+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
De 10 T’s

De 10 T’s

door | Leiderschap, Organiseren, Projectmanagement, Teams

Of het nu om een organisatieverandering of overname gaat, een fabricageproces of bouwproject, een technische ontwikkeling, een strategisch marketing traject, of website design … bij elk proces komen deze 10 T’s direct of indirect aan de orde.

Deze to-do checklist is ook handig voor een auditor: √, ±, -, ?, !!

Targets

…  Waarom iets doen; wat is (onderliggende) kans / probleem en voor wie

…  Kan nut en noodzaak worden aangegeven

…  Wie is / wordt opdrachtgever (wie betaalt, bepaalt?)

…  Wat zijn voorgestelde doelen, doelstellingen, aanpak, trajecten, oplossingsrichtingen

…  Is er ook een hoger doel (purpose)

…  Wat is c.q. hoe is de omgeving (systemisch) gedefinieerd

…  Wie zijn stakeholders, en wat zijn de voor-/nadelen voor een ieder

…  Wie gaat / wil wat doen

… wat is het eenvoudigst, meest voor de hand liggend en het snelst aan te pakken en te realiseren (cherry picking)

… en wat daarin zou meteen een (inspirerende en serieuze) boost aan het proces geven en de ‘geur van succes’ afgeven…

Team

…  Wat worden het opdrachtgevers-team, kernteam, subteams

…  Waar zijn teamwisselingen zinvol / nodig

…  is er correcte én voldoende aandacht voor bovenstroom én onderstroom

…  Hoe zit het met ecosysteem: externe experts, samenwerkingen, toelevering

…  Hoe wordt de organisatie zelf en de omgeving betrokken

…  Wie vertegenwoordigen betrokkenen c.q. wie houdt toezicht

…  Hoe zijn communicaties / interacties opgezet (website, social media, …)

Traject

…  Hoe is traject opgezet: met betrokkenen of eerst bedenken en dan implementeren

… heeft het traject korte communicatielijnen en zijn de kanalen vrij van ruis 

…  Wat zijn zinvolle fasen, met NoGo-Go principe (niet verder, tenzij…)

…  Wat zijn afspraken over TGKIO en gepercipieerde risico’s

…  Wat is er af als het proces ‘af’ is

…  Wanneer is iedereen tevreden? (MoSCoW methode)

…  Wat in-house en wat wordt noodzakelijkerwijze outsourced

…  Is concurrent engineering een optie

Tempo en Timing

…  Wanneer starten (i.v.m. zekerheden, window of opportunity, …)

…  Hoe te starten: slow start met pilots of full speed (need for speed?)

…  Wie houdt burn rate en kantelpunt burn rate in de gaten

Toleranties

…  Hoe zijn KPI’s en KSF’en en hun grenzen bepaald

…  In hoeverre is de oplossing / voortgang afhankelijk van resources

…  of van de sociale economie, politiek, financing, technologie

…  In hoeverre van wetgeving / bepalingen en license operate

…  Zijn risico’s bepaald en afgedekt bij een NoGo (On Hold of Full Stop)

Tech

…  Welke tech te gebruiken (planning, coördinatie, communicatie, uitvoering, testing)

…  Is overwogen de inzet van bewezen tech versus innoveren, low tech vs high tech

…  maar ook van open communicatie vs secured communication, common sense vs AI

…  Is nagedacht over data (cloud based én old fashioned high security opslag in kluis?)

Training

…  Hoe leren de mensen in / van / met elkaar en het proces?

…  Hoe zijn tussenevaluaties gepland (lessons learned en overdracht)

…  Wanneer en hoe (strategisch) research plegen en innoveren

…  Hoe gaan we een / het succes vieren?

Tussenstanden en checks

…  Welke checks zijn er, wie doet die en in welke cycly?

…  Wanneer is de Midterm check (is de wereld intussen niet veranderd?

…  Hoe wordt eco-systeem (m.n. toeleveranciers) geëvalueerd

…  Hoe is implementatie van … in de organisatie opgezet

…  Hoe worden effecten op of consequenties voor … nagegaan

Tragiek

…  Wat zijn de alternatieven, is er een plan B (en C?)

…  Wat zijn de insurances als er iets ‘fout’ gaat

…  Is er een crisis team en crisis communicatie gereed

…  Is bepaald wat te doen bij On Hold, en een latere doorstart

…  En wat doen bij een Full Stop; wat moet safe zijn, voor nieuwe opstart

…  En wat te doen bij (onverwachte) calamiteiten / crisis van buiten…

Terugblik en vooruitblik

…  Hoe en met wie wordt er geëvalueerd

…  Hoe wordt vooruit gekeken naar (nieuwe) kansen / problemen

…  Hoe worden lessons learned de organisatie ingebracht

…  Wat is digitaal te verwezenlijken, en wat eventueel met AI

Rewire your brain

Rewire your brain

door | Persoonlijke ontwikkeling, Wijze van denken

Dat ons brein een biologische computer is, weten we al langer. Dat het brein vooral goed is in analyseren, meten en kiezen tussen dit of dat, ook. Dat het brein vooral loopt op scripts, verhalen en beelden is ook bekend. Dat het brein bepalend is voor hoe we ons voelen en voor de (rationele) keuzes in ons leven mag ook bekend zijn.

