+31 (0) 657 37 14 02 info@denhoed-co.nl
Hoogbegaafd

Hoogbegaafd

Er is nogal wat literatuur over hoogbegaafdheid. Vooral gericht op docenten, hoe zij hun leerstof – hun verrijkingsmaterialen – zo overzichtelijk en behapbaar mogelijk kunnen overdragen. En daar gaat het fout. Hoogbegaafdheid is zo breed, zo complex, zo diepgaand en intens dat het niet in één aanpak, één methodiek, concept of programma gevat kan worden. Er is altijd een persoonlijke, maatwerk-aanpak nodig.
(bronnen: Hamsikova, Mensa, Tolan, Human Design)

In de minderheid

Hoogbegaafden vertegenwoordigen maar een hele kleine minderheid, zo’n 3-4%, uitzonderlijk hoogbegaafden slechts een 0.2-0.4%. Dit betekent voor hoogbegaafden helaas dat zij vaak gedurende hun opleidingen de gemeenschappelijke uitdagingen en onderwijs-insteken van de meerderheid moeten volgen.

Wat doet dit met kinderen en jongvolwassenen? Het vormt hen tot een volger. Maar dat is contra-intuïtief, contra-sensitief, contra-productief want hoogbegaafden zijn van nature autonoom. Het huidige onderwijs ontneemt hen deze autonomie, stopt ze in een hoogbegaafden-hokje. Het probeert het kind ‘passend’ onderwijs aan te reiken zodat het gaat passen in het systeem en in een collectief kan blijven bewegen. Het ontkent daarmee de behoeftes, de kracht, de authenticiteit van het hoogbegaafde kind. Het doodt de spontaniteit en eerlijkheid, de naïviteit, oprechtheid en authenticiteit van hert kind. Kinderen die ook van jongs af aan al aanvoelen of iemand oprecht, invoelend en authentiek is of niet.

Crisis

Daarom komen jongvolwassenen in een existentiële crisis terecht, in een conflict met de maatschappij. Ze voelen aan dat deze niet echt is, dat iedereen een masker draagt en vanuit hun authenticiteit, naïviteit en oprechtheid kunnen ze dat niet rijmen. Ze beseffen al heel jong dat dit de wereld is waarin ze moeten leven en zien te overleven: een masker dragen en vooral niet laten zien wie en wat je werkelijk bent.

Stephanie Tolan gebruikte in haar verhalen het jachtluipaard als metafoor voor het hoogbegaafde kind dat regelmatig uitdagingen nodig heeft, maar niet 24/7. “Wat gebeurt er met een jachtluipaard dat in een kooi moet zitten en met konijnen moet spelen? Precies…”. Dat gebeurt er ook met hoogbegaafde kinderen die in reguliere klasjes moeten zitten, zonder onderwijsaanpassingen of -uitdagingen en begrip voor wie ze zijn en wat ze echt nodig hebben.

Jachtluipaard

Wat doe je als je een jachtluipaard wilt houden? je verdiept je in het beest, in z’n leefomgeving en onderzoekt wat het dier nodig heeft. Hoe het zich kan ontwikkelen en waar het zich prettig bij voelt zodat het zelfstandig en vrij kan leven.

Hoogbegaafdheid betekent een hoger niveau van bewustzijn, grotere sensitiviteit, een groter vermogen tot begrijpen van waarnemingen en het omzetten daarvan naar intellectuele en emotionele ervaringen (Roeper).

Hoogbegaafden zijn ‘te’ in alles: te intens, te gevoelig, te gedreven, te idealistisch, te eerlijk, te perfectionistisch, te kritisch. Kortom, te veel voor andere mensen. Ook al proberen ze zich aan te passen, ze voelen zich nog steeds misplaatst. Webb noemt dit: “Out of sinc”.

Niet conventioneel

Sociaal, professioneel en academische gezien volgen hoogbegaafden vaak niet de conventionele wegen die door de meerderheid is uitgezet. Tegen de tijd dat ze volwassen zijn, hebben ze vaak veel uiteenlopende onderwerpen bestudeerd en zijn ze meerdere malen van baan veranderd. Ze hebben waarschijnlijk al drie of vier carrières achter de rug op de leeftijd van 30 jaar of ze hebben zich nooit ergens echt gevestigd om één carrière te volgen. Of ze hebben de moed opgegeven, zijn ergens gaan zitten en hebben het gevoel opgebrand te zijn, worstelen met zichzelf en zijn maar ZZP’e of ondernemer geworden. Hebben ontdekt dat dat de beste manier is om authentiek en autonoom te blijven.

