+31 (0) 657 37 14 02 info@denhoed-co.nl
Innoveer zoals de natuur dat doet

Innoveer zoals de natuur dat doet

De natuur doet haar experimenten op een ongelooflijke schaal. Je zou deze inspanningen kunnen omschrijven als grootschalige parallelle experimenten. Sommige van die experimenten lukken en andere niet.

Experimenten

De experimenten die lukken, krijgen meer energie en aandacht en de experimenten die mislukken worden beëindigd. De natuur bewijst dat dit een zeer efficiënte manier van innoveren is. Je probeert allerlei nieuwe dingen tegelijk uit en houdt vast aan dat wat wel lukt. Succesvolle disruptieve bedrijven, maar ook de giganten als Google, Facebook, Apple en Microsoft, imiteren de natuur en experimenteren voortdurend op zeer grote schaal. Elk idee is gebouwd op vooronderstellingen, en grote ideeën zijn gebaseerd op een heleboel veronderstellingen en aannames. Hoe bewijs je dan dat jouw aanvankelijke veronderstellingen juist waren?

Prototyping

Disruptieve bedrijven beginnen met het maken van kleine prototypes, en die prototypes vertegenwoordigen of bewijzen de belangrijkste veronderstellingen of aannames en risico’s achter het oorspronkelijke idee.

Dan laten ze de prototypes in een heel vroeg stadium aan werknemers en klanten zien en vragen hen om feedback. Op die manier bewijzen ze in een heel vroeg stadium dat hun veronderstellingen en aannames kloppen – of juist niet! Vanaf dat moment kunnen ze een beperkt aantal prototypes verder ontwikkelen en verbeteren op basis van feitelijke feedback van hun doelgroep(en). Na een tijdje merk je vanzelf – als je gewend bent geraakt aan het proces – dat het mogelijk wordt om het aantal experimenten en pilots te vergroten. Dat is precies wat de natuur ook doet.

Succesvolle disruptieve bedrijven werken al op deze manier. Alphabet, een bedrijf van Google, is met een enorm aantal start-ups tegelijk bezig, die elk naast elkaar een heleboel experimenten, prototypes, pilots, producttests en markttests uitvoeren. Dat staat ver af van wat veel bedrijven op dit moment doen, namelijk dingen maken op basis van hun eigen veronderstellingen en aannames.

Als je zo snel van je doelgroep kunt leren en zelf ook leert – door trial-and-error – kun je enorme hoeveelheden feitelijke feedback en eigen leermomenten verzamelen. Die helpen jou om je aan te passen aan de behoeften van jouw omgeving en jouw doelgroep.

Als je over de organisatiecultuur en de basisstructuren beschikt om dit proces goed aan te sturen, dan gaat jouw bedrijf zich als een organisme gedragen. Organismen leren snel en passen zich aan hun omgeving aan en – zoals je waarschijnlijk wel weet – hebben organismen die zich snel kunnen aanpassen veel grotere overlevingskansen dan organismen die dat niet kunnen. Zeker als de omgeving complex, dynamisch, turbulent en agile is.

Denk groot, begin klein

Denk je dat de natuur projectnota’s en ontwerpnota’s schrijft voordat ze gaat innoveren? Neen, natuurlijk niet. De grootste fout die veel bedrijven en organisaties maken, is dat ze groot denken en groot beginnen. Iemand heeft een idee en het eerste wat er gebeurt – als het idee al tot een pilot of project benoemd wordt – is dat ze ellenlange stukken gaan schrijven, onderzoek op onderzoek stapelen, en elk miniem detail van het project-idee van tevoren overdenken, checken en ontwerpen.

