Sommige projecten verlopen dramatisch, om verschillende redenen. Soms is het verhelderend en passend om een onderscheid te maken in ‘problem solving’ en ‘opportunity grasping’
Problemen
Waar mensen samenwerken met gebruik van technische apparatuur ontstaan altijd problemen. Omdat de apparatuur niet werkt, de samenwerking rammelt, de doelen niet gehaald worden, etc. Die problemen moeten worden opgelost en dat gebeurt vaak op zo’n wijze dat de ‘storing’ gerepareerd wordt en de oude situatie hersteld wordt. Peter Drucker stelde deze klassieke wijze van ‘problem golving’ al aan de kaak als een weinig creatieve bezigheid die hoogstens het verleden herstelt. Als creatief alternatief voor dit ‘problem solving’ – i.e. het verleden bewaren – stelde Drucker het ‘opportunity grasping’ – de gelegenheid grijpen om het verleden om te vormen – nadrukkelijk voor.
Het fenomeen dat hier aan de orde is, kan nog op een andere manier beschreven worden. Het komt vaak voor dat getracht wordt problemen op te lossen met dezelfde methoden, middelen en technieken als die het probleem hebben veroorzaakt. Een ‘oplossing’ vraagt dan om een transformatie van de concepten, van de denkkaders. Het vraagt om een om-denken.
Opportunities
De ‘opportunity’ die het probleem biedt en de kans om deze aan te grijpen, vraagt wel om het vermogen tot zelf-reflectie en de wil om zelf in beweging te komen.en het probleem niet buiten je zelf te plaatsen c.q. te manipuleren. Juran geeft met zijn boek ‘Control and Breaktrrough eigenlijk aan dat er twee duidelijk te onderscheiden managementtaken zijn: het runnen van de bestaande organisatie en het bestaande ‘bewaren’ én het ‘omvormen’ door te vernieuwen, innoveren en transformeren.
Deze twee taken hebben weliswaar een eigen profiel en moeten duidelijk onderscheiden worden, maar…scherp opgelet dient te worden dat de ‘bewaarders’ de voeding zijn voor de ‘omvormers’. Zodat niet in het wilde weg wordt geïnnoveerd, getransformeerd. en er niet wordt aangesloten bij vragen uit het ‘veld’…
Drama’s
Daar waar er niet wordt ‘aangesloten’ ontstaan de project drama’s. Project drama’s zijn vermoeiend, irriterend, frustrerend en soms compleet niet te volgen voor een projectteam. Maar ook de organisatie lijdt daaronder.
Een aantal drama-voorbeelden – metaforisch benoemd – van dat type projecten:
Een kar op vierkante wielen
Het project is en blijft een kar op vierkante wielen als er geen deugdelijk plan is opgesteld, er geen professionele bemensing is, de nodige middelen ontbreken of zeer schaars zijn. Zodat er iedere keer om resources gebedeld moet worden. En als bovendien de bereidheid van de organisatie om er daadwerkelijk in te investeren twijfelachtig is…
Project als schaamlap
Een project wordt gezien en ervaren als Schaamlap als het ingezet wordt om (bestuurlijke) fouten uit het verleden te verdoezelen, te camoufleren of ernstige onderliggende oorzaken niet aan te pakken en links te laten liggen.
Spookschepen
In de definitie is een spookschip een niet-aangemeerd schip zonder levende opvarenden. De term spookschip wordt ook gebruikt voor de door een hoofddirectie vol enthousiasme geëntameerde, grote projecten, waarvoor geen bemensing is aangemonsterd. Het zijn vaak vage, zogenaamd strategische projecten waarbij mysterieuze verhalen de ronde doen over het hoe en waarom het is aanvaard en nu stuurloos ronddoolt…
Monkey on your back
Een bekende uitspraak in projectmanagement land: “Monkey on your back”. Een projectmanager wordt gevraagd om een ogenschijnlijk klein project – bijna een klus – even te klaren. En het spreekwoordelijke kleine aapje wordt op de schouder van de projectmanager gezet in de verwachting dat deze op tijd en conform afspraak wordt afgeleverd. Voordat hij / zij het evenwel in de gaten heeft is het kleine aapje uitgegroeid tot een heuse, soms zelfs kwaadaardige, gorilla…
Drijfzand
Een project dat een weifelende, schipperende en schimmige opdrachtgever kent, waar ook nog eens de aannames, de gewenste doelen en de beloofde resources constant wijzigen, mag terecht een drijfzand project genoemd worden. In de regel zijn ook probleem en taakstelling, resultaat-verwachtingen, planning en bemensing niet goed geregeld. Als projectmanager zie je dus jezelf en het project gaandeweg wegzakken in drijfzand…
Fantoom project
Er zijn twee soorten Fantoom projecten.
