigens één ding om iets gedaan te krijgen maar iets anders om betrokken te zijn. Als een generaal dien je het overzicht te behouden op de soldaten die jouw aanwijzingen opvolgen…

Een leider zijn, brengt vele verantwoordelijkheden met zich mee en de grootste is waarschijnlijk het trouw blijven aan jezelf. Je hoeft niet iedereen, die verloren lijkt of wat hulp nodig heeft, te leiden. Leiderschap is een vermogen, een gave, en niet een verplichting. Het verkeerde gezelschap en de verkeerde situatie kan jou in een onvervulde en zinloze rol brengen. Alleen wanneer jouw ware leiderschapskwaliteit wordt erkend, door het collectief wordt ondersteund en jij wordt verkozen en uitgenodigd, zul je radicale en positieve verandering teweeg kunnen brengen.

Abstract

Anderen kunnen leren van alles wat je hebt meegemaakt, hebt gezien, gevoeld, en ervaren in de drama’s van het echte leven. Ze kunnen leren van jouw observaties, fouten en pijn, succes en vreugde. In dat opzicht ben jij een verteller van het levensverhalen en wordt je gezien als een bron van wijsheid. Ervaring en levenslessen heb je omgezet in abstracte kennis. Je geeft richting, bent een gids en geeft anderen een doel. Je kunt prima mensen en projecten aansturen.

Jouw ervaring en levensgeschiedenis helpen om andere mensen te gidsen en gerust te stellen bij een onzekere toekomst. Je drukt je uit in zinsnedes als: “Ik herinner mij dat …’ of “Vanuit mijn ervaring, wat er gebeurt is dat … ”. Je bent een excellente luisteraar en een spraakzame kompaan. Jouw sterke identiteitszin wordt nog eens versterkt door jouw levenservaring en zo wordt je de perfecte vertrouweling – en magneet – voor een ieder met ongemakken en pijnlijke dingen. Zelfs vreemden zullen hun problemen aan jou vertellen en dan zeggen: “Ik weet niet waarom ik je dit vertel maar …”. Het is wel aan jou om te bepalen waar je kunt helpen en waar je je er beslist buiten moet houden…

In jouw eigen leven zorg je er zeer secuur voor om alles wat er gebeurt te assimileren, elk detail te verwerken voordat je het omzet naar wijsheid. Die wijsheid is jouw balans in en begrip van het leven. Het betekent ook dat je veel tijd, rust, ontspanning – slaap – nodig hebt om alles te verwerken wat er op een dag zoal gebeurt. Het is ook niet verwonderlijk dat jouw kamer vol staat met boeken die getuigen van diepgaande kennis, inzichten en levenslessen.

Je bent in staat om mensen te lezen als een boek en soms om hun situatie te bezien vanuit een veel dieper niveau dan ze zelf kunnen bevatten. Je kunt mensen laten schrikken met jouw diepgaande perceptie en empathie. Wel wordt jouw raad zo een essentieel element in het leven van mensen. Het samenzijn met jou laat toe dat mensen gaan beseffen wie ze zijn en geeft hun een doel in hun leven.

Creatief

Je bent een creatief rolmodel met een overweldigende invloed. Je bent een wandelende inspiratiebron en weet automatisch hoe je een situatie aan moet pakken en moet leiden door voorbeeld te geven. Je bent een creatief rolmodel voor velen. Je hebt een sterk identiteitsgevoel en je bent iemand die het vertrouwen van anderen heeft en waarop ze kunnen bouwen. Je kunt mensen motiveren, aanmoedigen en zaken gedaan krijgen.

Een waarschuwing is op z’n plaats, Je bent een persoon wiens natuur gaat sprankelen door een herkenning van jouw kwaliteiten en een persoonlijke uitnodiging. Niet doordat je jouw hand in de lucht stak toen men vroeg om vrijwilligers…

Er is een akoestische kwaliteit bij deze stijl wat inhoudt dat je hoort wat goed klinkt bij mensen, projecten, situaties, plaatsen, muziek. Je neemt jouw omgeving waar op basis van het gehoor. Je werkt uit wat de beste richting is om verder te gaan op basis van de kwaliteit van wat je hoort. Bij een wanklank ga je niet verder…