Sociaal gezien zullen ze blijven zoeken en blijven proberen intensiteit en complexiteit in hun relaties te creëren. Vaak worden ze daarin teleurgesteld of… zien ze zichzelf of anderen als ‘vreemde eenden in de bijt’. Omdat ze niet lijken te kunnen voldoen aan het volledige spectrum van hun emotionele en intellectuele behoeftes. Hoogbegaafden kunnen moeilijk betekenisvolle relaties vinden, hoe hard ze hun best daarvoor ook doen. Ze blijven soms hun levenslang zoeken naar iemand die hun werkelijk begrijpt. Iemand met een gezond verstand, die kan spiegelen in menselijkheid, met empathie, flexibiliteit, sensitiviteit, zonder oordeel en volkomen authentiek.

Uitdagingen

Een probleem is ook dat hoogbegaafden van uitdagingen houden en niet van routine. Ze hebben veel meer intellectuele en emotionele stimulansen nodig dan gebruikelijk is. Voor veel mensen geldt dat de traditionele rollen, regels en gebruiken, verwachtingen en interactie-patronen goed en veilig zijn. Voor veel hoogbegaafden voelt dat aan als een gevangenis, zonder ruimte om verschillende rollen uit te proberen, spontaan en creatief te zijn, de grenzen van regels op te zoeken, en verder te gaan dan traditionele verwachtingen en gereguleerde contexten. Zonder ruimte voelen hoogbegaafden zich al gauw ongemakkelijk en onbegrepen, beknopt en verstikt, gevangen. Ze raken verstrikt in allerlei gevoelens en soms zelfs extreem existentieel in paniek.

Zonder voldoende intellectuele stimulans en sensitieve diepgang in hun relaties, kunnen ze zich voelen alsof ze in een ’winterslaap’ gaan glijden. Of ze gaan juist tegenovergesteld in een soort van overdrive om in hun behoeftes te voorzien. Helaas vaak in contexten en met mensen die niet in staat zijn om aan deze behoeftes te voldoen en deze adequaat in te vullen.

Intens en authentiek

Hoogbegaafde mensen zijn intens, gevoelig, empathisch, creatief, spontaan, bevlogen, enthousiast, levendig, interessant, schitterend, opgewekt, gevat, geïnteresseerd, betrokken, lief, grappig, … Mocht je hoogbegaafde jongvolwassenen tegenkomen en je ziet deze kenmerken niet meer bij ze, dan hebben ze zich aangepast…

Dan is het jouw taak om hem of haar te helpen zichzelf weer te hervinden, te worden wie ze werkelijk zijn. Het vraagt wel om een gelijkwaardige, hoogbegaafde begeleiding en veelzijdige ‘instrumenten’ die daarbij een handje kunnen helpen. Om de werkelijke kwaliteiten, talenten, groeimogelijkheden, authenticiteit, keuze-sensitiviteit en profilering naar voren te laten komen.

Maar ook om concreet aan te geven wat nu net niet bij iemand past. Waar hij of zij zichzelf verloren is. Eén van de ‘instrumenten’ wordt aangereikt door Human Design, een samenstel van zes Oosterse en Westerse wijsheden / filosofieën. Het biedt overzicht en inzicht in de unieke persoon die je als hoogbegaafde in wezen bent.

 

 

 

 

 

Communiceren en acteren

Communiceren en acteren

Als mensen met elkaar spreken – communiceren en acteren – gaat het over meer dan de inhoud alleen. Behalve dat een gesprek / interactie ergens over gaat, spreken we op een bepaalde manier met elkaar. Elkaar het woord geven en (terug)nemen is in alle gesprekken een belangrijke, vaak ongeschreven, procedure. Een gesprek is een interactie-proces wat soms lijkt op een gezamenlijke dans, immers “It takes two to tango..”….

Spreken en interactieren

We verwachten na een vraag een antwoord en na een humoristisch grapje, gelach. En als we met elkaar spreken, zijn we als het ware samen in beweging; we creëren iets in de interactie, we zit in het proces van uitwisseling, betrokkenheid en betekenisgeving. En natuurlijk spelen onze gevoelens, intuïtie en gedachtes – bewust en onbewust – een grote rol in onze interacties.