Het is onvermijdelijk dat als je deze projectstukken aan tien verschillende mensen laat zien, ieder van hen een ander perspectief heeft op de inhoud, en een andere persoonlijke visie op het uiteindelijke doel dat je probeert te bereiken. Alle feedback van die tien individuen is gebaseerd op het persoonlijke mentale plaatje dat zij voor zichzelf hebben gecreëerd. Het resultaat is een enorm aantal potentiële variabelen en een heleboel verschillende opvattingen. Er is weinig of eigenlijk geen kans dat het mentale plaatje van het ene individu gelijk is aan het mentale plaatje van het andere individu. Het resultaat is dan complete verwarring, een naast elkaar werken en miscommunicatie. Het project is al mislukt nog voordat het überhaupt begonnen is.

Verspilling

Elke dag weer worden er helaas op deze manier enorme hoeveelheden papier, tijd, energie en geld verspild. Dit gebeurt bij bedrijven en overheden, in vrijwel elk soort organisatie. Het is het innovatie-equivalent van proberen een kilometer te fietsen met je ogen dicht. Proberen elke variabele te berekenen voordat je vertrekt, proberen de best mogelijke hoek en snelheid te berekenen om een specifiek punt in de verte te bereiken, alsof je in een perfecte rechte lijn zou fietsen. Hoe groot denk je dat de kans is dat je op die manier je bestemming zult bereiken? Dat is vrijwel onmogelijk, omdat je nooit alle variabelen kunt voorspellen (wind, bandenspanning, jouw eigen kracht, hobbels in de weg, etc.). Je valt waarschijnlijk al na een paar honderd meter van je fiets, en niemand zou zijn geld durven inzetten dat je ooit die stip aan de horizon zult bereiken.

Alternatief

Maar er is een alternatief dat we – eigenlijk van nature – ook zouden gebruiken. En dat is gewoon bedenken waar je heen wilt, je ogen open houden, beginnen met fietsen, vooruit maar ook links en rechts blijven kijken en tijdens de hele rit af en toe bijsturen. De kans dat je dan dat punt aan de horizon zult bereiken, wordt ontelbare keren groter. Niet door in een perfecte rechte lijn te fietsen, maar door voortdurend bij te sturen en je gaandeweg aan de situatie en de omgeving aan te passen.

Dit vermogen om je aan te passen is precies wat de natuur en disruptieve organisaties met elkaar gemeen hebben. Ze fietsen beide met hun ogen wijd open en voeren onderweg kleine aanpassingen door. Ze denken allebei groot, maar beginnen heel klein. De natuur doet dat op subatomair of celniveau. Vaak beginnen ze zo klein dat je het niet eens een prototype zou noemen. Disruptieve organisaties starten vergelijkbaar met experimenten en prototypes en passen die gaandeweg aan.

Experimenteren

Als je met een experiment begint, zou het doel moeten zijn om te leren van de ervaring en van alle zinvolle en waardevolle feedback die je maar kunt verzamelen. Feedback die je kunt gebruiken om steeds meer focus te krijgen binnen het experiment en die je helpt om een gerichte pilot op te zetten.

Dat is precies waar de natuur ook goed in is. Als je dit als organisatie onder de knie kunt krijgen, kun je voor een nieuwe, innovatieve disruptie in jouw branche zorgen. En het zal vriend en vijand verrassen, want er zal niemand zijn die dat ooit heeft zien aankomen…

Business Innovation Studio concept

Business Innovation Studio concept

Het concept van de Business Innovation Studio is speciaal ontwikkeld voor applied science instellingen die middelgrote organisaties en business units willen helpen om te innoveren. Voor die organisaties / bedrijven die, op weg naar de toekomst, willen mee-surfen op de golven van mega-trends en de Sustainable Development Goals.

Strategisch én entrepreneurial

Het concept is toegespitst op organisaties / bedrijven die in teamverband, creatief, hands-on, strategisch én ondernemend denkend, de kansen en mogelijkheden voor een profijtelijke toekomst willen onderzoeken. Het concept kan – muzikaal gezien – omschreven worden als een fusion van klassieke muziek (vaste structuur, vrijheid in interpretatie, timing) met jazz (a.d.h.v. thema, improviseren en freewheelen). Het is strategisch en ondernemend.

