Wat is het dat grote projecten zo vaak als een prachtige vuurpijl opkomen – waarbij iedereen ahhh en ohhh roept – en dan stilletjes uitdoven? Wat maakt dat projecten compleet uit de bocht vliegen? Wat maakt dat grote projecten regelmatig de kranten halen vanwege bijna hilarische, grote tijds- en budgetoverschrijdingen?
Bouwblunders
Met name overheidsprojecten leveren flagrante voorbeelden op. Overschrijdingen – bouwblunders – die de gewone burger niet begrijpt. Pure geld-over-de-balk smijterij, veroorzaakt door onwetendheid, onkunde, te hoge ambities en verwachtingen, slechte voorbereidingen, een politieke, bestuurlijke desinteresse en dientengevolge een gebrek aan aansturing en mismanagement.
Het komt vooral omdat bij de overheid niemand op tijd durft te zeggen: “Ho, stop!”. Voorbeelden zijn vooral de grote IT/ICT projecten, automatiseringsprojecten (UWV: kinderbijslag en AOW uitkeringen), bouwprojecten (tunnel A73), bereikbaarheid en leefbaarheid projecten (de Zuidasdok), nieuwe systeem ontwikkelingen (gemeentelijke basisadministratie, systeem in de tunnel A73). We kunnen nog wel even doorgaan …
De 12 Succesfactoren voor Projectsucces
Vanuit historisch perspectief en ruim beschikbare praktijkervaring kunnen we een zevental regels – Succesfactoren – opstellen om tot een zo goed mogelijk projectsucces te geraken.
Verantwoordelijkheid
In de afgelopen jaren is steeds duidelijker geworden dat de overheid grote, steeds veranderende opdrachten geeft, en dat bedrijven die zonder morren uitvoeren. De eindverantwoordelijken ontdekken pas veel te laat dat hetgeen ze oorspronkelijk hebben besteld, niet naar wens werkt.
Reden is maar al te vaak dat als een opdracht eenmaal is verstrekt, de belangstelling bij verantwoordelijke ministers en hoge ambtenaren wegzakt. Lagere ambtenaren kunnen het verder opknappen. En die blijven aanmodderen totdat het op een gegeven moment echt niet meer gaat …
Leiderschap en coördinatie
Van een projectleider wordt verwacht dat hij / zij leiding geeft aan het project. Dat deze de richting aangeeft en op cruciale moment ook knopen doorhakt. Daar worden projectleiders voor opgeleid. Vanuit de overheid wordt de projectleider vaak geduwd in een coördinerende rol. Een rol waarin hij / zijn de Leider – lees de dan verantwoordelijke overheidsdienaar – assisteert met het aanleveren van informatie, gegevens, keuzemogelijkheden en beslismomenten. Helaas laten Leiders het maar al te vaak al heel gauw afweten en vertrekken ze met de spreekwoordelijke Noorderzon.
Scope
De scope van een overheidsproject is vaak onduidelijk. Het oorspronkelijk idee / plan was heel helder en duidelijk en lovenswaardig. Maar, om het plan te laten slagen is in de meeste gevallen de medewerking van andere overheidsinstellingen en instanties nodig. En – als die maar even ruiken dat een pan succesvol kan zijn – dan springen die maar al te graag op de bagagedrager om mee te kunnen fietsen. Voordat je het weet is een plan dan eigenlijk overbeladen en te zwaar geworden om nog fatsoenlijk van de grond te krijgen.
De arme projectleider moet dan maar proberen er wat van te maken, vele ballen in de lucht houden en veel touwtjes aan elkaar knopen. Het is niet voor niets dat men zegt dat projectmanagement zowel een kunst als en kunde is ..
Twee koplampen
Dan de 2 Koplampen. Er zijn twee koplampen nodig om “het schip veilig de haven binnen te loodsen”. De eerste is een dedicated opdrachtgever die boven op het project zit. Die serieuze eigenaarschap uitoefent en knopen durft door te hakken. Die voldoende resources (mensen en middelen) tot zijn / haar beschikking heeft om tegenslagen op te kunnen vangen.
