+31 (0) 657 37 14 02 info@denhoed-co.nl
Innoveer zoals de natuur dat doet

Innoveer zoals de natuur dat doet

De natuur doet haar experimenten op een ongelooflijke schaal. Je zou deze inspanningen kunnen omschrijven als grootschalige parallelle experimenten. Sommige van die experimenten lukken en andere niet.

Experimenten

De experimenten die lukken, krijgen meer energie en aandacht en de experimenten die mislukken worden beëindigd. De natuur bewijst dat dit een zeer efficiënte manier van innoveren is. Je probeert allerlei nieuwe dingen tegelijk uit en houdt vast aan dat wat wel lukt. Succesvolle disruptieve bedrijven, maar ook de giganten als Google, Facebook, Apple en Microsoft, imiteren de natuur en experimenteren voortdurend op zeer grote schaal. Elk idee is gebouwd op vooronderstellingen, en grote ideeën zijn gebaseerd op een heleboel veronderstellingen en aannames. Hoe bewijs je dan dat jouw aanvankelijke veronderstellingen juist waren?

Prototyping

Disruptieve bedrijven beginnen met het maken van kleine prototypes, en die prototypes vertegenwoordigen of bewijzen de belangrijkste veronderstellingen of aannames en risico’s achter het oorspronkelijke idee.

Dan laten ze de prototypes in een heel vroeg stadium aan werknemers en klanten zien en vragen hen om feedback. Op die manier bewijzen ze in een heel vroeg stadium dat hun veronderstellingen en aannames kloppen – of juist niet! Vanaf dat moment kunnen ze een beperkt aantal prototypes verder ontwikkelen en verbeteren op basis van feitelijke feedback van hun doelgroep(en). Na een tijdje merk je vanzelf – als je gewend bent geraakt aan het proces – dat het mogelijk wordt om het aantal experimenten en pilots te vergroten. Dat is precies wat de natuur ook doet.

Succesvolle disruptieve bedrijven werken al op deze manier. Alphabet, een bedrijf van Google, is met een enorm aantal start-ups tegelijk bezig, die elk naast elkaar een heleboel experimenten, prototypes, pilots, producttests en markttests uitvoeren. Dat staat ver af van wat veel bedrijven op dit moment doen, namelijk dingen maken op basis van hun eigen veronderstellingen en aannames.

Als je zo snel van je doelgroep kunt leren en zelf ook leert – door trial-and-error – kun je enorme hoeveelheden feitelijke feedback en eigen leermomenten verzamelen. Die helpen jou om je aan te passen aan de behoeften van jouw omgeving en jouw doelgroep.

Als je over de organisatiecultuur en de basisstructuren beschikt om dit proces goed aan te sturen, dan gaat jouw bedrijf zich als een organisme gedragen. Organismen leren snel en passen zich aan hun omgeving aan en – zoals je waarschijnlijk wel weet – hebben organismen die zich snel kunnen aanpassen veel grotere overlevingskansen dan organismen die dat niet kunnen. Zeker als de omgeving complex, dynamisch, turbulent en agile is.

Denk groot, begin klein

Denk je dat de natuur projectnota’s en ontwerpnota’s schrijft voordat ze gaat innoveren? Neen, natuurlijk niet. De grootste fout die veel bedrijven en organisaties maken, is dat ze groot denken en groot beginnen. Iemand heeft een idee en het eerste wat er gebeurt – als het idee al tot een pilot of project benoemd wordt – is dat ze ellenlange stukken gaan schrijven, onderzoek op onderzoek stapelen, en elk miniem detail van het project-idee van tevoren overdenken, checken en ontwerpen.

Het is onvermijdelijk dat als je deze projectstukken aan tien verschillende mensen laat zien, ieder van hen een ander perspectief heeft op de inhoud, en een andere persoonlijke visie op het uiteindelijke doel dat je probeert te bereiken. Alle feedback van die tien individuen is gebaseerd op het persoonlijke mentale plaatje dat zij voor zichzelf hebben gecreëerd. Het resultaat is een enorm aantal potentiële variabelen en een heleboel verschillende opvattingen. Er is weinig of eigenlijk geen kans dat het mentale plaatje van het ene individu gelijk is aan het mentale plaatje van het andere individu. Het resultaat is dan complete verwarring, een naast elkaar werken en miscommunicatie. Het project is al mislukt nog voordat het überhaupt begonnen is.