UNDER CONSTRUCTION

Niveaus van communiceren

  • inhoudelijk / zakelijk – feitelijk
  • procedureel / processtructuur
  • interactie / (sociaal) proces
  • individueel, persoonlijk niveau / ontwikkeling

 

Acteren

Als we spreken – of met iemand spreken – is het belangrijk notie te nemen van waaruit we of iemand anders spreekt. De positie of vertegenwoordiging van waaruit iemand spreekt is immers uitermate belangrijk om te weten hoe er gesproken dient te worden, teneinde ook het gesprek op het goede ‘niveau’ te verkrijgen / brengen.
Spreekt en acteert iemand:

  • puur vanuit het individu, de persoon zelf
  • vanuit een team of groep
  • of vanuit een potentieel of bestaand samenwerkingsverband
  • of.. een vertolking van, een respons op een algemeen waargenomen gevoelen

Maant het gecommuniceerde, spoort het gesprek aan tot:

  • verandering, vooruitgang, innovatie, actie(s)
  • of juist voorzichtigheid, temporisering, omslachtigheid
  • of is het bedoeld ’ter leering ende vermaeck’, oftewel educatief

 

The Big Five

The Big Five

De naam van dit persoonlijkheidsmodel slaat op de vijf karaktertrekken die het onderscheidt. De Big Five is oorspronkelijk gebaseerd op een Amerikaans onderzoek naar het gebruik van alle bijvoeglijke naamwoorden waarmee proefpersonen het karakter van een bekende persoon beschreven.

Vijf dimensies

Na veel studies in meerdere landen en talen, kwamen onderzoekers uiteindelijk uit op vijf centrale persoonlijkheidstrekken, die alle menselijke gedragseigenschappen en karaktertrekken zouden moeten omvatten. Je zou kunnen zeggen, de vijf grootste gemene delers van alle karaktereigenschappen. Elk van deze vijf is een dimensie waarbij het spectrum zich uitstrekt tussen twee tegengestelde extremen.

De term Big Five werd in 1981 door Lewis Goldberg bedacht. Het is de basis geworden van vele psychologische onderzoeken bij de selectie van medewerkers en bij studiekeuzes. De Big Five is onder psychologen algemeen geaccepteerd als het belangrijkste persoonlijkheidsmodel in zijn soort (https://www.123test.nl/big-five-vijffactorenmodel/).

Een belangrijk kenmerk van de Big Five is dat de scores een normale verdeling kennen. Dat wil zeggen dat iemand volgens de test niet persé introvert óf extravert hoeft te zijn. Iemand kan ook iets er tussenin zijn. Hierdoor ondervinden deelnemers aan de test vaak minder tegenzin en weerstand als ze de testscore onder ogen krijgen. Ze hebben minder het gevoel dat ze in een hokje worden gestopt.

Karaktertrekken

De volgende karaktertrekken worden onderscheiden door de test:

  • Neuroticisme versus Stabiliteit
  • Extraversie versus Introversie
  • Openheid voor ervaring (ook intellect) versus Geslotenheid
  • Consciëntieusheid (zorgvuldigheid) versus Laksheid
  • Vriendelijkheid versus Antagonisme

De theorie definieert de vijf dimensies van karaktertrekken of persoonlijkheidstrekken als volgt:

  • Neurotische mensen maken zich veel zorgen, zijn onzeker en nerveus. Emotionele stabiliteit is het andere uiterste van neuroticisme. Emotioneel stabiele mensen zijn tevreden met zichzelf, ontspannen en weinig emotioneel.
  • Extraversie de mate is waarin een persoon behoefte heeft aan contact met anderen. Extraverte mensen zijn sociaal, actief, praatgraag, optimistisch en gericht op personen. Introverte mensen werken het liefst alleen, ongestoord en/of in een rustige omgeving.
  • Openheid staat voor ervaringen/ideeën. Openheid in de zin van het op zoek gaan naar nieuwe ervaringen. Mensen die hoog scoren op deze schaal zijn nieuwsgierig en fantasievol. Gesloten mensen, mensen die laag scoren, zijn down-to-earth en houden zich het liefst bezig met de harde en blote feiten van het hier en nu.
  • Gaat een persoon georganiseerd, zorgvuldig en doelgericht te werk of juist ongestructureerd, wanordelijk en doelloos?
  • Is iemand vriendelijkheid, gedraagt iemand zich meestal meegaand, tolerant en hulpvaardig? Of gedraagt iemand zich juist wat meer competitief, wedijverend, strijdig en weinig medewerkend?