Features

De hands-on benadering en het visuele aspect van de Business Innovation Studio zijn dé voornaamste krachten, de features, van het concept.

  • De essentiële insteek is dat niet alleen het denken, maar ook het doen (maken van visuals) en een dynamische oordeelsvorming worden gestimuleerd.
  • De deelnemers (alumni / honours studenten / medewerkers) leren – in team verband – naar de organisatie te kijken vanuit verschillende bedrijfskundige, sociale en procesgerichte brillen
  • Last but not least, de deelnemers worden zowel op inhoud als op persoonlijke en team processen begeleid.

Business Studio opzet in essentie

  • Uitgaande van een organisatie met een concrete innovatie-vraag
  • die wil mee-surfen op de mega-trends en de Sustainable Development Goals
  • met een focus op mensen en (organisatie-)processen
  • met als basis een learning by doing attitude, denken én doen
  • creatief, hands-on ondernemend én strategisch denkend >> studio
  • waarbij mensen / partijen van en met elkaar leren.
  • Aangereikt worden bewezen (wetenschappelijke – bedrijfskundige) modellen, technieken,  formats, schema’s
  • en visualisatie technieken die makkelijk communiceerbaar en overdraagbaar zijn
  • waarbij de meest aansprekende en cruciale visuele ‘bouw’-werken, visuals, stroomschema’s en infographics worden meegegeven
    en, indien gewenst, omgezet naar een klittenband-wandkleed + iconen. Storytelling en infotainment maken het gehele verhaal compleet, ‘verstaanbaar’, welhaast ‘grijpbaar’ en overdraagbaar… met aandacht voor VIRAAL leiderschap

De zeven fasen

In het eerste fase wordt een (fictieve) lucht-foto gemaakt van de huidige, interne situatie van de organisatie / het bedrijf en de lopende processen.

  • vanuit verschillende bedrijfskundige analyse-modellen wordt naar de organisatie / het bedrijf gekeken
  • waardoor er zinvolle en voldoende-grondige research en analyses gepleegd kan worden met fotografische tijdlijnen (oprichting, historie boven- en onderstroom, leidende principes, hero’s, rituelen en tokens, context, …)
  • met o.a. in de huidige situatie ook de Gemba walk, AoN en AoA incl. KGTIO en FMEA, Value Chain, floor plan + Kaart-Draad techniek, Touch points, Front en Back stages, image en cultuur (Corporate Tribes), Bell-Mason diagnose, Routekaart, SqEME, processchema’s, Customers Journeys, Service Design Thinking, Service Blue Prints, Empathy mapping, maar ook Elementair Samenwerken, Classroom as Workshop, Oordeelsvorming, Vragen stellen, 3 Vragen, Mudra, Maitri, ademhalingstechnieken, etc.
  • zodanig dat de resultaten / conclusies visueel of met infografics kunnen worden weergegeven.

In fase II worden twee lucht-foto’s gemaakt, van het business model en van het ecosysteem. Einddoel  van het onderzoek en de analyse is een visuele weergave van de uitkomsten met visuals zoals bij de Board of Innovation.

In fase III wordt nagegaan welke Mega-trends relevant zijn en uitgelegd wat de Donuteconomy inhoudt en wat Sustainable Development Goal’s zijn.

  • Onderzocht wordt op welke van deze golven de organisatie mee kan surfen, op weg naar een duurzame toekomst.
  • Het onderzoek dient ook om er achter te komen welke golven het meest relevant en profijtelijk zijn voor ontwikkeling en groei.van de organisatie
  • de Sandwich techniek – waarbij er een display wordt samengesteld van mogelijke ’toepassingen’ – kan helpen om het denken over ‘oplossingen’ een boost te geven;
  • een Tour d’Horizon langs bedrijven / organisaties die (enkele van) de SDG’s omarmt en toegepast hebben, eveneens;
  • check en evaluatief nagaan van denkkaders, denkpistes en alternatieve data mining.