Verspilling

Elke dag weer worden er helaas op deze manier enorme hoeveelheden papier, tijd, energie en geld verspild. Dit gebeurt bij bedrijven en overheden, in vrijwel elk soort organisatie. Het is het innovatie-equivalent van proberen een kilometer te fietsen met je ogen dicht. Proberen elke variabele te berekenen voordat je vertrekt, proberen de best mogelijke hoek en snelheid te berekenen om een specifiek punt in de verte te bereiken, alsof je in een perfecte rechte lijn zou fietsen. Hoe groot denk je dat de kans is dat je op die manier je bestemming zult bereiken? Dat is vrijwel onmogelijk, omdat je nooit alle variabelen kunt voorspellen (wind, bandenspanning, jouw eigen kracht, hobbels in de weg, etc.). Je valt waarschijnlijk al na een paar honderd meter van je fiets, en niemand zou zijn geld durven inzetten dat je ooit die stip aan de horizon zult bereiken.

Alternatief

Maar er is een alternatief dat we – eigenlijk van nature – ook zouden gebruiken. En dat is gewoon bedenken waar je heen wilt, je ogen open houden, beginnen met fietsen, vooruit maar ook links en rechts blijven kijken en tijdens de hele rit af en toe bijsturen. De kans dat je dan dat punt aan de horizon zult bereiken, wordt ontelbare keren groter. Niet door in een perfecte rechte lijn te fietsen, maar door voortdurend bij te sturen en je gaandeweg aan de situatie en de omgeving aan te passen.

Dit vermogen om je aan te passen is precies wat de natuur en disruptieve organisaties met elkaar gemeen hebben. Ze fietsen beide met hun ogen wijd open en voeren onderweg kleine aanpassingen door. Ze denken allebei groot, maar beginnen heel klein. De natuur doet dat op subatomair of celniveau. Vaak beginnen ze zo klein dat je het niet eens een prototype zou noemen. Disruptieve organisaties starten vergelijkbaar met experimenten en prototypes en passen die gaandeweg aan.

Experimenteren

Als je met een experiment begint, zou het doel moeten zijn om te leren van de ervaring en van alle zinvolle en waardevolle feedback die je maar kunt verzamelen. Feedback die je kunt gebruiken om steeds meer focus te krijgen binnen het experiment en die je helpt om een gerichte pilot op te zetten.

Dat is precies waar de natuur ook goed in is. Als je dit als organisatie onder de knie kunt krijgen, kun je voor een nieuwe, innovatieve disruptie in jouw branche zorgen. En het zal vriend en vijand verrassen, want er zal niemand zijn die dat ooit heeft zien aankomen…

Het leidend principe

Het leidend principe

bron: Jan Jacob Stam in Vleugels voor Verandering

Het leidend principe is antwoord op de vraag: Wat in de kern zijn we? Het gaat om iets dat hét kenmerk is van een organisatie en daarom uiterst belangrijk is in haar voortbestaan, in wat ze doet en in wat de buitenwereld daarvan merkt. Soms is er sprake van enkele leidende principes. De organisatie die daar niet van bovenaf helderheid en ordening in aanbrengt, kenmerkt zich doorgaans door conflicten over de vraag: waar zijn wij nu eigenlijk voor?

Wat in de kern zijn we?

In een MBA-opleiding of adviestraject blijkt dit keer op keer een lastig onderwerp te zijn. Bij velen die open staan voor de vraag “wat zijn we eigenlijk in de kern” komt spontaan de gedachte aan visie en missie naar voren. Daar wordt immers geformuleerd waar de organisatie voor staat en waar men heen wil. Het is echter geen goed antwoord op de vraag wat het leidend principe is omdat visie en missie bedacht en geconstrueerd zijn. Ze gaan meestal over wat men zegt te wíllen zijn. De vraag naar het leidend principe is juist bedoeld om te kijken naar wat de organisatie daadwerkelijk is, los van wat men pretendeert te zijn. ‘Wat leidt ons?’ associeert gemakkelijker met iets wat voor je uitgaat, iets wat je volgt.