Wanneer je zeker bent van een specifieke richting of begeleiding, wees dan alert op jouw tone-of-voice omdat de toon, meer nog dan wat je precies zegt, de uitkomst van jouw begeleiding bepaalt. Wanneer je met helderheid en zekerheid spreekt, zal iedereen aandachtig naar jou luisteren. Je kunt en zult mensen waarlijk empoweren…

Eigengereid

Jouw commitment voor een hoger principe schijnt als een lichtbaken in de nacht. Jij weerspiegelt een sterk gevoel voor identiteit en de liefde voor het leven. Je omhelst de mogelijkheid om anderen wakker te schudden. Jij wilt dat iedereen de realiteit van levensvreugde inademt en de schoonheid van elk moment in iedere dag inziet.

“Wees gewoon jezelf” is een uitspraak die jou kenmerkt en jouw ontwaakte staat van zijn vindt z’n stem in een gegarandeerde zelfexpressie die geen twijfel laat bestaan over wie jij bent en waar jij staat. Dit moedigt anderen aan om te zijn zoals jij en brengt hen in overeenstemming met hun eigen integriteit. Mocht iemand twijfelen aan wat jij zegt, dan voelt dat als een persoonlijke aantijging, dus wees alert op deze sensitiviteit. De test is om je los te maken van dat soort kritiek en zekerheid te vinden in een fors stuk zelfwaardering.

Je kunt oneerlijke mensen en onrechtvaardige situaties niet ontlopen. Jij verlangt onbeschaamde openhartigheid en dat mensen altijd vooruit kijken. Je ontmoet graag hoger geplaatste mensen zodat – in overeenstemming met jouw natuur – een integratie met geestverwanten kan plaatsvinden.

Niemand kan de boodschap over een betere wereld beter uitdragen dan jij. Jij wilt vanaf een hoger moreel standpunt iedereen leiden naar hun hoger doel. Zulk principieel leiderschap zal niet iedereen aanspreken, maar jij gaat, als het moet, geheel zelfstandig door. Voor degenen die jou volgen is dat een diepgaande ervaring omdat je de deur naar een hoger spiritueel niveau opent. Het leven is voor jou iets in het NU en jij omhelst elke dag en ieder moment. Jij bent als leider zo geïnvolveerd met jouw hoger doel, dat je je nauwelijks bekommerd om jouw leiderschapsstijl: “Ik ben wie ik ben…”

Management

Je bent thuis in de materiële wereld en hebt een neus voor genereren van geld. Je ruikt als het ware geld en jouw wilskracht zorgt ervoor dat dingen gebeuren en rijkdom wordt gegenereerd. Jouw omgeving heeft de neiging te draaien rond geldzaken, machtsposities, status en prestige. Het bijpassende gezegde is: “money makes the world go around”.

In wezen heb je twee keuzes. Je neemt een koninklijke rol en houding aan of je opereert als een eerste minister. Met andere woorden, om in alle geluk en tevredenheid geld te maken, dien je onderscheid te maken naar tijden waarin jij profijt hebt dat anderen vindingrijk en vruchtbaar werk uitvoeren en tijden dat je ‘jouw handen vuil moet maken’. De miljardairs weten dat: je hebt altijd de optie om jouw rijk te overzien of om micromanagement te plegen.

Je vind harmonie wanneer het harde werken een zekere winst oplevert voor jouw bedrijf, familie of (grote) gemeenschap. Als nr. 1 – de ‘stamoudste’ – dient de ‘stam’ uiteraard voor jou te zorgen en jou te ondersteunen, maar je wenst ook dat er financieel voor ieder ander gezorgd wordt. Wordt je tegengewerkt of geraak je in een positie zonder autonomie, dan voel je je tekortgedaan en gefrustreerd. Levende voorbeelden daarvan zijn: Donald Trump, Boris Johnson, Vladimir Poetin, …
Maar ook een Angelina Jolie is een ‘tribal leader’ die met haar immense goodwill verkozen is tot ambassadeur van de UN, om te helpen bij de distributie van resources naar vluchtelingen.