In fase IV wordt vervolgens nagaan waar mogelijke Innovation Sweet Spots en waar de (kansrijke) Blind Spots bij de organisatie zitten.
Aan de hand van visueel-creatieve methoden en technieken – o.a. Meta-Innovation en Innovation disciplines, Design en Lateral Thinking, Ontwikkelen van een Vraagcultuur, cultuur-schetsen, de Waardekaart van De Bono, Lean methode, Dynamische Oordeelsvorming, Economische, Politieke, Sociale en Financiële overwegingen, Innovatie types en de Innovatie Matrices, etc. – worden vervolgens de meest-belovende, eerste keuzes gemaakt

in fase V worden aan de hand van wensen, cultuur, gemaakte keuzes en scenario’s twee of drie opties voor een mogelijke toekomst ontworpen. Visuele creatieve technieken (Bell Mason, Blue Ocean scenario’s, Effecten arena’s, Board of Innovation business modellen, Wardley map, diverse Canvas modellen, socio- en infographics, ORAPAPA, Groeimotor en Vliegwielmodel, Go digital – Stay Human, Het Verzorgen van Sociale Initiatieven,  …) moeten de opties helder en duidelijk neerzetten en welhaast grijpbaar maken.

In fase VI wordt via filmisch vertellen – met de nodige aansprekende detaillering en voornaamste aangrijpingspunten – toegelicht hoe de organisatie de toekomst in zou kunnen gaan. Met indicaties voor een mensgericht veranderproces, adequaat change management aanpak, passend leiderschapsstijl en (mogelijke) hub-vorming.

Een Maquette, de meest relevante visuals en een aantal overall wandkleden van klittenband + iconen worden – met de nodige uitleg / infotainment – aan de organisatie overhandigd, zodat de basis van de organisatie ook kan zien waaraan gedacht en gewerkt is en als zodanig ook kan meedenken, meedoen en meebeslissen.

In fase VII worden directies / managers desgewenst bijgestaan met het in gang zetten en uitvoeren van de verkozen en geaccordeerde aanpak en veranderingen. Relatief kleine en ‘handzame’ projecten en activiteiten hebben daarbij – historisch gezien – de meeste kans van slagen. Grote, omvangrijke projecten zijn in de regel minder succesvol…

Toepassingen

Het concept is bijzonder geschikt voor middelgrote organisaties die – met ondersteuning van alumni of honours studenten – willen nagaan waar hun meest profijtelijke Innovation Sweet Spots liggen en waar de (hinderlijke >> kansrijke) Blinds Spots zitten

Het concept is ook goed te gebruiken bij Inspectiediensten die willen overgaan naar een vorm van Bestuurstoezicht bij specifieke (‘hinderlijke’) organisaties / bedrijven.
Ook voor audit-teams is het concept goed toepasbaar om medewerksters visueel duidelijk te maken waar kansrijke mogelijkheden liggen.

Het concept kan ook – in een speciaal toegesneden format – toegepast worden door bijvoorbeeld Media & Communicatie bedrijven of IT/ICT bedrijven om klanten te helpen bij hun (digitale) communicatie- en interactie-behoefte en hun cultuur – structuur.

 

Succesvolle teams

Succesvolle teams

Wil een team van 3-5 personen werkelijk succesvol zijn, dan zijn de 6 kanalen, waarlangs energie stroomt, en de twaalf business vaardigheden absoluut noodzakelijk, een must have.
Bij een teamanalyse en team engineering zijn de volgende vragen relevant om te beoordelen of een team werkelijk succesvol kan zijn:

  • Welke gaven of kwaliteiten worden aangesproken bij elk persoon?
  • Wie voelt zich comfortabel – en wie niet – in deze groepssetting?
  • Wat is het niveau van effectiviteit en waar zit de flow van energie?
  • Wat zijn de potentiële moeilijkheden en uitdagingen?
  • Wat zijn seinposten van energie-verlies en ineffectiviteit?
  • Hoe kan het team het werk verbeteren?