Het is voor sommigen gemakkelijker om bij de kern te komen wanneer als de vraag wordt gesteld: “Wat drijft jullie, vanuit het diepste innerlijk of wezen van de organisatie, om te doen wat je doet?” Die vraag doet een appèl om stil te staan bij wat jou onontkoombaar en in essentie voortdrijft. Gedachten over de systemische herkomst van die kracht liggen dan voor het oprapen. Immers, hoe vaak handelen we niet in het heden uit onbewuste trouw en systemische verbondenheid met datgene waar we oorspronkelijk uit voortkomen?

Genen

Wat een organisatie in haar DNA, haar genen, heeft meegekregen van de oprichters is – vaak onbewust – de drijvende kracht voor de medewerkers en voor onderdelen van het geheel. Ook wanneer het intussen tijd is geworden om daar eens anders naar te gaan kijken.

Van de brandweer mag je toch, kort door de bocht, stellen dat die zijn bestaansrecht heeft in het blussen van branden. Dat lijkt de drijvende kracht van de organisatie te zijn, hoezeer de naam ook een breder terrein aangeeft. Als blussen de drijvende kracht is dan is het toch niet gek dat een brandweerman – als die de straat wordt opgestuurd om rookmelders te gaan propageren – eerder spreekt van broodroof dan van een zinvolle aanvulling op de essentie van wat hij doet, namelijk blussen. Openstaan voor en waarnemen van die drijvende krachten van het systeem die zichtbaar worden via het handelen van mensen, kan behulpzaam zijn in het verstaan van successen en problemen in organisaties.

Ordening in leidende principes

Leidende principes van een organisatie geven antwoord op de vraag: “Wat zíjn of betekenen we als organisatie voor de buitenwereld?”. Leidende principes gaan over het wat en niet over het hoe. Leidende principes zitten in het DNA van de organisatie. Ze zijn er al. Dat is een verschil met missies en visies, die vaak gemaakt, gebouwd, geconstrueerd worden.

Leidende principes zijn de essentiële schakel tussen organisatie en buitenwereld. De producten en diensten zijn slechts de dragers van of de draaggolf voor de leidende principes.

Leidende principes zijn tweezijdig. Het is niet alleen antwoord op de vraag: wat zijn wíj voor de buitenwereld? Maar ook: wat wil de buitenwereld dat wij zijn en in de toekomst zullen zijn? De leidende principes van jouw team bepalen wat het team is voor de buitenwereld of voor de andere delen van de organisatie. De leidende principes bepalen ook de identiteit van het team. En nogmaals, de producten of diensten die je team levert, zijn niet hetzelfde als de leidende principes. Meestal zijn de producten de dragers van de leidende principes.

Denk eens aan:

  • Een windmolen coöperatie, die als product stroom levert aan haar leden, maar haar leidende principes zijn 1. het gevoel van meer thuis in m’n huis geven, en 2. eigenaarschap geven over onze grondstoffen;
  • Een projectontwikkelaar, die in Egypte huizen bouwt, maar in feite de mogelijkheid biedt om veilig te wonen;
  • Een bouwondernemer uit Moskou die huizen maakt, maar die eigenlijk de brug tussen communistisch en modern Rusland biedt;
  • Een nieuwkomer in de markt van pakketbezorging bezorgt natuurlijk pakketten, maar die vooral vrijheid voor de ontvanger, met een rebelse knipoog levert.

Het is erg nuttig om als team te weten wat je leidende principes zijn. En ze helder te hebben en goed te ordenen. Het maakt nogal wat uit – bijvoorbeeld voor een cultureel centrum in een stad – of je eerst en vooral levendigheid bijdraagt aan de samenleving, waarbij cultuur aanbieden dat ondersteunt, of dat je eerst cultuur aanbiedt waarna levendigheid bijdragen op de tweede plaats komt…

Gebruik van taal

Elke stichting in het onderwijs schrijft een strategisch beleidsplan, een visie, een koersplan, een ambitieplan. Het is maar hoe je het noemt. Maar taal en het gebruik daarvan vormen een krachtig systemische tool. Door de zinnen heen stralen leidende principes, die men bewust of onbewust aanwezig wil laten zijn. Door de zinnen heen straalt de gewenste ordening in leidende principes. Door de zinnen heen kan expliciet gemaakt worden dat er verandering op komst is en dat dat mogelijk offers vraagt. Door de zinnen heen is voelbaar of er plek is voor iedereen in de organisatie. Door de zinnen heen…

Als je weet wat de leidende principes zijn van de organisatie en dat van een team, dan weet je ook welke taken en functies nodig zijn. Inclusief hun ordening. Leidende principes vormen de belangrijkste ordenende kracht van een organisatie of een team. Over het algemeen zijn er twee of drie leidende principes. Het zijn er zelden veel meer.