De tweede koplamp is een projectteam dat ‘het kunstje’ al eens eerder heeft gedaan. Die daarmee kennis en ervaring heeft opgedaan met dit type projecten. Die praktisch, intuïtief en wijs weet te handelen daar waar het nodig is. Een team dat samenwerken en kwaliteit hoog in het vaandel heeft staan. Een team ook die weet wanneer ‘vers’ bloed nodig is om succesvol verder te gaan.
Nut en Noodzaak
Een project begin je niet zomaar. Een project is “a journey people embark on”. Je gaat gezamenlijk op pad en weet soms niet wat je allemaal tegenkomt. Het kan een tocht worden met veel hindernissen, onverwachte tegenslagen, risico’s die onderschat zijn. Dan is de beste wegwijzer die wijzer die aangeeft wat het (oorspronkelijke) Doel was, wat Nut en Noodzaak van het project was, wie opdrachtgever is – “wie betaalt, bepaalt”, nietwaar? – en wie de ontvanger van al het moois mag zijn. Als de ontvanger van het eindresultaat van het project geen Nut en Noodzaak zien of herkennen, dan is het hele project in wezen op drijfzand gebouwd..
Afstemmen is cruciaal
Afstemmen is cruciaal. Het is juist in de context dat veel mis gaat tijdens de projectuitvoering. Dat heet: afstemmen met diegenen die uiteindelijk gebruik gaan maken van de resultaten van het project is een must. Afdoende afstemmen en overleggen met derden waar het project ‘technisch’ en ‘economisch’ van afhankelijk is zoals systeem-eigenaren, grondbezitters, kabelaars, ‘omwonenden’, financiers, etc.; dat bleek in het verleden maar al te vaak cruciaal.
Aandacht voor en afstemmen met ‘juridische kaders’. Denk aan de wetgeving (bestaand en toekomstig), de vereiste vergunningen, (provinciale, gemeentelijke) vergunningen, ‘noodzakelijke’ processen en procedures, etc. Het is eens te meer gebleken dat het project-pad op tijd effenen en gereed maken voor haar komst is een kunst op zich …
KISS
Een veelgebruikte acroniem bij projecten is KISS: Keep It Simple, Stupid. Juist bij grote, complexe, dynamische projecten is het zaak om het ‘simpel’ te houden. Om het project als het ware ‘grijpbaar’ te houden. Om ook met kleine, behapbare, ‘mens-maat’ stappen vooruit te gaan, met stappen die betrokkenen ook kunnen vatten.
De ervaring leert daarbij dat het vaak al moeilijk genoeg is om één innovatie in het project te realiseren, laat staan twee of meerdere. Dat is bijna vragen om een catastrofe.
Bij glorend succes wordt het nog moeilijker om het project eenvoudig te houden. Dan komen de ‘bagage-springers’ om de hoek kijken. Mensen die graag – en liefst gratis – op de bagagedrager mee willen fietsen. En – uiteraard – hun eigen ‘ding’ willen inbrengen. Het project daarmee alleen maar ingewikkelder, kwetsbaarder en fout-gevoeliger makend.
Het meest fnuikend voor een project is de vraag naar “connectivity”. Naar een koppeling met andere systemen. Naar bestaande systemen die uiterst ingewikkeld, groot en ambigu zijn – helaas vaak ook aardig verouderd – en daarmee om een complexe aansluiting vragen. Een grotere garantie voor een falen is er niet. Dat geldt niet alleen voor ICT projecten maar ook voor bouw en infrastructurele projecten. Zoals het ongebruikte tunnelsegment, bestemd voor een nooit gebouwde Oost/West metrolijn onder metrostation Weesperplein in Amsterdam …
Faseren
In een VUCA-wereld met een toenemende onzekerheid, complexiteit, turbulentie, snelle veranderingen, dynamiek, verstoringen, hypercompetitie, snelheidsmarkten, flux, … is het zaak om op tijd stil te staan en te reflecteren. Om – per fase – grondig te bezien of de oorspronkelijke project-premissen nog wel kloppen. Of de doelen en doelstellingen, de vooronderstellingen en de aannames, de context en stand van zaken qua ontwikkelingen, nog overeind staan c.q. hetzelfde zijn als bij aanvang.