Hexaco

Andere alternatieven zien aanvullende factoren, zoals het HEXACO-model dat naast de vijf factoren in 7 talen ook Honesty – Humility onderscheidt. Zo kwamen deze onderzoekers uiteindelijk uit bij zes karaktertrekken (https://hexaco.org/hexaco-online)

Ook op andere niveaus dan factoren, facetten en items werden door onderzoekers verbanden gevonden. Colin G. DeYoung, Lena Quilty en Jordan Peterson vonden in 2007 tien aspecten tussen het niveau van factoren en facetten, de Big Five Aspect Scales (BFAS):

Conscientiousness

Er zijn ook verbanden gevonden die nog boven de 5 factoren liggen. Zo vond Jack Digman dat Agreeableness, Conscientiousness en Emotional Stability samen een factor van een hogere orde kunnen vormen en zo ook Extraversion en Intellect.

Hij noemde deze α en β, waarbij α bijdraagt aan morele ontwikkeling en aanpassing aan de verwachtingen van de samenleving, persoonlijkheidstrekken die zich ontwikkelen met leeftijd.

Voor β geldt dat dit de persoonlijkheidstrekken zijn die bijdragen aan zelfontplooiing, persoonlijke groei en het bereiken van status en macht, aanvankelijk toenemend, maar later in het leven weer afnemend.

Jordan Peterson en Daniel M. Higgins kwamen daarop met een biologisch model voor α en β, waarbij de eerste samenhangt met serotonerge en de tweede met dopaminerge functies.
Deze benoemden zij vervolgens als Stability en Plasticity. Stabiliteit zou conformisme bevorderen, terwijl Plasticiteit dit juist vermindert. Dit zou onder anderen betekenen dat de meest grondige conformisten relatief stabiel zijn, maar ook star en minder in staat om zich aan te passen aan veranderingen.

Jordan Peterson geeft – als advocaat van de duivel – bij studenten aan dat het succes in het leven vooral afhangt van Conscientiousness. Een Conscientiousness dat gebaseerd is op Orderliness en Industriousness. Hij raadt studenten en alumni aan om juist op jonge leeftijd regelmatig en gericht een Situational Analysis te doen en scherp te kijken naar hun Goals, én hun Effort en hun Motivation. Naar de wijze waarop ze hun Goals (willen) realiseren.

Daarbij memoreert Jordan Peterson dat (https://www.youtube.com/watch?v=QObAkF1_6CE):

  • Extraverted people want – above all – friends;
  • Agreeable people want intimated relationships;
  • Disagreeable people want to win the competition;
  • Open people want to engage in creative activities;
  • Neurotici people want security.

Succesvol team

(https://www.carrieretijger.nl/functioneren/ontwikkelen/persoonlijkheidsmodellen/the-big-five)

Voor een waarlijk succesvol team blijft dan de bijna filosofische vraag staan: ”how to tailor across all these dimensions?”

Niet elke persoonlijkheid past in elke bedrijfscultuur. Kleinere en middelgrote organisaties lijken vaak op familiebedrijven. Het contact tussen collega’s en tussen de werknemer en de baas is er meestal persoonlijker. Extraverte mensen voelen zich in dit soort organisaties vaak beter op hun plaats dan introverte personen. Bij bedrijven waar het contact wat minder persoonlijk is, en kan een einzelgänger waarschijnlijk beter functioneren.

Zorg er ook voor dat je werk doet dat bij je persoonlijkheid past. Ben je van nature vrij extravert, doe dan geen werk waarbij je weinig contact hebt met ander mensen. Voor hectische beroepen geldt dat het verstandig is dat je niet te laag scoort op emotionele stabiliteit en voor beroepen waarbij je veel klantcontact hebt en service heel belangrijk is, kan je beter hoog scoren op vriendelijkheid.