Levensenergie organisaties

Leidende principes gaan om de vraag wat de systemische taken en functie van de organisatie zijn. Het verbindt de organisatie met de buitenwereld. Als je levensenergie beschouwt als een beweging die iets in de wereld wil bewerkstelligen, dan zijn leidende principes uitwerkingen van deze levensenergie. Bij leidende principes gaat het er dus niet om hóe we de dingen intern doen, het gaat erom wat we zíjn voor de buitenwereld.

Wat je kunt doen met jouw team, is in een sessie de leidende principes boven water halen. Vaak vraagt dat een intensieve bevraging naar wat je voor de buitenwereld wilt zijn. Het gaat vooral om wat zijn we als organisatie, in plaats van om hoe doen we dat of om wat verkopen we.

Kenmerk van leidende principes

Een kenmerk van leidende principes is dat ze al in de essentie van de organisatie aanwezig zijn. Je hoeft ze dus niet te bedenken of op te stellen, zoals vaak bij missies en visies gebeurt. Het voordeel van leidende principes is dat ze – eenmaal boven water gehaald en benoemd – makkelijk te communiceren zijn door heel de organisatie. Bij alles wat je bouwt – zo leert ons een wet uit de thermodynamica – moet je energie leveren om het bouwwerk overeind te houden. Als je dat niet doet, valt het net als alles dat gebouwd wordt, van nature uit elkaar. Geconstrueerde visies en missies vragen meer energie aan onderhoud dan leidende principes.

Maar let op… als de leidende principes niet helder zijn en de volgorde van leidende principes niet duidelijk is, zal dat in elk subsysteem van de organisatie verwarring en zelfs conflicten kunnen geven…

 

 

 

 

Innovatie en Creativiteit

Innovatie en Creativiteit

De voorspelling is dat Artificial Intelligence en robots zo’n 10-20% van alle banen gaan vervangen. Hoe ga je dan als mens de competitie aan met iets of ‘iemand’ die een 5.000 keer sneller is, die 5.000 keer sneller denkt? Dat lijkt een verloren zaak.
(vrij naar Duncan Wardle)

Ons brein

Het bewuste brein, het laterale denken, is als een rivier die de heuvel afstroomt. Na verloop van tijd komt er herkenning en de rivier van het denken wordt breder, dieper en sneller. Je krijgt expertise en dat is precies waarom je wordt aangenomen. Vanwege jouw expertise. Ze willen jouw expertise en jouw manier van denken.

De automobiel industrie bestaat nu zo’n 150 jaar en ze weten precies waar het stuurmoet zitten. Nu betreden Apple en Google deze markt en die zeiden: “We weten niet hoe wij een auto moeten bouwen. Heb je echt een stuur nodig?”. Wie denk je dat er over een 30-50 jaar nog bestaan?

Creativiteit ontwikkelen

  1. Het gaat bij creativiteit om het teruggaan in het denken van een kind. Niet in het kinderachtige, maar in het kinderlijke. Ons brein is voor zo’n 85% onbewust. Door speelsheid wordt de deur tussen het bewuste en onbewust lopen gezet.
  2. Iets anders wat kinderen echt goed kunnen is, zich afvragen: “Wat als…?” of “Stel je een wereld voor waar …”, “Wat als er geen lijnen, geen grenzen, zijn..”. Kinderen zijn uitermate nieuwsgierig en vragen constant : “Waarom…?” Als ouders hebben we geleerd dat er bij elke vraag één antwoord is. Als ouders hebben we onze creativiteit verloren toen we zes jaar waren, toen we naar school gingen, geschoold werden…

Schrijf alle regels, het reglement of de hindernissen eens op om bijvoorbeeld naar een Walt Disney park te gaan en daar te komen. Je moet naar een parkeerplaats, auto, hotel in de rij staan voor een kaartje, …  Wat nu als je niet in de rij hoeft te staan? Wat als er geen rijen zouden zijn…? Bij Walt Disney vroegen ze zich af hoe ze de grootste pijnpunten van klanten konden oplossen.