Succesvolle mensen

Dat succesvolle mensen hun keuzes baseren op het biologische deel van hun lichaam is voor sommigen wellicht nog (te) nieuw. Steeds meer mensen komen er achter dat de juiste keuzes, de voor hen correcte keuzes, gemaakt diene te worden op basis van gevoel, gut feeling, intuïtie, instincten, etc. Zeker bij succesvolle zakenmensen en politici is dat het geval. Bij talentvolle, creative en artistieke mensen was dat natuurlijk al lang het geval. Die hoefden daar niet over na te denken. Die wisten diep van binnen dat alle werkelijk belangrijke beslissingen in het leven – partner, huis, baan, carrière, echte vrienden – niet door het brein ingegeven mogen worden.

Tony Robbins

Neemt niet weg dat ons brein ons behoorlijk in de weg kan zitten voor en gelukkig en angst-vrij leven. Met scripts, verhalen en beelden die ons danig in de weg zitten. Tony Robbins heeft er zijn levenswerk van gemaakt om daar eens grondig naar te kijken en ons handzame tips te geven om daar verandering in aan te brengen.

Tony’s vermogen om ons brein opnieuw te bedraden – het zijn Tony’s eigen woorden en ideeën – is groots. Wellicht dat deze tips ook voor jou iets kunnen betekenen zodat je je beter kunt gaan voelen. In Tony’s eigen woorden:

1. “Nothing in life has any meaning except the meaning we give it.”

This quote is the best way to reprogram your brain forever. It’s more than a reframe; it’s a transformational thought that will set you free.

Your brain gives meaning to every thought you have. That’s right: you decide the meaning of everything in life. Someone can tell you their opinion but you decide if you are going to accept it or not.

  • Your failures can have an empowering meaning.
  • Your near-misses can mean you’re almost there.
  • Your periods of stagnation can mean you’re preparing.
  • Your lack of luck could mean your lack of trying.

What meaning are you going to assign to everything that happens going forward?

2. “We can change our lives. We can do, have, and be exactly what we wish.”

There are things you daydream about all the time. Your mind can tell you that these fantasies can be real. That you can be anything you want. You can dream something up out of nowhere and then use your daily actions to manifest it into the physical world. The key concept here is that we are responsible for our actions.

  • We decide on the changes.
  • We commit to the changes.
  • And we respect the changes with our actions.

People always tell you what you can’t do but rarely what you can do. That’s why you’ve got to give yourself permission to do exactly as you wish. Don’t wait for outside validation because you may not ever get it.

3. “Every man dies. Not every man lives.”

You’ve met that man or woman who is dead inside already. They show up every day at a job they hate, to pay for a house they don’t like and don’t need, to buy stuff they think will make them happy, and the entire time they treat most people badly. Their excessive debt weighs them down. They don’t know why they do what they do. They don’t care about anything in particular. Life is a race to survive and making it through is ‘good enough’. There’s no point in being alive unless you actually live. What does living look like?

  • Showing up with energy
  • Taking care of your health and wealth
  • Finding ways to be helpful to others
  • Smiling for the heck of it
  • Enjoying the small events
  • Taking on crazy projects
  • Not being afraid to fail
  • Loving people for no good reason
  • Spending time being creative
  • Taking time off without stressing about money

You rewire your brain when you refuse to do anything less than living your life to the fullest.

4. “A real decision is measured by the fact that you’ve taken a new action. If there’s no action, you haven’t truly decided.”

There are times where we sit around and realize that we haven’t taken the actions we committed to. Understanding why that is can be challenging. This quote holds the answer. A lack of action means you’re still unsure about the right decision for you. Don’t blame yourself or think that you’re lazy; go back and understand whether the decision you made was the right one. It’s easy to make the wrong decision — and even easier to go back and change your decision so you can remove the barrier to the actions you know you must take in your life.

5. “If you talk about it, it’s a dream, if you envision it, it’s possible, but if you schedule it, it’s real.”

This one quote can completely change the way how you can take action. If the old days used to involve you thinking like you wanted to take action or saying “I’ll do it tomorrow.” It was a subtle problem that didn’t look like it was the root cause of any failed dreams.

The shift in your mind can be simple after hearing this quote. The moment you think of an action you need to take, either take action right then, or if that’s not possible, schedule that action in your calendar. Do you remember wanting to sign up to the gym and always putting it off? After hearing this quote, you probably will look up a few gyms at 9 PM one night. To make the action real you might leave your contact details on three gym’s websites. Even though it was too late to call and sign up with the gym, this next best action forced the goal to become a reality.

Sure enough, the next day, all three gyms will call you to book an appointment. It might be too hard to back out so you make the appointments. Shortly after, you are a member at a local gym and now feel like you have to get value out of your membership. Eventually, you begin to enjoy going to the gym and it changed your health for the better.

Schedule your actions the moment you think of them.

6. “The only thing that’s keeping you from getting what you want is the story you keep telling yourself.”