Succes van teams

Het succes van een team hangt niet alleen af of een team een ‘kunstje’ al eerder – en met succes – heeft vertoond (de Twee Koplampen), of in welke ontwikkelingsfase een team zit, of de individuele, de team doelen en het uiteindelijk resultaat duidelijk zijn. Uiteraard zijn dat belangrijke aspecten, maar neen, het succes van een team wordt vooral bepaald door het gegeven of een team compleet is qua benodigde vaardigheden c.q. kwaliteiten dan wel gaven. In veel gevallen is dat de doorslaggevende factor geweest bij succesvolle business teams. De twaalf vaardigheden worden in het volgende schema weergegeven.

Missende vaardigheden / kwaliteiten dienen, indien mogelijk, door externen te worden ingevuld. Overlappende vaardigheden /kwaliteiten kunnen in het team een probleem veroorzaken. Zaak is dan dit 1-op-1 – bij voorkeur met een coach – uit te vogelen op “het beste voor het team en het beste voor de persoon”.

 

Valkuilen van teams

Valkuilen van teams

Uitzonderlijk presterende projectteams brengen ook dramatische neveneffecten met zich mee. Dat is de andere kant van de medaille bij het werken in teams waar projectmanagers alert op moeten zijn. Want het kan – dat is gebleken in de praktijk – goed fout gaan…

Het fenomeen is ook bekend als Projectitis. Veel voorkomende valkuilen zijn:

1. Group think

In zeer eensgezinde teams verliezen de leden hun kritisch vermogen. Dit fenomeen vindt plaats als de druk tot saamhorigheid wordt gecombineerd met een illusie van onoverwinnelijkheid. Beslissingen worden dan snel genomen zonder stil te staan en na te denken over alternatieven. Dit leidt vaak tot fiasco’s die nadien voor absurd en onmogelijk worden gehouden. Symptomen van group think zijn:
– de denkwijze wordt niet meer getoetst aan de actuele realiteit:
– het witwassen van kritisch denken – i.c. de Zwarte Hoed van de Bono – en directe druk om eensgezind te blijven:
– een negatieve stereotypering van buitenstaanders; “good guys versus bad guys”
– een tunnelvisie waarbij andere zienswijzen niet worden toegelaten….

2. Bureaucratic bypass syndrome

Projectteams worden vaak gelegitimeerd om bureaucratische regels te omzeilen om het werk gedaan te krijgen. Als daarentegen het passeren van de bureaucratische regels een leefstijl wordt van het team, zullen organisatiemedewerkers die gebonden zijn aan regels en procedures geïrriteerd en vijandig kunnen worden. Uiteindelijk kunnen wegversperringen en tegenwerking het resultaat zijn van deze teamcultuur.

3. Entrepreneurs disease

Projectteams kunnen op dezelfde manier begeesterd worden als startende ondernemingen. Zo’n begeestering is opwindend en draagt veel bij tot het succes van het team.
Maar misbruik kan ook optreden als het team beslissingen neemt die weliswaar goed zijn voor het team maar niet zo goed zijn voor de (moeder)organisatie. Een (moeder-)organisatie die dan neerbuigend wordt bejegend en weggezet als een club van old fashioned, over-the-hill, retarded and jumped-up bo-bo’s.

4. Teamspirit wordt team-ingenomenheid

De opwinding, chaos en vreugde door het werken aan een inspirerend, uitdagend project kan een uitzonderlijke ervaring zijn. Teamleden kunnen zelfingenomen worden door de kansen en uitdagingen van het project en het talent om zich heen. Zo worden aan de ene kant uitzonderlijke bijdragen geleverd binnen het project, maar aan de andere kant – bij beëindiging van het project – gebroken professionele en persoonlijke relaties achtergelaten met burnouts, een leeg gevoel en disoriëntaties.