  1. Hoe anders…? Wat kunnen we anders doen? Denk eens aan een car wash. Zou het ook een car spa mogen zijn? Met alles er op en er aan. Die wijze van denken haalt je uit jouw gebruikelijke manier van denken, jouw rivier van denken.

Bij Walt Disney kennen ze geen medewerkers. Het zijn acteurs, cast members, Ze dragen ook geen uniform maar een kostuum. Ze zijn ook nooit off stage, altijd on stage. Zo is er in het hotel ook geen receptioniste, maar een director of first impressions…

  1. Als mens zijn we trieste gewoontedieren. Als je bijvoorbeeld naar huis rijdt, dan schakelt jouw brein uit, gewoon uit verveling. Mensen die op projecten werken waar ze nog nooit mee te maken hebben gehad, juist daar vinden de ongeplande en nieuwsgierige gesprekken plaats. Om nieuwe ideeën op te doen en creatief te zijn.
  2. Moed, kinderen zijn soms bewonderenswaardig moedig. Ze zijn moedig en innovatief. En dan niet op een kinderachtige manier, maar op een kinderlijke wijze. Het moedigste dier in het oerwoud is .. de nederige vlinder. Het is het vlindergevoel in de buik…

Wanneer heb je die nu voor het laatst gevoeld in jouw werk? Niet in het afgelopen jaar, dan is de kans groot dat je – in de creatieve wereld – werkeloos bent met een jaar of twee. Conformiteit is immers het tegendeel, het tegenovergestelde, van moed…

AI en robots

De voorspelling is dat Artificial Intelligence en robots zo’n 10-20% van alle banen gaan vervangen. Hoe ga je dan als mens de competitie aan met iets of ‘iemand’ die 5.000 keer sneller is, die 5.000 keer sneller denkt? Dat lijkt een verloren zaak.

Het antwoord zit ‘m in: creativiteit, verbeelding, intuïtie, emoties, intelligentie en nieuwgierigheid. Het antwoord zit ‘m ook in kwesties als correct en gevoelvol relaties aangaan en onderhouden, interactie plegen en in ethische kwesties. Het zal heel lang duren voordat AI en robots de mens daarin kunnen gaan vervangen…

De mens-maat

De voorspelling is ook dat als we niet opletten zowel de digitalisering, AI en robots de mens uit het ‘normale’ leven filteren, wegsnijden uit het dagelijkse gebeuren en de humane wereld zoals we die graag zien. De mens is dan uit het denken verdwenen, wordt beschouwd als object en regels, procedures en de artificiële ‘kennis’ bepalen hoe we met elkaar omgaan. Het is zaak de mens-maat in de gaten te houden bij alles wat we voorstellen, beslissen, aangaan en ondernemen. Het is het creatief, intuïtief, gevoelvol en nieuwsgierig zoeken naar een weloverwogen evenwicht tussen digitalisering, AI, robotisering én de mens als subject.

 

Innovatief Organiseren

Innovatief Organiseren

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties moeilijk te beïnvloeden. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van het vermogen en de bereidheid tot leren, innoveren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Best practices

Iedere verbetering of vernieuwing gericht op het samenwerken van mensen in organisaties benoemen we als Innovatief Organiseren. Als je innovatief wilt organiseren, dan wil je graag concrete handvatten.

Volgens de literatuur zijn de 10 beste practices op dit moment:

  1. Richting geven met een inspirerende en motiverende drive en purpose. Wees duidelijk in de leidende principes van de organisatie.
  2. Aansturing binnen de organisatie gebaseerd op gedeelde normen, waarden en principes in plaats van structuren, regels, procedures, opgelegde taakstellingen en targets.
  3. Horizontale afstemming tussen afdelingen en medewerkers onderling en participatieve besluitvorming in plaats van centrale top-down sturing en bottom-up verantwoording.
  4. Teams die resultaatverantwoordelijk en zelf-organiserend zijn en integraal verantwoordelijk willen zijn voor een te bereiken doel of resultaat.
  5. Zorg voor diversiteit qua mensen en ideeën binnen de organisatie. Geef medewerkers de ruimte om hun gaven en kwaliteiten te ontdekken door hun te betrekken bij verschillende operationele activiteiten en innovaties.
  6. Focus op professionele processen en professioneel gedrag en leg minder nadruk op resultaat en output. Wees flexibel en wendbaar. In een complexe omgeving is de kwaliteit van resultaten nauwelijks meer correct te meten en steeds aan verandering onderhevig.
  7. Sta open voor samenwerkingen en netwerken. Zowel met klanten, leveranciers als met Met aandacht voor een continue afstemming op en aanpassing aan de omgeving.
  8. Korte termijn denken en presteren in balans brengen met aandacht voor de lange termijn. Blijven investeren in persoonlijke ontwikkeling, kennisontwikkeling en ruimte geven aan initiatieven en experimenteren
  9. Beoordelen en belonen door teamleden en collega’s onderling. Stimuleren van onderlinge feedback en belonen van leiderschap, vakmanschap en initiatieven wanneer het getoond wordt. Iedere medewerker moet daarbij ook zelf kunnen beoordelen of zijn leren en presteren – en dat van zijn team – voldoende is.
  10. Decentrale besluitvorming en volledige informatie in de organisatie. Over wat zowel de bovenstromen als de onderstromen speelt, over dat wat er allemaal gaande is in de organisatie.

Hoe kom je daar?

Steeds meer organisaties ervaren dat de opbrengst van grootschalige, planmatige veranderingsprogramma’s tegen valt. Als best-practice kan het principe van Spiraliserend Veranderen gehanteerd worden.

Dat houdt in dat je in een team de beslissing neemt om in kleine stapjes richting innovatief organiseren gaat. En steeds verdere stappen onderneemt en daarbij steeds meer medewerkers betrekt. Veranderen dien je te doen met de drive en purpose van de organisatie voor ogen. Met een open mind voor de boven- en onderstroom in de organisatie. Veranderen kan nooit doel op zich zijn.

Mensen

Voor organisaties die succesvol willen zijn, is innovatief organiseren essentieel. Niet de strategie, niet de visie, niet de processen en niet de systemen maken het grootste verschil. De mensen doen dat. Crux is de energie, het denkvermogen en het initiatief van alle medewerkers te mobiliseren en dat op een wijze die aantrekkelijk is voor alle stakeholders.

 

Co-creëeren

Co-creëeren

Bij het systemisch waarnemen – in casu het waarnemen van de werking van een systeem – hoort ook het begrip niet-weten. Een niet-weten dat de inleiding kan zijn voor een betekenisvol co-creëeren in een team of vergadering.

Niet-weten

Voor echte doeners – als een directeur of een manager – misschien rampzalig en absoluut ongemakkelijk, dat niet-weten, … voor een control-freak, een creatief en een pietje=precies ook. Het voelt alsof je ongemerkt ineens in een plas water stapt of op drijfzand loopt.

Waarnemen vertragen

Als je het / alles meteen al weet, dan staat het als een grote blokkade in de weg van systemisch waarnemen. Je ziet dan in wezen niet meer echt wat zich aandient als kwestie, vraag of opportuniteit, maar je ziet alleen jouw reactie – jouw oplossing – op dat wat zich aandient.

Een niet-weten gaat vooraf aan systemisch waarnemen. Het vertraagt het waarnemen. Een niet-weten houdt een open – bijna onverschillig en onbevooroordeeld – kijken naar in. Niet een gericht en direct zien van.… Het voelt voor velen ongewoon en ongemakkelijk aan, zeker als je een agenda of een to-do lijst hebt af te werken.

Ma

Maar als je iets eens anders wilt gaan aanpakken en niet meteen jouw standaard reacties op een kwestie, vraag of opportuniteit loslaten, dan ontkom je er niet aan om vriendschap te sluiten met het Niet-Weten. We doen er hier nog een schepje boven op door het in hoofdletters neerschrijven: Niet-Weten.

Sterker nog, we willen jou triggeren door dat Niet-Weten niet alleen voor en in jezelf te doen, maar ook nog eens dat hardop in jouw team of in een vergadering te zeggen. Je overgeven aan een Niet-Weten creëert dat een leegte die gevuld wil worden met ingevingen en inzichten. Japanners hebben daar een woord voor: “Ma”, wat betekenisvolle leegte betekent.

Co-creëeren

Als je het als leider in een team meeting of in een vergadering het echt Niet Weet, en dat ook nog eens hardop zegt, dan gaan de mensen jou helpen. Niet zozeer de individuen op zich, maar de vergadering als geheel. In een saamhorigheid en eensgezindheid die buitengewoon is en wonderbaarlijk om eens mee te maken. Co-creëren noemen we dat in de wandelgangen.