“Your greatest fulfillment and self-esteem come when you are a force for the common good and are recognized for what you manifest”, De keerzijde is, zoals Oscar Wilde het eens verwoordde: “The cinic knows the price of everything but the value of nothing”. Het zou zo mooi zijn als ’managers’: “know the cost of everything – but can also know the value of everything too”.

Niveau 5 Leiderschap

Niveau 5 Leiderschap

 

Niveau 5 Leiderschap

Waarom presteren sommige bedrijven significant betere dan andere, vroeg de Amerikaanse bedrijfskundige Jim Collins zich af.

Niveau 5 Leiders

  1. Niveau 5-leiderschap. Volgens Collins staat het ego van topmannen en -vrouwen het bedrijfsbelang in de weg. Hij beschrijft vijf treden van leiderschap waarbij enkel het summum, de ‘niveau 5-leider’, in staat is om een bedrijf van Good naar Great te tillen. Deze leiders zetten hun ego aan de kant, stellen zich bescheiden op, prijzen anderen bij successen en kijken zichzelf aan bij mislukkingen. In de onderzoeken verklaarden deze topmannen en -vrouwen dat succes veelal te maken heeft gehad met geluk in plaats van met hun eigen kunnen.
  2. Eerst wie… dan wat. Voordat je beslist wát je gaat doen, is het de prioriteit om de juiste mensen aan boord te krijgen. Twijfel je over iemand, zoek dan door. Merk je dat iemand niet binnen het bedrijf past, neem dan zo snel mogelijk afscheid. Zet vooral je beste mensen op de grootste toekomstkansen.
  3. Benoem de realiteit, maar houd hoop. Een goede leider moet de harde feiten onder ogen durven zien en deze uitspreken tegen zijn medewerkers, maar ook de moed erin houden dat er een oplossing voorhanden is. Tegelijkertijd is het beter om vragen te stellen dan met antwoorden te komen, om in dialoog te gaan met je medewerkers en om mislukkingen te benoemen, zonder de schuld bij iemand neer te leggen.
  4. Het egel-concept. Een egel heeft een simpele, maar effectieve verdedigingsmethode die als metafoor voor bedrijven kan worden gebruikt: blijf doen waar je goed in bent. Volgens Collins moet elk bedrijf zichzelf drie vragen stellen: waar kunnen wij het beste ter wereld in zijn, waar zijn wij gepassioneerd over en wat zorgt voor financieel rendement? Wanneer je de kern van deze drie zaken kunt benoemen, heb je jouw kantelpunt van Good naar Great gevonden.
  5. Een discipline-cultuur. Een bedrijf heeft de discipline nodig om alles te doen om het beste in zijn specifieke business te worden en vanuit die positie te innoveren. Begin daarom naast je to do-lijst ook een ‘stop to do-lijst’ met zaken waar je géén aandacht meer aan zult besteden.
  6. Technologische versnellers. Technologie kan op allerlei manieren gebruikt worden om je kantelpunt van Good naar Great te versnellen. Het is wel zaak om er op weloverwogen wijze mee om te gaan.Technologie is nooit een drijver op zich. Zie het als een formule 1-team: techniek is belangrijk, maar voor de overwinning is de samenwerking met een uitstekende bestuurder en dito crew cruciaal.
  7. Vliegwiel. Het kantelpunt van Good naar Great is een vliegwiel dat wordt aangezwengeld door elke stap die je dichter bij het egel-concept van je bedrijf komt. Ga je er verder vanaf, dan draait het wiel in tegengestelde richting: je komtin een negatieve spiraal terecht die demotiveert en weinig resultaat oplevert.

Kern Punten

Level 5 Leadership is een concept, ontwikkeld door Jim Collins. Collins ontdekte dat alle grote organisaties die hij had bestudeerd, werden geleid door wat hij Level 5 Leaders noemde.

Deze Leiders hebben een unieke combinatie van felle vastberadenheid en bescheidenheid.
Zij zijn de eersten die zich mislukkingen toerekenen en de laatsten die zich successen toe-eigenen.