5. Going native

Deze uitdrukking stamt uit de koloniale tijd toen agenten de gebruiken, waarden en voorrechten van het vreemde land aannamen. Op een wijze die hen niet langer als representant van de natie deed aanmerken.De film “Dances with Wolves” is daarvan een prachtig voorbeeld. Hetzelfde fenomeen kan zich voordoen bij projectteams die full time en langere tijd werken bij de klant en die zich niet meer identificeren met de doelen en belangen van de thuis-organisatie.…

Aanraders

De fenomenen opmerken is een eerste stap. De volgende stap is het nemen van voorzorgsmaatregelen zoals project audits, één of meer teamleden zonodig vervangen, kortstondig kanjers inhuren met ervaring in dit soort valkuilen, VrijMiBo,…

Het vormen van Matrixteams voorkomt een vereenzelviging met het team en ook de afzondering van de (moeder)organisatie. Een andere aanrader is om frequent buitenstaanders in het team erbij te halen om andere denk- ene zienswijzen te introduceren, en innovaties of oplossingsrichtingen in te brengen…

De paradox van Cobb

De paradox van Cobb

We weten waarom projecten mislukken, we weten ook hoe we dat in de toekomst kunnen voorkomen, waarom komt er dan geen eind aan de mislukkingen? Dit is in essentie de paradox van Cobb.

Mislukken van projecten

De uitspraak van Cobb leidde tot veel discussie en wordt nog steeds regelmatig aangehaald als weer eens een groot project te laat, te duur of met slechte kwaliteit wordt opgeleverd. Waarom blijkt de controle op grote projecten vaak niet meer dan een wassen neus, ondanks allerlei moderne hulpmiddelen en technieken?

De paradox van Cobb is zeer herkenbaar, want we hoeven in Nederland alleen maar om ons heen te kijken om projecten te zien die volledig uit de klauw zijn gelopen. We staan erbij en kijken ernaar, maar niemand lijkt te kunnen of willen ingrijpen.

Wie is de schuld aan het mislukken van projecten, waarbij mislukken onder meer kan betekenen het te laat opleveren, te slechte kwaliteit of te hoge kosten? De vinger wijst dan al snel naar de projectleider. Maar is dat niet al te makkelijk? Want dan zouden wereldwijd alle projectmanagers structureel dezelfde fouten maken. Of deze nu een nieuw vliegtuig ontwerpen, een nieuw IT/ICT-systeem moeten opleveren, een brug renoveren of een metro-tunnel bouwen.

Werkstijl projectleiders

Eén van de meest markante onderzoeken naar de oorzaken van de paradox van Cobb is eind vorige eeuw uitgevoerd door Teun van Aken. In zijn proefschrift De Weg naar Projectsucces komt hij tot de verrassende conclusie dat succes niet wordt gerealiseerd door gebruik te maken van steeds meer managementinstrumenten, zoals planning, budgettering, monitoring, voortgangsrapportages en beslis-documenten. De werkstijl van projectleiders en de mate waarin zij gedoseerd gebruik maken van ter beschikking staande beheersinstrumenten voor projectmanagement blijken van minstens even groot belang.

Essentie

Het komt er op neer dat bij het vaststellen van project-variabelen waarop succes wordt gebaseerd – door opdrachtgevers of door projectmanagers – uitgegaan wordt van stationaire c.q. vaste variabelen. Ze zijn aanwezig bij alle projecten en variëren niet in de loop der tijd. Daar ligt de essentie. Systemen en projecten bevinden zich juist in een niet-stationaire omgeving. De technologie verandert, managers (en politici!) worden vervangen of gaan weg, nieuwe leiders hebben andere prioriteiten en verwachtingen, de markten veranderen sneller dan ooit. Even los nog van zaken als de bankencrisis, valutacrisis of milieurampen.

Slecht gedefinieerde probleemstellingen, wisselingen bij opdrachtgevers en een snelle gerichtheid op oplossingen en acties leidt tot activiteiten die niet tot het gewenste resultaat kunnen komen. Kortom, daar waar stationair of statisch gemeten wordt, daar is een niet-stationair of statisch meten én denken noodzakelijk.