Teamspelers

In advertenties wordt vaak gevraagd om teamspelers. Welke eigenschappen van de Big Five passen het beste hierbij? Dat hangt ervan af. In een team kun je meerdere rollen innemen. Mensen die in hoge mate inschikkelijk zijn, werken goed samen in een team. Wel zullen zij eerder de volgers dan de leiders van het team zijn.

Het blijkt dat leiders vaker extravert zijn en in mindere mate inschikkelijk. Wel moet je als manager natuurlijk enige mate van inschikkelijkheid hebben: een starre opstelling is meestal niet erg handig en verstandig.

Vanuit de Shaolin discipline wordt een starheid in het denken en een onvermogen tot veranderen verweten aan 5 obstakels (https://www.youtube.com/watch?v=4-079YIasck):

  • sensual desire
  • ill will / aversion
  • dullness / heaviness
  • restlessness
  • sceptical doubt

De 4 wezenlijke Leiderschapsstijlen

De 4 wezenlijke Leiderschapsstijlen

De 4 wezenlijke Leiderschapsstijlen
Er zijn in wezen vier typische leiderschapsstijlen te onderscheiden die jij kunt invullen: de rationele, de abstracte, de creatieve en de eigengereide. De eerste drie zijn redelijk te combineren of af te wisselen al naar gelang de voorliggende vraag of heersende situatie. De laatste, de eigengereide, het woord zegt het al… niet.

Rationeel

Logisch, democratisch leiderschap zou de badge kunnen zijn die jij draagt. Je bent een geboren leider die met een doel voor ogen een onzekere toekomst in kan marcheren, wetende wat de weg is. Je kunt met logische, inspirerende stappen een collectief de toekomst in leiden. Of je het nu zelf zegt of niet, anderen horen jou zeggen: “Ik leid naar een zekere toekomst…”.

Een alpha heeft de hoogste rang in de sociale orde van een wolf pack en jij blinkt als een alpha uit in nagenoeg iedere roedel. Er is iets logisch en autoritairs aan jouw leiderschapsstijl, maar als leider opereer je democratisch, inspireer en deel je ook. en en dat is waarom mensen jou zullen volgen en vertrouwen. Jouw aanwezigheid brengt governance en iedereen op één lijn. Het is overigens één ding om iets gedaan te krijgen maar iets anders om betrokken te zijn. Als een generaal dien je het overzicht te behouden op de soldaten die jouw aanwijzingen opvolgen…

Een leider zijn, brengt vele verantwoordelijkheden met zich mee en de grootste is waarschijnlijk het trouw blijven aan jezelf. Je hoeft niet iedereen, die verloren lijkt of wat hulp nodig heeft, te leiden. Leiderschap is een vermogen, een gave, en niet een verplichting. Het verkeerde gezelschap en de verkeerde situatie kan jou in een onvervulde en zinloze rol brengen. Alleen wanneer jouw ware leiderschapskwaliteit wordt erkend, door het collectief wordt ondersteund en jij wordt verkozen en uitgenodigd, zul je radicale en positieve verandering teweeg kunnen brengen.

Abstract

Anderen kunnen leren van alles wat je hebt meegemaakt, hebt gezien, gevoeld, en ervaren in de drama’s van het echte leven. Ze kunnen leren van jouw observaties, fouten en pijn, succes en vreugde. In dat opzicht ben jij een verteller van het levensverhalen en wordt je gezien als een bron van wijsheid. Ervaring en levenslessen heb je omgezet in abstracte kennis. Je geeft richting, bent een gids en geeft anderen een doel. Je kunt prima mensen en projecten aansturen.

Jouw ervaring en levensgeschiedenis helpen om andere mensen te gidsen en gerust te stellen bij een onzekere toekomst. Je drukt je uit in zinsnedes als: “Ik herinner mij dat …’ of “Vanuit mijn ervaring, wat er gebeurt is dat … ”. Je bent een excellente luisteraar en een spraakzame kompaan. Jouw sterke identiteitszin wordt nog eens versterkt door jouw levenservaring en zo wordt je de perfecte vertrouweling – en magneet – voor een ieder met ongemakken en pijnlijke dingen. Zelfs vreemden zullen hun problemen aan jou vertellen en dan zeggen: “Ik weet niet waarom ik je dit vertel maar …”. Het is wel aan jou om te bepalen waar je kunt helpen en waar je je er beslist buiten moet houden…

In jouw eigen leven zorg je er zeer secuur voor om alles wat er gebeurt te assimileren, elk detail te verwerken voordat je het omzet naar wijsheid. Die wijsheid is jouw balans in en begrip van het leven. Het betekent ook dat je veel tijd, rust, ontspanning – slaap – nodig hebt om alles te verwerken wat er op een dag zoal gebeurt. Het is ook niet verwonderlijk dat jouw kamer vol staat met boeken die getuigen van diepgaande kennis, inzichten en levenslessen.