Dat is wat anders dan samenwerken. Bij samenwerken is het de som van de individuen die samen een idee vormen, een besluit nemen of een product maken. Ieder deel draagt haar of zijn steentje bij.

Bij co-creëren is het het geheel – het team of de vergadering als geheel – dat als systeem aan de slag gaat. En omdat het geheel zich – systemisch gezien – ook anders gedraagt dan de som van de individuen, kan het zo maar eens zijn dat je geheel andere oplossingen boven tafel en naar voren geschoven krijgt dan mogelijk was met de som van de individuen…

 

Business Innovation Studio concept

Business Innovation Studio concept

Het concept van de Business Innovation Studio is speciaal ontwikkeld voor applied science instellingen die middelgrote organisaties en business units willen helpen om te innoveren. Voor die organisaties / bedrijven die, op weg naar de toekomst, willen mee-surfen op de golven van mega-trends en de Sustainable Development Goals.

Strategisch én entrepreneurial

Het concept is toegespitst op organisaties / bedrijven die in teamverband, creatief, hands-on, strategisch én ondernemend denkend, de kansen en mogelijkheden voor een profijtelijke toekomst willen onderzoeken. Het concept kan – muzikaal gezien – omschreven worden als een fusion van klassieke muziek (vaste structuur, vrijheid in interpretatie, timing) met jazz (a.d.h.v. thema, improviseren en freewheelen). Het is strategisch en ondernemend.

Features

De hands-on benadering en het visuele aspect van de Business Innovation Studio zijn dé voornaamste krachten, de features, van het concept.

  • De essentiële insteek is dat niet alleen het denken, maar ook het doen (maken van visuals) en een dynamische oordeelsvorming worden gestimuleerd.
  • De deelnemers (alumni / honours studenten / medewerkers) leren – in team verband – naar de organisatie te kijken vanuit verschillende bedrijfskundige, sociale en procesgerichte brillen
  • Last but not least, de deelnemers worden zowel op inhoud als op persoonlijke en team processen begeleid.

Business Studio opzet in essentie

  • Uitgaande van een organisatie met een concrete innovatie-vraag
  • die wil mee-surfen op de mega-trends en de Sustainable Development Goals
  • met een focus op mensen en (organisatie-)processen
  • met als basis een learning by doing attitude, denken én doen
  • creatief, hands-on ondernemend én strategisch denkend >> studio
  • waarbij mensen / partijen van en met elkaar leren.
  • Aangereikt worden bewezen (wetenschappelijke – bedrijfskundige) modellen, technieken,  formats, schema’s
  • en visualisatie technieken die makkelijk communiceerbaar en overdraagbaar zijn
  • waarbij de meest aansprekende en cruciale visuele ‘bouw’-werken, visuals, stroomschema’s en infographics worden meegegeven
    en, indien gewenst, omgezet naar een klittenband-wandkleed + iconen. Storytelling en infotainment maken het gehele verhaal compleet, ‘verstaanbaar’, welhaast ‘grijpbaar’ en overdraagbaar… met aandacht voor VIRAAL leiderschap

De zeven fasen

In het eerste fase wordt een (fictieve) lucht-foto gemaakt van de huidige, interne situatie van de organisatie / het bedrijf en de lopende processen.

  • vanuit verschillende bedrijfskundige analyse-modellen wordt naar de organisatie / het bedrijf gekeken
  • waardoor er zinvolle en voldoende-grondige research en analyses gepleegd kan worden met fotografische tijdlijnen (oprichting, historie boven- en onderstroom, leidende principes, hero’s, rituelen en tokens, context, …)
  • met o.a. in de huidige situatie ook de Gemba walk, AoN en AoA incl. KGTIO en FMEA, Value Chain, floor plan + Kaart-Draad techniek, Touch points, Front en Back stages, image en cultuur (Corporate Tribes), Bell-Mason diagnose, Routekaart, SqEME, processchema’s, Customers Journeys, Service Design Thinking, Service Blue Prints, Empathy mapping, maar ook Elementair Samenwerken, Classroom as Workshop, Oordeelsvorming, Vragen stellen, 3 Vragen, Mudra, Maitri, ademhalingstechnieken, etc.
  • zodanig dat de resultaten / conclusies visueel of met infografics kunnen worden weergegeven.