Oplossingsrichtingen

Waar ligt dan de oplossing? Er worden in het artikel Nonstationary Root causes of Cobb’s Paradox een drietal oplossingsrichtingen aangegeven. In het kort en in grote lijnen (bron: http://www.faqs.org):

  1. Design to Cost; een behoorlijk instrumentele benadering van een dynamisch probleem. Kosten worden tijdens het design proces berekend en bijgehouden;
  2. Design to Schedule; in essentie gaat het hier om het hergebruik van bewezen ontwerp-variabelen en onderdelen naast het besef van medewerkers van het tijdselement als belangrijkste variabele;
  3. Configuratie en verandermanagement; aanbevelingen zijn wat zachter van aard en daardoor ook wat minder krachtig.
De 5 Gouden Regels voor Projectsucces

De 5 Gouden Regels voor Projectsucces

Wat is het dat grote IT/ICT projecten zo vaak mislukken? Wat maakt dat grote projecten regelmatig het nieuws halen vanwege bijna hilarisch-grote tijds- en budgetoverschrijdingen?

Grote IT / ICT projecten

Met name grote IT / ICT projecten leveren vaak treurige, bijna lachwekkende voorbeelden op van mismanagement. Het is niet voor niets dat er onder projectmanagers de grap rondgaat: “het getal Pi gebruik je bij het berekenen van omtrek en oppervlakte van cirkels. Maar ook bij de overschrijdingsgraad van tijd en budget van grote projecten”.

Overschrijdingen door te hoge ambities en verwachtingen, slechte voorbereidingen, een bestuurlijke desinteresse en dientengevolge een gebrek aan aansturing en mismanagement.

In de afgelopen jaren is steeds duidelijker geworden dat grote, steeds veranderende opdrachten geeft, en dat bedrijven die zonder morren uitvoeren. De eindverantwoordelijken ontdekken pas veel te laat dat hetgeen ze oorspronkelijk hebben besteld, niet naar wens werkt. Reden is maar al te vaak dat als een opdracht eenmaal is verstrekt, de belangstelling bij verantwoordelijke ministers en hoge ambtenaren wegzakt. Lagere ambtenaren kunnen het verder opknappen. En die blijven aanmodderen totdat het op een gegeven moment echt niet meer gaat.

De 7 Gouden Regels voor Projectsucces

Vanuit historisch perspectief en ruim beschikbare praktijkervaring kunnen we een zevental ‘regels’ – ‘gouden regels’ – opstellen om tot een zo goed mogelijk projectsucces te geraken.

1.    Opdrachtgeverschap

Het liefst heb je als project team een dedicated opdrachtgever die z’n rol op de klassieke wijze invult. Een opdrachtgever die als een bok op de haverkist op het project zit, vanaf het begin tot het einde. Een opdrachtgever die vanaf het begin blij is met wat er gebeurt in het project, omdat door het team helder en duidelijk aan de oplossing van het aangegeven probleem wordt gewerkt. Eentje die ervan overtuigd is en blijft dat aan het einde van het project het probleem naar aller tevredenheid zal zijn opgelost.

Een opdrachtgever dus die serieuze eigenaarschap uitoefent. Een opdrachtgever ook die leiderschap vertoont, korte communicatielijnen hanteert en knopen durft door te hakken als dat nodig is. Die niet bang is om keuzes te maken en besluiten te nemen, wat sowieso aan de orde is in een project. Omdat in een project het team altijd te maken krijgt met (nog niet bewezen) innovaties, onzekerheden, niet ingecalculeerde issues en tegenvallers.

Dan is het ook wel geruststellend als de opdrachtgever voldoende diepe zakken heeft. In andere woorden, voldoende resources ter beschikking heeft om extra werk en uitgaven op te kunnen vangen en eventueel extra mensen in te kunnen schakelen.

