+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Zelfmanagement

Zelfmanagement

 

Hoe bereik ik Personal Excellence?

Definitie en doelstelling van Personal Excellence

Zelfmanagement is in wezen een paradoxaal begrip. Daarmee worden twee identiteiten veronderstelt: een Zelf dat managet en een Zelf dat gemanaged wordt.

Dat roept meteen twee vragen op:

– kan het Zelf – als manager – wel de goede richting bepalen?
– in hoeverre kan mijn Zelf zichzelf reëel en objectief waarnemen?

Het managen van gedrag is wellicht een vruchtbaarder focus. In iedere functie gaat het erom om optimaal en functioneel gedrag te genereren. Optimaal gedrag houdt in: ik bereik mijn doelen uitermate effectief en efficiënt. Functioneel houdt in dat het gedrag ook ter zake bij de functie behoort

Dat vereist een voortdurende innovatie, omdat iedere situatie weer anders is. Om er adequaat op te kunnen inspelen, moet je jouw gedrag telkens modificeren. Herhaling van zetten is slechts beperkt effectief. Meer van hetzelfde in moeilijke situaties werkt, vaak averechts. Opgedane ervaring kan achterhaald en versleten zijn en dom maken.

Gedrag

Ieder gedrag  bestaat volgens Klaus Dörner uit twee processen:

– een mentaal proces (vgl. Human Design, de Bono, de Caluwé, Spiral Dynamics, Thomas Kilmann)
– een fysiek proces (vgl. Belbin rollen, Myers-Briggs typen, 4 Elementen)

Het mentale proces triggert – vaak grotendeels onbewust – naar een bepaalde, meestal bekende en impulsieve, rol en stuurt daarna op bewuste én onbewuste wijze het gedrag dat we vertonen.
Fysieke handelingen hebben op hun beurt weer invloed op de innerlijke processen. Iedere handeling begint en eindigt per slot weer mentaal (doel – feedback).
Onechtheid ontstaat als fysiek handelen en de mentale houding niet met elkaar overeenstemmen. Modificatie van gedrag vereist daarom het veranderen en aanpassen van het handelen, het denken én van de gevoelens.

Deze redenering leidt tot de volgende vragen:

– Hoe genereer ik optimaal gedrag?
– Hoe kan ik mijn gedrag situationeel veranderen, zonder mezelf te verliezen – of wellicht: zo veranderen dat ik nog meer mezelf wordt?
– Hoe kan dit proces zo natuurlijk, moeiteloos en rap mogelijk verlopen?

De antwoorden hierop, gebaseerd op inzichten in de wetmatigheden van het menselijke brein en de menselijke geest,  beschrijven de essentie van Personal Excellence.

Optimaal gedrag

Een optimaal gedrag – Personal Excellence – past bij

– jouw doel
– de situatie
– jouw persoon.

Omdat iedere situatie in het leven anders is, betekent dit dat je telkens nieuw gedrag uit moet vinden. Je hebt dus analytisch vermogen én creativiteit nodig, en een overeenkomstig denken én handelen.

Gezien de complexiteit van het proces moet dit voor een groot deel intuïtief aangestuurd worden. Hier ligt tevens een valkuil: onbewust is niet altijd intuïtief, maar we kunnen onbewust bepaalde disfunctionele gewoontes herhalen.

  Functioneel Niet functioneel
Bewust Competentie Vergissing
Onbewust Intuïtie Gewoonte (Neurose)

 

Twee domeinen

In iedere situatie zijn volgens Stephen Covey twee domeinen te onderscheiden, namelijk het domein van de dingen die jouw leven beïnvloeden en het domein daarbinnen van de dingen die je zélf kunt beïnvloeden en veranderen.

Optimaal gedrag ontstaat als je jouw energie en aandacht richt op het laatste. Klagen en mopperen verzwakken je, doelgericht initiatief en creativiteit vergroten jouw grip op de situatie.

Doelen

Bij het genereren van gedrag kan op drie gebieden disfunctionaliteit ontstaan:

– de bepaling van doelen
– de inschatting van de situatie en
– de keuze van de strategie.