Je kunt de volgende skills en karakteristieken ontwikkelen om een Level 5 Leader te worden:

  • Ontwikkel bescheidenheid
  • Vraag om hulp
  • Neem verantwoordelijkheid
  • Ontwikkel discipline
  • Vind de juiste mensen
  • Leid met passie.
Gods in Management

Gods in Management

 

Gods in Management

Met Gods in Management geeft Charles Handy een losse benadering van management. Het geeft meer plezier, is creatiever, persoonlijker, politieker en intuïtiever en toch zijn er bepaalde leiderschapspatronen te onderscheiden

Low definition

Charles Handy zegt dat hij een wat ‘losse’ benadering (low-definition theory is een leidraad en geen beperkend model) kiest omdat management geen exacte wetenschap is, maar een creatief en politiek proces.

Als het exact zou zijn, zou iedere student een perfecte manager zijn! Management geeft meer plezier, is creatiever, persoonlijker, politieker en intuïtiever dan een boek ooit zou kunnen beschrijven. toch zijn er bepaalde, typischeleiderschapspatronen te onderscheiden

Zeus

Zeus regeerde vanaf de Olympus en gooide zijn bliksem als hij boos was en goud als hij iemand wilde inpalmen. Hij werd gevreesd, gerespecteerd maar was niet bijster geliefd. Hij toont de patriarchale traditie, irrationeel maar ook belonend, impulsief en charismatisch.

Handy tekent hem als een spin in het web. Deze cultuur komt het meest voor in de beginnende ondernemingen. Het is de country club cultuur, geschikt vooor snelle beslissingen, weinig bureaucratie en waar functies of product en persoonlijke verdiensten (track record) zwaarder tellen dan harde facts and figures.

Apollo

Apollo was de God van orde en regels, rationaliteit, waar alles op logische wijze kan worden geanalyseerd: commissies. Kenmerkend is de rollencultuur, taakomschrijvingen, handboeken, procedures, informatiesystemen, etc.

Symbool is de tempel waar de pilaren schoonheid en sterkte bepalen. Stabiliteit en voorspelbaarheid zijn nodig om deze bureaucratische organisatie te doen overleven. Als morgen zal zijn zoals vandaag…

Athena

De taakgerichte organisatie. Athena is geboren uit het hoofd van Zeus, krijger godin, beschermer van Odysseus, de probleemoplosser bij uitstek. Management betekent bezig zijn met het succesvol oplossen van problemen. Creativiteit wordt hoog ingeschat en problemen worden gedefineerd waarna taakgroepen een oplossing vinden.

Handy symboliseert dit met een net, waarin knopen zitten: de problemen. Door in een netwerk de juiste mensen te zoeken, middelen beschikbaar te maken zal doelgericht gewerkt worden. Vooral te herkennen in de matrix structuur en teams.

Dionysos

Dionysos is de god van wijn en het lied vertegenwoordigt het existentiële aspect onder de goden. Existentialisme gaat uit van de aanname dat we niet het instrument van een hoger ‘iets’ zijn, maar dat we verantwoordelijk zijn voor ons eigen lot.

Waar bij de andere organisatieculturen het individu ondergeschikt is aan het hogere doel: de organisatie, is het hier omgekeerd: de organisatie moet het individu helpen om een doel te bereiken. We kunnen denken aan artsen in een gezamenlijke praktijk, advocaten, universiteiten, scholen of een kunstenaarscollectief.

Ze zijn niet onderling afhankelijk voor hun werk, er is een organisatorisch belang. Het is de favoriete cultuur van professionals, en ze zien de organisatie dikwijls als een noodzakelijk kwaad.

Conclusie

We zouden de diepere patronen kunnen beschouwen als archetypisch en terwijl de persoonlijke invulling uniek is, zijn er een aantal vaste kenmerken aan. Ter vergelijking, elke rivier heeft stromend water, maar dat betekent niet dat ze allemaal hetzelfde zijn.

De patronen en modellen worden gesymboliseerd door de Goden en vertegenwoordigen verschillende organisatieculturen. De Grieken kozen of creëerden hun goden om bepaalde kenmerken van hun wereld uit te beelden. In de goden en hun belevenissen zien we veel menselijke eigenschappen en leveren veel psychologisch voer.

Vanuit transformatieoogpunt zijn de Griekse goden zoals Handy die bedoeld de impliciete orde die de de zichtbare gebeurtenissen sturen. Als het verkeerde model gehanteerd wordt (niet passende cultuur) zal dat zichtbaar worden in inefficiëntie, verborgen achter buffer-voorraden, lange levertijden, veel staf. Slack noemt hij het balsem dat de gemakkelijke manier lijkt om de zaak draaiende te houden met de verkeerde cultuur.

