Omdat de realisering van veel besluiten afhankelijk is van de professionals in de uitvoering, zoeken we naar manieren om de uitvoerders bij de besluitvorming te betrekken.
Daarnaast kun je ook denken aan het betrekken van de omgeving van organisaties zoals klanten, burgers, leveranciers, aandeelhouders, financiers, milieugroepen, pers, TV, de social media.
Fasen model
Het klassieke model van probleemoplossing en besluitvorming staat onder druk. Te langzaam, te ver weg van wat er speelt, te statisch, te perfectionistisch. En in de praktijk loopt het toch weer anders.
“Everybody has a plan, until they get punched in the face”, zei Mike Tyson al. Met name in het dagelijks werk is er behoefte aan manieren om praktisch en snel te handelen. Maar ook bij meer grootschalige problemen en verandering rukken andere, nieuwe modellen op.
Nieuwe modellen
Dan maar geen model is een veel gehoorde kreet, oftewel we gaan over naar het Garbage Can model. Chaos en troep horen er nu eenmaal bij, “don’t worry, be happy”. Het is en blijft bij de meeste grote organisaties toch een ploeteren en doormodderen en hopen op het beste.
Scheidt dan de logica en ratio van de emotie. Als je voor ratio kiest dan heeft het model van opeenvolgende stappen nog een kans. Kies je evenwel voor de emotie dan laat je intuïtie en gevoel beslissen.
Het machts- of arbitrage model. “Iemand moet de knoop doorhakken”. Dat is de verantwoordelijkheid van de baas/manager of de daartoe aangestelde arbiter. Deze vorm zie je bijvoorbeeld bij hectische en drastisch veranderende vorm van besluiten bij businessplannen of innovatie-cases.
Andere nieuwe modellen hebben gemeen dat ze gebaseerd zijn op Al Doende Leren, en Door Ervaring & Experimenten Ter Plekke Wijzer Worden. Het motto is dan: Niet eerst alles uitzoeken, analyseren en met besluitvormingscriteria alternatieven gaan wegen…
We hoeven het nog niet precies allemaal te weten. Beter met kleine stapjes in de goede richting dan met totaaloplossingen verdwalen en de mist ingaan.
Gewoon doen wat werkt. De meeste modellen zijn gebaseerd op pragmatisme. Het betreft hier ook mensen die klussen moeten klaren en dingen moeten regelen zodat er voortgang is en de boel gaat draaien.
Agile / Scrum en Lean trajecten verschaffen duidelijke aanwijzingen voor continue stapjes in de goede richting. De vergadertijd wordt beperkt; staand vergaderen wordt normaal, concrete acties en elkaar onderling aan durven spreken op gemaakte afspraken zijn standaard. Weg met vrijblijvend geklets. Er gelden simpele vergaderprincipes zoals: “We houden het concreet, het gaat om de voortgang, al doende leren we. En na 40 minuten stoppen we met vergaderen”.
Het Start-up model
Het Start-up model wordt gebruikt bij de besluitvorming over innovaties, businesscases of verdienmodellen. Het is een manier om vaart te maken. Ingrediënten zijn: Creativiteit en Diversiteit. Experimenteren met prototypes, Learning by Doing. Iteratief Voortgang Boeken. Het businessmodel wordt daarbij gezien als de beta-versie. “Act fast, fail fast, learn fast”.
Opmerkelijk is de opkomst van intuïtie als belangrijkste middel om probleemoplossingen en besluitvorming te versnellen: Het betreft vooral de intuïtie van de projectleider of van de opdrachtgever. Het gebruik van intuïtie is echter (nog steeds) onbekend terrein binnen projectmanagement.
Heel interessant is het zogenaamde Oplossingsgericht Werken. Analyses van het probleem zijn niet nodig. Men gaat op zoek naar situaties waarin voor het betreffende probleem al een oplossing is bedacht die werkt. Daarmee gaat men dan verder. Niet het wiel weer uitvinden, niet iets overdoen wat zich elders al bewezen heeft. Gewoon aan de slag!
Denken én doen
Deze meeste nieuwe modellen hebben één ding gemeen. Ze herstellen de relatie tussen denken en doen. Daar zit nu net het euvel waar veel van de conventionele modellen onder lijden. Je kan blijven praten, bedenken, vergaderen, onderzoeken, opschrijven en plannen maar de werkelijke toets is de praktijk. Om goed te weten heb je de praktijk hard nodig.
De wijze van problemen oplossen en besluitvorming in organisaties is bepalend voor een slagen of falen. Bij een gezonde besluitvorming kunnen in de regel de drie grootste faal-factoren bij de uitvoering worden voorkomen:
- Tunnel-visie en groepsdenken die leiden tot blunders;
- De afstand tussen besluit en uitvoering die maakt dat besluiten onwerkbaar zijn in de praktijk;
- Het tempo van verandering die maakt besluiten achterhaald zijn.
Op dit punt onderscheiden de genoemde nieuwe modellen zich van de conventionele. Denken en doen komen samen. Dat is de grote winst.