Op het gebied van mijn doelen zijn er verschillende valkuilen:

– ik kan vage doelen hebben die me geen helder en duidelijke richtlijn geven zodat ik altijd ad hoc blijf reageren en nergens concreet naar toe werk.

– ik kan me fixeren op dat wat ik níet wil in plaats van op wat ik wél wil.

Dit heeft verschillende gevolgen. Als ik van iets wegloop, kan de richting die ik kies in tegenstelling zijn tot wat ik op de lange duur wil bereiken. De oplossing van vandaag wordt het probleem van morgen (Peter Senge).

Ook heeft dit meestal een oscillerend gedrag tot gevolg: omdat het nijpende probleem – hoe verder ik kom – afneemt. Daarmee neemt ook de motivatie af – ik werk immers nergens naar toe – en dan komt de prioriteit al gauw ergens anders te liggen…

– Ik kan een middel tot doel verheffen en ook daarmee oriëntatie verliezen. Je kunt eindeloos geld, opleidingen of therapeutische sessies vergaren, maar als je niet weet waarom, dan ga je te lang door en op de verkeerde manier. Je weet niet op tijd te stoppen: je hebt geen focus.

Selectieve perceptie

Qua inschatting van de situatie gaat het meestal om selectieve perceptie – ik zie niet alles en interpreteer dingen niet adequaat.

Valkuil bij de keuze van een strategie is het vertrouwen op ervaringen uit het verleden, waardoor ik me niet optimaal afstem op de huidige  situatie. Aan de keuze van een strategie moet – naast de formulering van een helder doel en de loepzuivere inschatting van de omstandigheden – een creatieve fase voorafgaan waarin verschillende opties gegenereerd worden.

Daarnaast kan het zijn dat ik de impact en bijwerkingen van mijn strategie niet onder ogen wil zien en dat die meer schade gaan aanrichten dan dat ik vooruitgang en winst kan boeken.

Gevoelens ontstaan op grond van een (selectieve) waarneming en een daardoor (gekleurde) interpretatie. Hoewel ze erop aandringen uit-gereageerd te worden, kunnen ze beter niet als leidraad voor keuzes en het handelen genomen worden. Beter kun je eerst hun basis kritisch onderzoeken en op je doelen en waarden reflecteren.
En, impulsen, keuzes, rollen en gedragingen kunnen tegenwoordig toch gemanaged worden? Dat wil zeggen dat je kunt leren om ze te controleren en te beheersen…

 

 

Angst

Angst

Angst

Op dit moment wordt de mensheid geconfronteerd met de twee oerangsten die iedereen wel kent: de angst voor geweld, oorlog en terrorisme en de angst voor een fatale ziekte

Bang

Twee dingen worden duidelijk als we angstig zijn. We zijn bang als we:
– tegenover iets onbekends komen te staan
– de gevolgen van een situatie maar al te goed kennen.

Veranderen of wegnemen van de angst betekent dus een enerzijds proberen zicht te krijgen op de situatie en anderzijds proberen de oorzaken van de angst te voorzien.

Angst is de mens aangeboren. He lichaam heeft zelfs een aantal reflexen waarmee het op gevaren reageert. De angst komt instinctief en reflexmatig uit het fysieke leven naar boven.

Er zijn ook psychische angsten. Daarbij zegt ons verstand dat we niet bang hoeven te zijn, maar we merken dat we dat toch zijn. We ontdekken – soms tot onze schande – dat ons lichaam gevoelens van angst hebben die spontaan en automatisch optreden. Zoals bijvoorbeeld indien je op het punt staat een lezing te houden.

Rol angst

Wanneer we de rol van angst in de verschillende leeftijdsfasen van de mens bezien, dan kunnen w zeggen dat deze drie gebieden doorloopt.

Bij een klein kind overheerst de lichamelijke angst. De angst om gescheiden te worden, waarbij de bescherming en geborgenheid verloren gaan. De afsnoering kan gemakkelijk opgelost worden door lichamelijke geborgenheid te geven en het kind te omarmen en te troosten.