Je bent in staat om mensen te lezen als een boek en soms om hun situatie te bezien vanuit een veel dieper niveau dan ze zelf kunnen bevatten. Je kunt mensen laten schrikken met jouw diepgaande perceptie en empathie. Wel wordt jouw raad zo een essentieel element in het leven van mensen. Het samenzijn met jou laat toe dat mensen gaan beseffen wie ze zijn en geeft hun een doel in hun leven.

Creatief

Je bent een creatief rolmodel met een overweldigende invloed. Je bent een wandelende inspiratiebron en weet automatisch hoe je een situatie aan moet pakken en moet leiden door voorbeeld te geven. Je bent een creatief rolmodel voor velen. Je hebt een sterk identiteitsgevoel en je bent iemand die het vertrouwen van anderen heeft en waarop ze kunnen bouwen. Je kunt mensen motiveren, aanmoedigen en zaken gedaan krijgen.

Een waarschuwing is op z’n plaats, Je bent een persoon wiens natuur gaat sprankelen door een herkenning van jouw kwaliteiten en een persoonlijke uitnodiging. Niet doordat je jouw hand in de lucht stak toen men vroeg om vrijwilligers…

Er is een akoestische kwaliteit bij deze stijl wat inhoudt dat je hoort wat goed klinkt bij mensen, projecten, situaties, plaatsen, muziek. Je neemt jouw omgeving waar op basis van het gehoor. Je werkt uit wat de beste richting is om verder te gaan op basis van de kwaliteit van wat je hoort. Bij een wanklank ga je niet verder…

Wanneer je zeker bent van een specifieke richting of begeleiding, wees dan alert op jouw tone-of-voice omdat de toon, meer nog dan wat je precies zegt, de uitkomst van jouw begeleiding bepaalt. Wanneer je met helderheid en zekerheid spreekt, zal iedereen aandachtig naar jou luisteren. Je kunt en zult mensen waarlijk empoweren…

Eigengereid

Jouw commitment voor een hoger principe schijnt als een lichtbaken in de nacht. Jij weerspiegelt een sterk gevoel voor identiteit en de liefde voor het leven. Je omhelst de mogelijkheid om anderen wakker te schudden. Jij wilt dat iedereen de realiteit van levensvreugde inademt en de schoonheid van elk moment in iedere dag inziet.

“Wees gewoon jezelf” is een uitspraak die jou kenmerkt en jouw ontwaakte staat van zijn vindt z’n stem in een gegarandeerde zelfexpressie die geen twijfel laat bestaan over wie jij bent en waar jij staat. Dit moedigt anderen aan om te zijn zoals jij en brengt hen in overeenstemming met hun eigen integriteit. Mocht iemand twijfelen aan wat jij zegt, dan voelt dat als een persoonlijke aantijging, dus wees alert op deze sensitiviteit. De test is om je los te maken van dat soort kritiek en zekerheid te vinden in een fors stuk zelfwaardering.

Je kunt oneerlijke mensen en onrechtvaardige situaties niet ontlopen. Jij verlangt onbeschaamde openhartigheid en dat mensen altijd vooruit kijken. Je ontmoet graag hoger geplaatste mensen zodat – in overeenstemming met jouw natuur – een integratie met geestverwanten kan plaatsvinden.

Niemand kan de boodschap over een betere wereld beter uitdragen dan jij. Jij wilt vanaf een hoger moreel standpunt iedereen leiden naar hun hoger doel. Zulk principieel leiderschap zal niet iedereen aanspreken, maar jij gaat, als het moet, geheel zelfstandig door. Voor degenen die jou volgen is dat een diepgaande ervaring omdat je de deur naar een hoger spiritueel niveau opent. Het leven is voor jou iets in het NU en jij omhelst elke dag en ieder moment. Jij bent als leider zo geïnvolveerd met jouw hoger doel, dat je je nauwelijks bekommerd om jouw leiderschapsstijl: “Ik ben wie ik ben…”

Management

Je bent thuis in de materiële wereld en hebt een neus voor genereren van geld. Je ruikt als het ware geld en jouw wilskracht zorgt ervoor dat dingen gebeuren en rijkdom wordt gegenereerd. Jouw omgeving heeft de neiging te draaien rond geldzaken, machtsposities, status en prestige. Het bijpassende gezegde is: “money makes the world go around”.