2.    Scope en plan

Bij het opzetten en formuleren van een project tis het overdenken van het Wat en het Hoe van groot belang. Om goed na te denken over de scope en het plan c.q. de planning. Wat dient er volgens de verkozen scope allemaal te gebeuren, wat hoort wel bij het project en wat niet, en wanneer is iets goed-genoeg?.

Qua plan of planning is het belangrijk de tijd in de gaten te houden. Ervaren projectmanagers weten dat de tijd zo tussen de vingers wegglipt, als je niet oppast. Het opstellen van een goed tijdpad is een kunst mop zich. Het project opstarten met een (nieuw) team vereist – zeker in het begin- de nodige aandacht en communicatie. Een strak aansturen, een wekelijkse meeting met feedback en feed forward en een goed oog op het functioneren van het team, zijn een must do voor de projectmanager.

3.    Twee koplampen

Dan de 2 Koplampen. Uit de literatuur komt naar voren dat er twee koplampen nodig zijn om “het schip veilig de haven binnen te loodsen”. De eerste is, zoals voornoemd, een dedicated opdrachtgever die boven op het project zit. Die serieuze eigenaarschap uitoefent en knopen durft door te hakken. Die voldoende  steun en vertrouwen van de organisatie ondervindt om het project tot het einde toe te leiden. en het eindproduct verwelkomen, omarmen en volhartig willen implementeren.

De tweede koplamp is een projectteam dat ‘het kunstje’ al eens eerder heeft gedaan. Die daarmee kennis en ervaring heeft opgedaan met dit type projecten. Die praktisch, intuïtief en wijs weet te handelen daar waar het nodig is. Een team dat samenwerken en kwaliteit hoog in het vaandel heeft staan. Een team ook die weet wanneer ‘vers’ bloed nodig is om succesvol verder te gaan.

4.    KISS principe

Het KISS-principe – Keep It Short and Simple of Keep It Simple and Straightforward – is afkomstig uit de programmeur-wereld. Daar was het in zwang ter vermijding van grote en vooral gecompliceerde programma’s.  Het was in feite een vertaling van Dijkstra’s uitspraak “Simplicity is a prerequisite for reliability” (eenvoud is een voorwaarde voor betrouwbaarheid)

Juist bij grote, complexe, dynamische IT / ICT projecten is het zaak om het ‘simpel’ te houden. Om het project als het ware ‘grijpbaar’ te houden. Om ook met kleine, behapbare, ‘mens-maat’ stappen vooruit te gaan, met stappen die betrokkenen ook kunnen vatten.

Het meest fnuikend voor een IT /ICT project is de vraag naar “connectivity”. Naar een koppeling met andere systemen. Naar bestaande systemen die uiterst ingewikkeld, groot en ambigu zijn – helaas vaak ook aardig verouderd – en daarmee om een complexe aansluiting vragen. Een grotere garantie voor een falen is er bijna niet…

5.    VUCA

In een VUCA-wereld met een toenemende onzekerheid, complexiteit, dynamiek, disruptieve technologische innovaties, snelle sociaal-economische veranderingen, een steeds nadrukkelijker aandacht voor de Sustainable Development Goals, een gewenste flux, … is het zaak om op tijd stil te staan.

Om frequent en grondig te bezien, te reflecteren, of de oorspronkelijke project-premissen nog wel kloppen. Of de doelen en doelstellingen, de vooronderstellingen en de aannames, de context en stand van zaken qua ontwikkelingen, nog overeind staan c.q. hetzelfde zijn als bij aanvang aangenomen.

Eén van de belangrijkste kenmerken van projectmanagement betreft het indelen van een project in ‘fatsoenlijke’ fasen. Ervaren projectmanagers pleiten ervoor om het gebruikelijke “Go – No Go” principe aan het eind van elke fase om te draaien naar een “No Go – Go” principe: “We gaan niet verder tenzij…”. Ergo: altijd “No Go” en alleen een ‘Go” als alle betrokken partijen akkoord kunnen gaan met een voortzetting van het project…