In een later fase wordt de geborgenheid ook psychisch ervaren en is het kind ook gebaat met een geruststellende blik en het bijzijn van de moeder.

In de derde fase – vaak in het 3e en 4e jaar van het kind – is he tin staat om met behulp van het denken te begrijpen dat moeder echt terugkomt als ze zegt dat ze weggaat. Het kind begrijpt dat het niet bang hoeft te zijn, zeker als er ook nog iemand oppast.

Psychisch

Een schoolgaand kind heeft het nodig om psychisch aangesproken te worden. het heeft bij angst vooral behoefte aan een troostend en bemoedigend woord. Daarbij komt het niet zozeer op de inhoud aan als wel op de toon. Op de genegenheid, warmte en zekerheid in de woorden van de moeder, vader, volwassene.

Vanaf een jaar of veertien is dit ook niet meer genoeg. Ze hebben een verklaring nodig als z bang zijn. Een verstandelijke uitleg, zekerheid en bewustwording.

Dit ritme wordt voortgezet tijdens het hele leven van opgroeiende kinderen. Ze genieten van de huiselijke en lichamelijke geborgenheid. Ze genieten dat ze materieel en lichamelijk gesteund  en verzorgd worden.

Overwinnen

Dat wordt minder als de jeugd voorbij is. De lichamelijke angst dat ze niet voor zichzelf kunnen zorgen voor eten, drinken, huisvesting en kleding is verdwenen. In plaats daarvan treedt een psychisch overwinnen van angsten en conflicten op de voorgrond. Er zijn hele andere soorten angsten en problemen.

Die angsten liggen meer op het gebied van de interactie met anderen. Angst voor ontmoetingen, om te falen, voor een examen, voor een relatie. Kortom, angst voor het vormgeven van het eigen leven. Tegelijkertijd is er ook de wens om deze angsten te overwinnen en zekerheid te verkrijgen op psychisch en relationeel gebied.

Nieuwe problemen

Is de psychische zekerheid in het dagelijkse leven eenmaal verworven – door een vaste relatie en door werk – dan duiken er geheid weer andere problemen op. Vaak is dat een schokkende gebeurtenis, een plotselinge ziekte, de dood van een dierbare.

In het latere deel van het leven is er vaak meer aandacht voor de zekerheden van het leven en het bewustzijn dat de dood onherroepelijk nabij komt. Blijft dat ook op hoge leeftijd we nog altijd behoefte hebben aan lichamelijke contact, een arm troostend om zich heen te voelen, een liefdevol woord op het juiste moment.

Het kwaad

Op de vraag naar de grootste angst is het antwoord vaak: “Voor het kwaad”. De angst voor verwoesting, vernietiging, destructie is groot. De vraag is evenwel ook dit niet ook iets goeds kan teweegbrengen. De leefruimte op aarde is helaas beperkt en een voorwaarde voor het ontstaan van nieuw leven is de het afsterven van het oude leven.

De hele natuur is in wezen een cyclus van ontstaan, groei, stabiliteit, neergang en vernietiging. Het kwaad van de vernietiging heeft daarmee net zoveel bestaansrecht als het goede van het ontstaan, opbouwende, groeiende…Het is de basis van het omvormende proces en levert grondstof voor het nieuwe, levende proces.

Sjiwah en Christus

In het oerverleden van onze culturele ontwikkeling – met name in de oer-Indiase cultuur – was er een rijk geschakeerde godenwereld waarboven de drie-eenheid van Brahma-Visjnoe-Sjiwah troonde. Brahma is de schepper, Visjnoe de bewaarder / onderhouder van structuur en veiligheid en Sjiwah de god van de vernietiging. Gedrieën verzorgden zij het economische leven en dat ging altijd gepaard met vernietiging. Zij vertegenwoordigden in feite een doorlopend proces, een gesloten cirkel waarbij het oude moest sterven zodat het nieuwe kon ontstaan. 

