Wat is het toch? Wat is het dat leidinggevend hun mensen confronteren met de einduitslag – met het resultaat – van hun denken. En de mensen niet meenemen in het proces hoe ze tot dat resultaat zijn gekomen. Hoe dat proces is verlopen. Welke vooronderstellingen en aannames daarbij zijn genomen. Het resultaat van het denken wordt gewoon medegedeeld. Als was het gegoten in beton.
Gewoon doen
Nu moet het gezegd worden dat veel medewerkers het ook wel gemakkelijk vinden als hun gewoon wordt verteld wat ze moeten gaan doen. Het ontheft hun van de verantwoordelijkheid voor de klus en je hoeft domweg alleen maar te doen wat jou gezegd wordt. En als het fout gaat, wel… dan is de baas de pineut. Want die heeft dit per slot van rekening toch verordonneerd?
Komt bij dat beslissingen vaak worden gepresenteerd als ware deze in beton gegoten. “Er is besloten door het hoger management en dit is wat we moeten doen. Het gaat nu om de implementatie en dat is jullie taak”. Wel, als er iets is dat weldenkende en betrokken medewerkers het gevoel geeft buitengesloten te worden, weggezet te worden als van nul-en-generlei waarde qua meedenken en meewerken, dan is het wel deze wijze van opereren door het hogere management.
Vaak komt er nog bij dat de bazen er zo’n half jaar over gedaan hebben om belangrijke beslissingen te overdenken en voor te bereiden. Beslissingen over veranderingen, innovaties, herstructureringen, andere markt- en klant-benaderingen, noem het maar op. Van de afdelingshoofden wordt dan verwacht dat ze alles binnen een week of zo gewoon regelen en van de mensen op de werkvloer en de verkopers wordt verwacht dat dit gisteren al is geïmplementeerd en men volgens de nieuwe ‘modus’ opereert. Vreemd dat er dan irritatie, weerstand, tegenwerking of zelfs werkweigering ontstaat…
Onvermogen of arrogantie?
Wat is het dat leidinggevenden hun beslissingen, hun besluiten, zomaar van boven naar beneden – of over de spreekwoordelijke schutting – denken te kunnen gooien? Is het omdat ze, als ze moeten uitleggen hoe ze tot die beslissingen zijn gekomen, dan denken te kwetsbaar te zijn? Of is het onvermogen? Of is het pure arrogantie? Wat doet leidinggevenden in deze tijd en op dit niveau nog zo denken en opereren?
Systemisch opereren
Uit de praktijk – en inmiddels in ruime mate beschreven in de literatuur – zijn voorbeelden hoe wel te opereren met meenemen in het proces van betrokken medewerken. Systemisch gezien is het van betekenis om mensen uit alle belangrijke systemen (lees afdelingen, maar ook afnemers en toeleveranciers) te betrekken. Dat kan in team-achtige verbanden, maar effectief ook in de verschillende fasen van het proces.
Uitermate belangrijk is gebleken om juist de vooronderstellingen en aannames te verwoorden en ter discussie te stellen. Want, indien hierin een verandering of verschuiving optreedt, dan zijn de mensen zelf veelal in staat om snel en adequaat te reageren op die nieuwe situatie.
Het andere, vaak onderbelichte punt is, dat mensen zich meer betrokken voelen bij hun organisatie als ze mee kunnen beslissen, maar ook dat gevoelens erkend worden en er mogen zijn. Zeker bij ingrijpende veranderingen is het managen van de onderstroom een onderbelicht kindje. Een verandering kan uiteindelijk het kind van de rekening worden als die onderstroom onvoldoende of inadequaat gehanteerd wordt.
Last, but not least. Het systemisch opereren kan ook inhouden dat een goed-gekozen verander-team vanuit de bestaande situatie gaat kijken waar de hick-ups liggen richting de verkozen koers of verandering. Waar het in de organisatie of bij de mensen niet stroomt, waar de keten het zwakst is en een verandering vertraagt of zelfs frustreert. Wat redenen of achtergronden zijn van deze tegen-krachten. Hoe deze te herkennen, te erkennen en te benaderen. En uiteindelijk ook te hanteren en op te lossen.