In fase II worden twee lucht-foto’s gemaakt, van het business model en van het ecosysteem. Einddoel  van het onderzoek en de analyse is een visuele weergave van de uitkomsten met visuals zoals bij de Board of Innovation.

In fase III wordt nagegaan welke Mega-trends relevant zijn en uitgelegd wat de Donuteconomy inhoudt en wat Sustainable Development Goal’s zijn.

  • Onderzocht wordt op welke van deze golven de organisatie mee kan surfen, op weg naar een duurzame toekomst.
  • Het onderzoek dient ook om er achter te komen welke golven het meest relevant en profijtelijk zijn voor ontwikkeling en groei.van de organisatie
  • de Sandwich techniek – waarbij er een display wordt samengesteld van mogelijke ’toepassingen’ – kan helpen om het denken over ‘oplossingen’ een boost te geven;
  • een Tour d’Horizon langs bedrijven / organisaties die (enkele van) de SDG’s omarmt en toegepast hebben, eveneens;
  • check en evaluatief nagaan van denkkaders, denkpistes en alternatieve data mining.

In fase IV wordt vervolgens nagaan waar mogelijke Innovation Sweet Spots en waar de (kansrijke) Blind Spots bij de organisatie zitten.
Aan de hand van visueel-creatieve methoden en technieken – o.a. Meta-Innovation en Innovation disciplines, Design en Lateral Thinking, Ontwikkelen van een Vraagcultuur, cultuur-schetsen, de Waardekaart van De Bono, Lean methode, Dynamische Oordeelsvorming, Economische, Politieke, Sociale en Financiële overwegingen, Innovatie types en de Innovatie Matrices, etc. – worden vervolgens de meest-belovende, eerste keuzes gemaakt

in fase V worden aan de hand van wensen, cultuur, gemaakte keuzes en scenario’s twee of drie opties voor een mogelijke toekomst ontworpen. Visuele creatieve technieken (Bell Mason, Blue Ocean scenario’s, Effecten arena’s, Board of Innovation business modellen, Wardley map, diverse Canvas modellen, socio- en infographics, ORAPAPA, Groeimotor en Vliegwielmodel, Go digital – Stay Human, Het Verzorgen van Sociale Initiatieven,  …) moeten de opties helder en duidelijk neerzetten en welhaast grijpbaar maken.

In fase VI wordt via filmisch vertellen – met de nodige aansprekende detaillering en voornaamste aangrijpingspunten – toegelicht hoe de organisatie de toekomst in zou kunnen gaan. Met indicaties voor een mensgericht veranderproces, adequaat change management aanpak, passend leiderschapsstijl en (mogelijke) hub-vorming.

Een Maquette, de meest relevante visuals en een aantal overall wandkleden van klittenband + iconen worden – met de nodige uitleg / infotainment – aan de organisatie overhandigd, zodat de basis van de organisatie ook kan zien waaraan gedacht en gewerkt is en als zodanig ook kan meedenken, meedoen en meebeslissen.

In fase VII worden directies / managers desgewenst bijgestaan met het in gang zetten en uitvoeren van de verkozen en geaccordeerde aanpak en veranderingen. Relatief kleine en ‘handzame’ projecten en activiteiten hebben daarbij – historisch gezien – de meeste kans van slagen. Grote, omvangrijke projecten zijn in de regel minder succesvol…

Toepassingen

Het concept is bijzonder geschikt voor middelgrote organisaties die – met ondersteuning van alumni of honours studenten – willen nagaan waar hun meest profijtelijke Innovation Sweet Spots liggen en waar de (hinderlijke >> kansrijke) Blinds Spots zitten

Het concept is ook goed te gebruiken bij Inspectiediensten die willen overgaan naar een vorm van Bestuurstoezicht bij specifieke (‘hinderlijke’) organisaties / bedrijven.
Ook voor audit-teams is het concept goed toepasbaar om medewerksters visueel duidelijk te maken waar kansrijke mogelijkheden liggen.

Het concept kan ook – in een speciaal toegesneden format – toegepast worden door bijvoorbeeld Media & Communicatie bedrijven of IT/ICT bedrijven om klanten te helpen bij hun (digitale) communicatie- en interactie-behoefte en hun cultuur – structuur.