In wezen heb je twee keuzes. Je neemt een koninklijke rol en houding aan of je opereert als een eerste minister. Met andere woorden, om in alle geluk en tevredenheid geld te maken, dien je onderscheid te maken naar tijden waarin jij profijt hebt dat anderen vindingrijk en vruchtbaar werk uitvoeren en tijden dat je ‘jouw handen vuil moet maken’. De miljardairs weten dat: je hebt altijd de optie om jouw rijk te overzien of om micromanagement te plegen.

Je vind harmonie wanneer het harde werken een zekere winst oplevert voor jouw bedrijf, familie of (grote) gemeenschap. Als nr. 1 – de ‘stamoudste’ – dient de ‘stam’ uiteraard voor jou te zorgen en jou te ondersteunen, maar je wenst ook dat er financieel voor ieder ander gezorgd wordt. Wordt je tegengewerkt of geraak je in een positie zonder autonomie, dan voel je je tekortgedaan en gefrustreerd. Levende voorbeelden daarvan zijn: Donald Trump, Boris Johnson, Vladimir Poetin, …
Maar ook een Angelina Jolie is een ‘tribal leader’ die met haar immense goodwill verkozen is tot ambassadeur van de UN, om te helpen bij de distributie van resources naar vluchtelingen.

“Your greatest fulfillment and self-esteem come when you are a force for the common good and are recognized for what you manifest”, De keerzijde is, zoals Oscar Wilde het eens verwoordde: “The cinic knows the price of everything but the value of nothing”. Het zou zo mooi zijn als ’managers’: “know the cost of everything – but can also know the value of everything too”.

Niveau 5 Leiderschap

Niveau 5 Leiderschap

 

Niveau 5 Leiderschap

Waarom presteren sommige bedrijven significant betere dan andere, vroeg de Amerikaanse bedrijfskundige Jim Collins zich af.

Niveau 5 Leiders

  1. Niveau 5-leiderschap. Volgens Collins staat het ego van topmannen en -vrouwen het bedrijfsbelang in de weg. Hij beschrijft vijf treden van leiderschap waarbij enkel het summum, de ‘niveau 5-leider’, in staat is om een bedrijf van Good naar Great te tillen. Deze leiders zetten hun ego aan de kant, stellen zich bescheiden op, prijzen anderen bij successen en kijken zichzelf aan bij mislukkingen. In de onderzoeken verklaarden deze topmannen en -vrouwen dat succes veelal te maken heeft gehad met geluk in plaats van met hun eigen kunnen.
  2. Eerst wie… dan wat. Voordat je beslist wát je gaat doen, is het de prioriteit om de juiste mensen aan boord te krijgen. Twijfel je over iemand, zoek dan door. Merk je dat iemand niet binnen het bedrijf past, neem dan zo snel mogelijk afscheid. Zet vooral je beste mensen op de grootste toekomstkansen.
  3. Benoem de realiteit, maar houd hoop. Een goede leider moet de harde feiten onder ogen durven zien en deze uitspreken tegen zijn medewerkers, maar ook de moed erin houden dat er een oplossing voorhanden is. Tegelijkertijd is het beter om vragen te stellen dan met antwoorden te komen, om in dialoog te gaan met je medewerkers en om mislukkingen te benoemen, zonder de schuld bij iemand neer te leggen.
  4. Het egel-concept. Een egel heeft een simpele, maar effectieve verdedigingsmethode die als metafoor voor bedrijven kan worden gebruikt: blijf doen waar je goed in bent. Volgens Collins moet elk bedrijf zichzelf drie vragen stellen: waar kunnen wij het beste ter wereld in zijn, waar zijn wij gepassioneerd over en wat zorgt voor financieel rendement? Wanneer je de kern van deze drie zaken kunt benoemen, heb je jouw kantelpunt van Good naar Great gevonden.
  5. Een discipline-cultuur. Een bedrijf heeft de discipline nodig om alles te doen om het beste in zijn specifieke business te worden en vanuit die positie te innoveren. Begin daarom naast je to do-lijst ook een ‘stop to do-lijst’ met zaken waar je géén aandacht meer aan zult besteden.
  6. Technologische versnellers. Technologie kan op allerlei manieren gebruikt worden om je kantelpunt van Good naar Great te versnellen. Het is wel zaak om er op weloverwogen wijze mee om te gaan.Technologie is nooit een drijver op zich. Zie het als een formule 1-team: techniek is belangrijk, maar voor de overwinning is de samenwerking met een uitstekende bestuurder en dito crew cruciaal.
  7. Vliegwiel. Het kantelpunt van Good naar Great is een vliegwiel dat wordt aangezwengeld door elke stap die je dichter bij het egel-concept van je bedrijf komt. Ga je er verder vanaf, dan draait het wiel in tegengestelde richting: je komtin een negatieve spiraal terecht die demotiveert en weinig resultaat oplevert.