Eén van de belangrijkste kenmerken van projectmanagement betreft het indelen van een project in ‘fatsoenlijke’ fasen. Hier wordt ervoor gepleit om het gebruikelijke “Go – No Go” principe aan het eind van elke fase om te draaien naar een “No Go – Go” principe: “We gaan niet verder tenzij …”. Ergo: altijd “No Go” en alleen een ‘Go” als alle betrokken partijen akkoord kunnen gaan met een voortzetting van het project …
Resources
De vijfde Gouden Regel betreft het hebben van voldoende resources (mensen én middelen). Een project brengt altijd iets nieuws mee, en onverwachte, onvoorziene zaken. Zaken dus die niet te voorspellen zijn en daarmee ook niet te plannen en te budgetteren zijn. Een budgettaire (sluit)post Onvoorzien van 15-30% is niet ongewoon bij projecten met een hoge innovatiegraad of een grote mate van onbekendheden. Een opdrachtgever die niet voldoende resources tot zijn/haar beschikking heeft, is bij voorbaat gehandicapt. En soms volslagen kansloos bij grote tegenslagen.
Het heeft vele doorgewinterde projectmanagers altijd verbaasd dat het getal Pi – wat gewoonlijk alleen gebruikt wordt bij het berekenen van de oppervlakte of omtrek van een cirkel – opduikt als het overschrijdingspercentage van hele grote infrastructurele of culturele bouwprojecten en bij de bouw van hele grote IT/ICT systemen.
Time management
Een plan waarin redelijk gedetailleerd staat wat en wanneer er iets moet gebeuren is een must. Het is niet voor niets dat vele opdrachtgevers uit de overheid klagen over een trage start. Deels is dat aan henzelf te wijten, want wat zij hadden bedacht en na vele moeizame vergaderen hadden beslist, had gisteren klaar moeten zijn.
Deels heeft een trage start ook te maken met de onduidelijkheid aan het begin over wat er precies moet gebeuren. Het (nieuwe) team heeft een koude start, moet nog warmlopen voor het project en wil graag weten wat er zoals te doen staat. De communicatie daarover is cruciaal.
Een wekelijkse team meeting – ook om de werkzaamheden te bespreken en de bestede uren te checken – is een absolute noodzaak om de zaak aan de gang te krijgen. Een A-4 met: 1. wat hebben we afgelopen week gedaan, 2. wat gaan w komend week doen, 3. wat zijn de te verwachten problemen en 4. hoe gaan we die oplossen is een aardig format om te bespreken.
Change management
Projecten hebben altijd te maken met innovaties en met onverwachte zaken / dingen. Ergo, het oorspronkelijke plan zal in de loop der tijd meerdere keren een wijziging ondergaan. Het goed bijhouden van die veranderingen is weliswaar een noodzaak, maar vaak aan niemand opgedragen. En dus zou niemand verbaasd moeten zijn als naderhand blijkt dat de documentatie over het project rammelt en incompleet is.
Wat is er ‘af’ als het project af is …
Als het project klaar is , wat is er dan afgerond? Wat dient er dan afgerond te zijn, of wat dient gereed en werkend zijn? Het kan zijn dat bij het begin van een project daar een duidelijk beeld van was, maar dat tijdens het project de zaak aan het verschuiven is gegaan. Voortschrijdend inzicht. Inzicht dat er ook voor zorgt dat het beeld van het eindresultaat is gaan verschuiven. Overleg en het continu afstemmen over het eindresultaat is cruciaal om aan het einde geen teleurstellingen te verkrijgen.
De-mist-ificeren …
Een project kan altijd de mist in gaan. Oorzaken kunnen conjunctureel van aard zijn, maar de historie leert dat juist de – hierboven vermelde – niet-conjuncturele oorzaken maar al te vaak er voor zorgen dat projecten de mist in gaan. Het in acht nemen van de 12 Gouden Regels zou daar een ferme wending in kunnen geven, en moeten voorkomen dat projecten de mist in gaan …