In de christelijke cultuur is Christus de grote ‘Verwandelaar’, de omvormer die door de dood en de opstanding ging. Hij hielp de mens anders in de tijdstroom te staan. Door een dubbel-bewustzijn te initiëren van de ‘Zeitwende’, aangevend dat we ons steeds dienen te wenden van het verleden naar de toekomst en andersom, van de toekomst naar het verleden. Terwille van de dialoog tussen verleden en toekomst. Daar, in het midden, ligt de weg naar de toekomst, hier en daar fel verlicht door onze angsten…

 

 

 

Geluk

Geluk

Geluk

Geluk en werk, volgens Alexander van den Berg wordt het geluk in het werk van mensen in belangrijke mate bepaald door idealen, gedrag en resultaten. Volgens Van den Berg verschilt de sterkte van geluksgevoelens. Idealen, gedrag en resultaten dragen allemaal bij aan iemands geluk, maar resultaten sterker dan gedrag en gedrag sterker dan idealen.

De door Van den Berg gehanteerde geluksfactoren: idealen, gedrag en resultaten, passen perfect op de belangrijkste begrippen van het 4R-principe, respectievelijk Richting, Ruimte, Resultaten en Rekenschap.

Richting – Idealen

Iedereen heeft, bewust of onbewust, een ideaal. Het benoemen hiervan en het dromen hierover geeft al een goed gevoel. De energie van werknemers komt volledig vrij als de gekozen richting van de organisatie en de persoonlijke idealen in sterke mate samenvallen.

Niet alleen het management heeft een verantwoordelijkheid om te zorgen dat idealen en richting samenvallen, maar ook de werknemer.

Ruimte – Gedrag

Autonomie en zelfbeschikking scoren hoog bij ieder onderzoek naar wat werknemers belangrijk vinden op hun werk. Ruimte om te doen wat ze zelf belangrijk vinden, op de manier die ze zelf kiezen en met de mensen met wie ze graag samenwerken. Uiteraard moet hun gedrag passen binnen de ruimte die de organisatie heeft afgebakend met de gekozen richting.

Resultaten – Eindresultaten

Succes geeft iedereen een goed gevoel, zeker als hiervoor erkenning en waardering wordt gekregen. Maar ook mindere resultaten kunnen bijdragen aan het geluksgevoel mits deze gevolgd worden door constructieve en leerzame feedback.

Volgens Ken Blanchard geldt dat: “The number one motivator of people is feedback on results”. Niets is zo erg als geen eindresultaat te kunnen zien van je werk, of geen feedback te krijgen over je eigen bijdrage.

Rekenschap – Verantwoording

De gedachte achter het 4-R principe is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van alle stakeholders en dat daarover ook verantwoording over moet worden afgelegd.

 

 

 

Probleemniveau analyse

Probleemniveau analyse

Een probleem kan op meerdere wijzen benaderd worden. Veelal zal een manager die een probleem ervaart of een probleem op z’n bord krijgt, proberen dat op zijn niveau en met de mogelijkheden en middelen die hem/haar ter beschikking staan, op te lossen. Op meta-niveau het probleem bekijkend, wellicht niet altijd even handig en verstandig. want, wat als het probleem een symptoom is? Dan blijft het dweilen met de kraan open.

Zeker bij organisaties waar het de gewoonte is om problemen naar beneden te delegeren, zou een propere probleemniveau analyse wel eens tot verrassende uitkomsten kunnen leiden…

Einstein: We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt. Origineel: We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.

Het verhaal van de melkberg

De subsidie regelingen en het fiscale klimaat hadden er voor gezorgd dat er een gigantische hoeveelheid melk werd geproduceerd. De dames hadden reuze hun best gedaan en de melk was van goede kwaliteit. Iedereen blij dus? Nou, neen… De melkberg was zo groot dat er een serieus probleem was ontstaan. Waar al die melk te laten? De tanks zaten vol. Invriezen was niet echt een mogelijkheid. De boter- en kaasmakerijen liepen al op volle toeren.