Kern Punten

Level 5 Leadership is een concept, ontwikkeld door Jim Collins. Collins ontdekte dat alle grote organisaties die hij had bestudeerd, werden geleid door wat hij Level 5 Leaders noemde.

Deze Leiders hebben een unieke combinatie van felle vastberadenheid en bescheidenheid.
Zij zijn de eersten die zich mislukkingen toerekenen en de laatsten die zich successen toe-eigenen.

Je kunt de volgende skills en karakteristieken ontwikkelen om een Level 5 Leader te worden:

  • Ontwikkel bescheidenheid
  • Vraag om hulp
  • Neem verantwoordelijkheid
  • Ontwikkel discipline
  • Vind de juiste mensen
  • Leid met passie.
High performance organiseren

High performance organiseren

Teams zullen in de toekomst de voornaamste bouwstenen zijn voor de prestaties van organisaties. Niet dat organisaties het vormen van teams zullen promoten. Het is veeleer een kwestie dat teams het individu zullen overtreffen. Met name als er meerdere skills, ervaring en een gedragen besluitvorming nodig zijn.

Teams zullen een organisatie naar een hoger niveau kunnen tillen, naar een high performance niveau. Het versterken van zo’n cyclisch proces – van teams en high organizational performances – zal de high performance organisatie van de toekomst karakteriseren.

Teams

Om zo’n vermogen en kracht te ontwikkelen, zullen organisatie zichzelf gedurende een cyclisch proces van meerdere, grote veranderingen gericht dienen te managen. Het vraagt van de mensen in de organisatie dat ze – in de dingen die ze vandaag de dag doen – van goed naar excellent doorgroeien.

 

bron: Wisdom of Teams, Katzenbach & Smith

Teams kunnen zeker helpen bij het richting geven, inspireren, integreren en energie leveren aan de brede basis van veranderingen in gedrag. Ze zullen verwachtingen qua doel en prestaties neerzetten, de focus en commitment intensiveren, energie geven aan het samenwerken, essentiële vaardigheden opbouwen, kennis delen en verspreiden naar diegenen die deze het meest nodig hebben om te presteren.

Teams aan de top

Vaak zullen dit soort cyclische veranderprocessen door het team aan de top worden geleid. Het bouwen aan een high performance team aan de top is veel moeilijker dan elders in de organisatie.

Senior management teams vinden het extreem moeilijk om voor zichzelf een team purpose, team doelen en doelstellingen, en gezamenlijk te leveren werk af te spreken waarvoor ze als team verantwoordelijk en op aan te spreken zijn.

Een team aan de top dient zich te realiseren dat er niets zo corrosief en fnuikend is voor organisatie-prestaties als een pseudo-team aan de top.

Verwachtingen

Voor het realiseren van een high performances in een organisatie wordt er van de top veel verwacht. Het begint met het als team geloofwaardig neerzetten van visie-gedreven leiderschap. Gebaseerd op de organisatie-eigen competitieve bronnen en vaardigheden, op geïnspireerde, doelgerichte, lerende en energieke werk-teams, en op een open communicatie en het ontwikkelen en delen van kennis.

Dat alles zal uiteindelijk leiden – in een cyclisch verander- en verbeterproces – tot high performance teams in een high performance organisatie …