De eerste soort betreft een belofte dat er in de toekomst wellicht een prachtig, aansluitend project zal staan te gebeuren. waar men nu alvast op anticipeert… Een voorbeeld: “in de toekomst komt hier een weg, dus bouwen we alvast een tunnel /brug”. Die weg is evenwel nooit aangelegd…
Het tweede voorbeeld is uit het leven gegrepen. Diep in de kelders van het gebouw van de multinational was de projectgroep vol optimisme en schwung, heel hard aan het werk om zaken gedaan te krijgen. Bij navraag bleek evenwel dat de afdeling, waarvoor ze aan het werk waren, reeds enige tijd geleden was opgeheven…
Vuurpijlen in de lucht
Het komt helaas maar al te vaak voor dat bestuursvoorzitters, politici, bobo’s met een prachtig en imponerend plan komen. Een plan waarbij de strategische mindset, de futurologische blik en de grandeur van de bedenker groots vanaf straalt. Een plan waarbij iedereen ooooh en ahh roept en wat in eerste instantie voor veel bijval zorgt. Een plan wat evenwel – bij een nadere beschouwing – niet te realiseren valt…
Proefballonnen
Een projectmanager doet er wijs aan bij kleine projecten te informeren of het soms een proefballon is. Proefballonnen zijn uitverkoren projecten die juist en specifiek bedoeld zijn om ten gronde en optimaal te mislukken zodat er maximaal van geleerd kan worden. Succes houdt dan in: vooral en bovenal – en faliekant – mislukken…
Doodgeboren kindje
Een wat oneerbiedige aanduiding wellicht, maar het geeft wel precies aan wat er aan de hand is. Een project dat misschien het levenslicht zal aanschouwen, maar nooit zal leven. Laat staan tot wasdom zal komen…
Opdrachtgevers
Als uitsmijter, ook voor sommige type opdrachtgevers zijn er treffende uitspraken. Hier drie markante:
Fossiel bij leven
Hij werd aangeduid als: “fossiel bij leven”, een “antiquarisch gegeven” en “levend nog in de 18e eeuw”. Toegeven, hij had inderdaad nog ouderwetse ideeën over de herenmode maar zijn clientele in het oude dorp was immers ook veelal de zeventig gepasseerd. Waarom veel veranderen als niemand daar op zit te wachten? Hij wilde gewoon een nieuw en simpel kassysteem en niet dat moderne retail formule spul waar die flashy jongelui mee aankwamen…
Troonopvolger
De (beoogde) troonopvolger, en met name degene die zich nog denkt te moeten bewijzen, komt soms met ideeën die ‘een brug te ver zijn’ voor de bestaande organisatie. Maar.. om zich toch te bewijzen, drukt hij / zij het meest ‘briljante’ idee door zonder de gevolgen en consequenties juist in te schatten. Omdat er altijd mensen zijn die ‘voorsorteren’ achter deze beoogde troonopvolger, kan het een serieuze tweespalt in de organisatie opleveren. Eentje met grote gevolgen…
Meeliften op de bagagedrager
Als een project succes dreigt te hebben worden anderen – de ‘ratten’ – wakker en proberen mee te liften op het succes. Door op de bagagedrager te springen en mee te liften. En – uiteraard – hun eigen ‘ding’ tersluiks in te brengen. De kans is dan groot dat juist daardoor de faalkans voor zo’n project exponentieel toeneemt…