Creatieve ondernemers waren aan het nadenken over wat te doen met al die melk. Melkpoeder maken en naar Afrika of China verschepen leek een aardige oplossing maar qua kosten kon het niet uit. Zo veel mogelijk boter en kaas maken leek de EU-ambtenaren in eerste instantie een goede oplossing omdat – zo bedachten zij – de melk op deze wijze langer bewaard kon worden. Toen de koelhuizen begonnen uit te puilen, begreep men dat deze oplossing ook geen blijvend soelaas kon bieden.

Probleemniveaus

Het probleem van de melkberg naar verschillende niveaus overziend en al analyserend, werd het duidelijk dat:

  1. er veel melk was
  2. er heel veel koeien waren
  3. er veel boeren waren met koeien
  4. er inmiddels veel landen in de EU waren met veel boeren
  5. dat diverse subsidie regelingen en fiscale voordelen in de verschillende EU-landen de boeren hadden verleid tot het overgaan naar melkveehouderijen
  6. dat veel politieke partijen er baat bij hadden hun boeren te steunen
  7. de verschillende subsidies, heffingen, in- en export regelingen een waar (deels illegaal) circus hadden gecreëerd waar melk – en later boter en kaas – per vrachtauto werd rondgepompt binnen de EU.

Wat te doen?

Op elk niveau zijn er mogelijkheden en onmogelijkheden om zaken te regelen. Bij bedrijven worden managers doorgaans ingehuurd om problemen op te lossen. Met hun opleiding en ervaring, daadkracht en dadendrang lukt dat in de meeste gevallen wel, maar… het is niet altijd de meest optimale oplossing.

Zo ook bij de melkberg. Op elk niveau waren er wel oplossingen te bedenken. Minder koeien, minder boeren, quota’s per land, subsidies afbouwen en heffingen en regelingen Europees normaliseren, etc. Men besefte wel: “een trap moet je van bovenaf schoonvegen”, maar de politieke belangen en de machtsstructuren beletten een Europese aanpak. In arren moede is tenslotte gekozen voor een – suboptimale – aanpak per land.

Procesmatig kijken

Edward de Bono werd gevraagd eens creatief te kijken naar de vervuilende industrieën die hun afvalwater loosden op de rivier. “Oh, geen probleem. Vraag de industrieën gewoon om hun afvalwater stroomopwaarts te lozen. Dat zal voorkomen dat ze giftige stoffen in het water dumpen die ze niet kunnen hanteren bij de intake van proces- en koelwater“.

Over stroom-opwaarts en stroom-afwaarts gesproken. Bij het internationale adviesbureau had de administratie die grootste moeite om facturen correct en op tijd de deur uit te krijgen. Voornaamste reden was dat adviseurs hun urenlijsten en onkosten-nota’s niet op tijd, onzorgvuldig of soms zelfs foutief ingevuld, inleverden. Niet gek dan dat ‘stroom-afwaarts’ de administratie de nodige problemen had.

De onenigheid bij drie organisatie-onderdelen ging over het financieren van een investering. De investering was terecht, het probleem werd opgelost, daar waren de drie managers het over eens. Alleen de kosten en de baten vielen op verschillende plaatsen. Het overgrote deel van de baten zou stroomafwaarts vallen, bij de Verkoop van Diensten, terwijl die maar 1/3 van de kosten wilden dragen. Tijd voor grondig overleg?

Journalistieke en politieke wijze van kijken

De journalistiek en de politiek kijken – volgens de spin doctors – vooral naar de Human Interest en het Conflict.
Bij Human interest gaat het over mensen en over menselijke zorgen, problemen en gevoelens
Conflict betekent letterlijk: botsing, strijd, verschil van mening. …
Een conflict is een situatie waarin twee of meer partijen – individuen of groepen – die behoren tot één sociaal systeem, dingen nastreven die onverenigbaar zijn, en daardoor in botsing komen.

Zijn Human Interest en Conflict allebei hoog genoeg opgelaaid, dan komt de zaak onder de aandacht van journaille en politiek, maant men tot maatregelen en komt de politiek – op een bepaald, voor de hand liggend, politiek handig en kostenbewust niveau – tot passende maatregelen en/of onderneemt zekere probleem-oplossende acties.