We zouden dus kunnen zeggen dat als het management handelt vanuit de verkeerde perceptie, het steeds nieuwe problemen creëert, niet omdat de oplossingen zonder meer verkeerd zouden zijn, maar omdat ze niet passen bij het onderliggend patroon.

Ook zijn culturen niet altijd 100% zuiver en juist daarom lijken deze beelden goed te helpen, omdat organisatorische conflicten en problemen dikwijls veroorzaakt worden doordat de verschillende culturen in één huis verwarring veroorzaken.  

 

Innovatief Organiseren

Innovatief Organiseren

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties moeilijk te beïnvloeden. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van het vermogen en de bereidheid tot leren, innoveren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Best practices

Iedere verbetering of vernieuwing gericht op het samenwerken van mensen in organisaties benoemen we als Innovatief Organiseren. Als je innovatief wilt organiseren, dan wil je graag concrete handvatten.

Volgens de literatuur zijn de 10 beste practices op dit moment:

  1. Richting geven met een inspirerende en motiverende drive en purpose. Wees duidelijk in de leidende principes van de organisatie.
  2. Aansturing binnen de organisatie gebaseerd op gedeelde normen, waarden en principes in plaats van structuren, regels, procedures, opgelegde taakstellingen en targets.
  3. Horizontale afstemming tussen afdelingen en medewerkers onderling en participatieve besluitvorming in plaats van centrale top-down sturing en bottom-up verantwoording.
  4. Teams die resultaatverantwoordelijk en zelf-organiserend zijn en integraal verantwoordelijk willen zijn voor een te bereiken doel of resultaat.
  5. Zorg voor diversiteit qua mensen en ideeën binnen de organisatie. Geef medewerkers de ruimte om hun gaven en kwaliteiten te ontdekken door hun te betrekken bij verschillende operationele activiteiten en innovaties.
  6. Focus op professionele processen en professioneel gedrag en leg minder nadruk op resultaat en output. Wees flexibel en wendbaar. In een complexe omgeving is de kwaliteit van resultaten nauwelijks meer correct te meten en steeds aan verandering onderhevig.
  7. Sta open voor samenwerkingen en netwerken. Zowel met klanten, leveranciers als met Met aandacht voor een continue afstemming op en aanpassing aan de omgeving.
  8. Korte termijn denken en presteren in balans brengen met aandacht voor de lange termijn. Blijven investeren in persoonlijke ontwikkeling, kennisontwikkeling en ruimte geven aan initiatieven en experimenteren
  9. Beoordelen en belonen door teamleden en collega’s onderling. Stimuleren van onderlinge feedback en belonen van leiderschap, vakmanschap en initiatieven wanneer het getoond wordt. Iedere medewerker moet daarbij ook zelf kunnen beoordelen of zijn leren en presteren – en dat van zijn team – voldoende is.
  10. Decentrale besluitvorming en volledige informatie in de organisatie. Over wat zowel de bovenstromen als de onderstromen speelt, over dat wat er allemaal gaande is in de organisatie.

Hoe kom je daar?

Steeds meer organisaties ervaren dat de opbrengst van grootschalige, planmatige veranderingsprogramma’s tegen valt. Als best-practice kan het principe van Spiraliserend Veranderen gehanteerd worden.

Dat houdt in dat je in een team de beslissing neemt om in kleine stapjes richting innovatief organiseren gaat. En steeds verdere stappen onderneemt en daarbij steeds meer medewerkers betrekt. Veranderen dien je te doen met de drive en purpose van de organisatie voor ogen. Met een open mind voor de boven- en onderstroom in de organisatie. Veranderen kan nooit doel op zich zijn.

Mensen

Voor organisaties die succesvol willen zijn, is innovatief organiseren essentieel. Niet de strategie, niet de visie, niet de processen en niet de systemen maken het grootste verschil. De mensen doen dat. Crux is de energie, het denkvermogen en het initiatief van alle medewerkers te mobiliseren en dat op een wijze die aantrekkelijk is voor alle stakeholders.