We weten waarom projecten mislukken, we weten ook hoe we dat in de toekomst kunnen voorkomen, waarom komt er dan geen eind aan de mislukkingen? Dit is in essentie de paradox van Cobb.
Mislukken van projecten
De uitspraak van Cobb leidde tot veel discussie en wordt nog steeds regelmatig aangehaald als weer eens een groot project te laat, te duur of met slechte kwaliteit wordt opgeleverd. Waarom blijkt de controle op grote projecten vaak niet meer dan een wassen neus, ondanks allerlei moderne hulpmiddelen en technieken?
De paradox van Cobb is zeer herkenbaar, want we hoeven in Nederland alleen maar om ons heen te kijken om projecten te zien die volledig uit de klauw zijn gelopen. We staan erbij en kijken ernaar, maar niemand lijkt te kunnen of willen ingrijpen.
Wie is de schuld aan het mislukken van projecten, waarbij mislukken onder meer kan betekenen het te laat opleveren, te slechte kwaliteit of te hoge kosten? De vinger wijst dan al snel naar de projectleider. Maar is dat niet al te makkelijk? Want dan zouden wereldwijd alle projectmanagers structureel dezelfde fouten maken. Of deze nu een nieuw vliegtuig ontwerpen, een nieuw IT/ICT-systeem moeten opleveren, een brug renoveren of een metro-tunnel bouwen.
Werkstijl projectleiders
Eén van de meest markante onderzoeken naar de oorzaken van de paradox van Cobb is eind vorige eeuw uitgevoerd door Teun van Aken. In zijn proefschrift De Weg naar Projectsucces komt hij tot de verrassende conclusie dat succes niet wordt gerealiseerd door gebruik te maken van steeds meer managementinstrumenten, zoals planning, budgettering, monitoring, voortgangsrapportages en beslis-documenten. De werkstijl van projectleiders en de mate waarin zij gedoseerd gebruik maken van ter beschikking staande beheersinstrumenten voor projectmanagement blijken van minstens even groot belang.
Essentie
Het komt er op neer dat bij het vaststellen van project-variabelen waarop succes wordt gebaseerd – door opdrachtgevers of door projectmanagers – uitgegaan wordt van stationaire c.q. vaste variabelen. Ze zijn aanwezig bij alle projecten en variëren niet in de loop der tijd. Daar ligt de essentie. Systemen en projecten bevinden zich juist in een niet-stationaire omgeving. De technologie verandert, managers (en politici!) worden vervangen of gaan weg, nieuwe leiders hebben andere prioriteiten en verwachtingen, de markten veranderen sneller dan ooit. Even los nog van zaken als de bankencrisis, valutacrisis of milieurampen.
Slecht gedefinieerde probleemstellingen, wisselingen bij opdrachtgevers en een snelle gerichtheid op oplossingen en acties leidt tot activiteiten die niet tot het gewenste resultaat kunnen komen. Kortom, daar waar stationair of statisch gemeten wordt, daar is een niet-stationair of statisch meten én denken noodzakelijk.
Oplossingsrichtingen
Waar ligt dan de oplossing? Er worden in het artikel Nonstationary Root causes of Cobb’s Paradox een drietal oplossingsrichtingen aangegeven. In het kort en in grote lijnen (bron: http://www.faqs.org):
- Design to Cost; een behoorlijk instrumentele benadering van een dynamisch probleem. Kosten worden tijdens het design proces berekend en bijgehouden;
- Design to Schedule; in essentie gaat het hier om het hergebruik van bewezen ontwerp-variabelen en onderdelen naast het besef van medewerkers van het tijdselement als belangrijkste variabele;
- Configuratie en verandermanagement; aanbevelingen zijn wat zachter van aard en daardoor ook wat minder krachtig.