Project drama’s

Project drama’s

Sommige projecten verlopen dramatisch, om verschillende redenen. Soms is het verhelderend en passend om een onderscheid te maken in ‘problem solving’ en ‘opportunity grasping’

Problemen

Waar mensen samenwerken met gebruik van technische apparatuur ontstaan altijd problemen. Omdat de apparatuur niet werkt, de samenwerking rammelt, de doelen niet gehaald worden, etc. Die problemen moeten worden opgelost en dat gebeurt vaak op zo’n wijze dat de ‘storing’ gerepareerd wordt en de oude situatie hersteld wordt. Peter Drucker stelde deze klassieke wijze van ‘problem golving’ al aan de kaak als een weinig creatieve bezigheid die hoogstens het verleden herstelt. Als creatief alternatief voor dit ‘problem solving’ – i.e. het verleden bewaren – stelde Drucker het ‘opportunity grasping’ – de gelegenheid grijpen om het verleden om te vormen – nadrukkelijk voor.

Het fenomeen dat hier aan de orde is, kan nog op een andere manier beschreven worden. Het komt vaak voor dat getracht wordt problemen op te lossen met dezelfde methoden, middelen en technieken als die het probleem hebben veroorzaakt. Een ‘oplossing’ vraagt dan om een transformatie van de concepten, van de denkkaders. Het vraagt om een om-denken.

Opportunities

De ‘opportunity’ die het probleem biedt en de kans om deze aan te grijpen, vraagt wel om het vermogen tot zelf-reflectie en de wil om zelf in beweging te komen.en het probleem niet buiten je zelf te plaatsen c.q. te manipuleren. Juran geeft met zijn boek ‘Control and Breaktrrough eigenlijk aan dat er twee duidelijk te onderscheiden managementtaken zijn: het runnen van de bestaande organisatie en het bestaande ‘bewaren’ én het ‘omvormen’ door te vernieuwen, innoveren en transformeren.

Deze twee taken hebben weliswaar een eigen profiel en moeten duidelijk onderscheiden worden, maar…scherp opgelet dient te worden dat de ‘bewaarders’ de voeding zijn voor de ‘omvormers’. Zodat niet in het wilde weg wordt geïnnoveerd, getransformeerd. en er niet wordt aangesloten bij vragen uit het ‘veld’…

Drama’s

Daar waar er niet wordt ‘aangesloten’ ontstaan de project drama’s. Project drama’s zijn vermoeiend, irriterend, frustrerend en soms compleet niet te volgen voor een projectteam. Maar ook de organisatie lijdt daaronder.

Een aantal drama-voorbeelden – metaforisch benoemd – van dat type projecten:

Een kar op vierkante wielen

Het project is en blijft een kar op vierkante wielen als er geen deugdelijk plan is opgesteld, er geen professionele bemensing is, de nodige middelen ontbreken of zeer schaars zijn. Zodat er iedere keer om resources gebedeld moet worden. En als bovendien de bereidheid van de organisatie om er daadwerkelijk in te investeren twijfelachtig is…

Project als schaamlap

Een project wordt gezien en ervaren als Schaamlap als het ingezet wordt om (bestuurlijke) fouten uit het verleden te verdoezelen, te camoufleren  of ernstige onderliggende oorzaken niet aan te pakken en links te laten liggen.

Spookschepen

In de definitie is een spookschip een niet-aangemeerd schip zonder levende opvarenden. De term spookschip wordt ook gebruikt voor de door een hoofddirectie vol enthousiasme geëntameerde, grote projecten, waarvoor geen bemensing is aangemonsterd. Het zijn vaak vage, zogenaamd strategische projecten waarbij mysterieuze verhalen de ronde doen over het hoe en waarom het is aanvaard en nu stuurloos ronddoolt…

Monkey on your back

Een bekende uitspraak in projectmanagement land: “Monkey on your back”. Een projectmanager wordt gevraagd om een ogenschijnlijk klein project – bijna een klus – even te klaren. En het spreekwoordelijke kleine aapje wordt op de schouder van de projectmanager gezet in de verwachting dat deze op tijd en conform afspraak wordt afgeleverd. Voordat hij / zij het evenwel in de gaten heeft is het kleine aapje uitgegroeid tot een heuse, soms zelfs kwaadaardige, gorilla…

Drijfzand

Een project dat een weifelende, schipperende en schimmige opdrachtgever kent, waar ook nog eens de aannames, de gewenste doelen en de beloofde resources constant wijzigen, mag terecht een drijfzand project genoemd worden. In de regel zijn ook probleem en taakstelling, resultaat-verwachtingen, planning en bemensing niet goed geregeld. Als projectmanager zie je dus jezelf en het project gaandeweg wegzakken in drijfzand…

Fantoom project

Er zijn twee soorten Fantoom projecten.
De eerste soort betreft een belofte dat er in de toekomst wellicht een prachtig, aansluitend project zal staan te gebeuren. waar men nu alvast op anticipeert… Een voorbeeld: “in de toekomst komt hier een weg, dus bouwen we alvast een tunnel /brug”. Die weg is evenwel nooit aangelegd…

Het tweede voorbeeld is uit het leven gegrepen. Diep in de kelders van het gebouw van de multinational was de projectgroep vol optimisme en schwung, heel hard aan het werk om zaken gedaan te krijgen. Bij navraag bleek evenwel dat de afdeling, waarvoor ze aan het werk waren, reeds enige tijd geleden was opgeheven…

Vuurpijlen in de lucht

Het komt helaas maar al te vaak voor dat bestuursvoorzitters, politici, bobo’s met een prachtig en imponerend plan komen. Een plan waarbij de strategische mindset, de futurologische blik en de grandeur van de bedenker groots vanaf straalt. Een plan waarbij iedereen ooooh en ahh roept en wat in eerste instantie voor veel bijval zorgt. Een plan wat evenwel – bij een nadere beschouwing – niet te realiseren valt…

Proefballonnen

Een projectmanager doet er wijs aan bij kleine projecten te informeren  of het soms een proefballon is. Proefballonnen zijn uitverkoren projecten die juist en specifiek bedoeld zijn om ten gronde en optimaal te mislukken zodat er maximaal van geleerd kan worden. Succes houdt dan in: vooral en bovenal – en faliekant – mislukken…

Doodgeboren kindje

Een wat oneerbiedige aanduiding wellicht, maar het geeft wel precies aan wat er aan de hand is. Een project dat misschien het levenslicht zal aanschouwen, maar nooit zal leven. Laat staan tot wasdom zal komen…

Opdrachtgevers

Als uitsmijter, ook voor sommige type opdrachtgevers zijn er treffende uitspraken. Hier drie markante:

Fossiel bij leven

Hij werd aangeduid als: “fossiel bij leven”, een “antiquarisch gegeven” en “levend nog in de 18e eeuw”. Toegeven, hij had inderdaad nog ouderwetse ideeën over de herenmode maar zijn clientele in het oude dorp was immers ook veelal de zeventig gepasseerd. Waarom veel veranderen als niemand daar op zit te wachten? Hij wilde gewoon een nieuw en simpel kassysteem en niet dat moderne retail formule spul waar die flashy jongelui mee aankwamen…

Troonopvolger

De (beoogde) troonopvolger, en met name degene die zich nog denkt te moeten bewijzen, komt soms met ideeën die ‘een brug te ver zijn’ voor de bestaande organisatie. Maar.. om zich toch te bewijzen, drukt hij / zij het meest ‘briljante’ idee door zonder de gevolgen en consequenties juist in te schatten. Omdat er altijd mensen zijn die ‘voorsorteren’ achter deze beoogde troonopvolger, kan het een serieuze tweespalt in de organisatie opleveren. Eentje met grote gevolgen…

Meeliften op de bagagedrager

Als een project succes dreigt te hebben worden anderen – de ‘ratten’ – wakker en proberen mee te liften op het succes. Door op de bagagedrager te springen en mee te liften. En – uiteraard – hun eigen ‘ding’ tersluiks in te brengen. De kans is dan groot dat juist daardoor de faalkans voor zo’n project exponentieel toeneemt…