When you talk to people that have unmet goals that they’ve never started, you might see something odd: they have a story about why. It’s not just any story either. They can tell their story about what they never got started with, with pinpoint precision. They can blame the results they’ve never got on a divorce, their kids, a job they hate, or toxic friends. The story you tell yourself about why you can’t have that thing is the barrier. Stories are an enabler of your excuses. Stories are how you explain your broken dreams to people you’ve just met.

Check in on your stories. In a single day, write down all the stories you tell yourself and other people. Here are a few examples:

  • You can’t change careers right now because the economy is bad;
  • Your writing results have gone backward because of the pandemic;
  • You’ve stopped posting so much on LinkedIn because you’re scared;
  • Having that cancer-check postponed is because of Covid-19;
  • Your work colleague doesn’t answer your calls because they think your sales results suck;

These are some common stories. Write down some of yours and notice how they limit your thinking and may be your potential. Then drop the stories and write over the top of your old stories with new ones that empower you to take action.

7. “Focus on where you want to go, not on what you fear.”

Your life can be dominated by fear. Your thought patterns sound like this: “What if….happens and it ruins everything?” You find yourself thinking about the downside rather than focusing on the upside and getting where you want to go. Fears don’t motivate you. No one wants to come face to face with their demons, unless they’re a navy seal on $200K per year.

Think about where you’re trying to head. What would life look like if it made sense? What direction have you always wanted to go and never gone?

8. “I’ve found that 20 percent of any change is knowing how, but 80 percent is knowing why. ”

Why you do what you do, is crucial. If you don’t know why you’re listening to my stories or why you are bored or unmotivated, the ‘how’ becomes irrelevant. I’ve spoken to many people over the years who always want to know from me how they can do something. They look up to me as having some form of wisdom they don’t have which is truly false. It was only that you don’t realize what is missing: it’s the why. If you have the why, you can Google the how. The “why” is the hardest bit. It takes a lot of time to understand your motivations and decide on why you do what you do. Your ‘why’ is to be helpful and can inspire others through personal development and entrepreneurship.

What is your why? If you don’t know, what would you give as your answer if you had a gun to your head?

9. “At any moment, the decision you make can change the course of your life forever.”

This one makes many tear up. You never know which decision you make, will change your life forever. The decision you make to go to one of my events can change the course of your life forever. The decision helped many to defeat mental illness, it changed careers, it brought love into many people’s lifes. It allowed many to start writing and reach tens of millions of people online. I caused a lot of people to drop their selfish tendencies, and it made them go from existing to real living.

The decision didn’t start out as life-changing though. You probably didn’t want to go to one of my events because you were afraid to fly. When you got there, it felt like complete rah-rah nonsense and you were ready to leave in the first hour. It made you uncomfortable and opened up many old wounds. Every part of the event can be scary. While the decision to stay, and listen, seemed small and insignificant at the time, it led to all the results that followed.

Bevrijd van brainwaves

Als er één quote is die jou kan afhelpen, kan bevrijden van jouw angsten, jouw valse scrips, jouw giftige denkwijze en jou ook kan wijzen op de zinloosheid van jouw gedachtes, dan heeft deze opsomming van Tony Robbins tips z’n nut gehad en z’n werk gedaan.

Ben je los, bevrijd van de jou beperkende brainwaves, en kun je er unattached en neutraal naar kijken, dan kun je overgaan naar de meer humaine manieren om de voor jou juiste, grote beslissingen te nemen. Beslissingen die jou correct laten navigeren in de reële wereld, de krankzinnige turbulentie van de gedachten-wereld achter latend.

Dynamisch model voor Oordeelsvorming

Dynamisch model voor Oordeelsvorming

door | Duurzaam, Filosofie, Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Strategisch denken, Teams, Wijze van denken

 

Dynamisch model voor Oordeelsvorming

Niet veel mensen nemen de moeite om methodisch tot een oordeel te komen. Dat kost inspanning.

Dynamisch model

Soms is het ook te confronterend. We nemen liever stereotypische beslissingen en passen jumping-to-conclusions toe. Of drukken een mening door. Veel vraagstukken zijn op die manier makkelijk oplosbaar. Soms, met een lastig vraagstuk, is helderheid, volledigheid en objectiviteit belangrijk en is een zorgvuldiger proces nodig.

Dit dynamische model gaat er van uit, dat een complete oordeelsvorming over een vraagstuk bestaat uit inzicht in Feiten,  Begrippen en Ervaringen, waarna voor het Vraagstuk relevante en haalbare Doelen gesteld worden, die logischerwijze leiden tot het inzetten van Middelen om die Doelen te kunnen bereiken en een nadenken over met welke mogelijke Acties en hoe de Doelen bereikt kunnen worden. 

Lemniscaat

Het lemniscaat-model duidt erop, dat de oordeelsvorming heen en weer beweegt over deze 10 invalshoeken (incl. Vraagstuk). Als een levendige dialoog tussen personen (of organisaties), die niet allemaal hetzelfde over het voorliggende (complexe) vraagstuk denken.

Het woord Feiten wordt gebruikt voor parameters, die objectief zijn vast te stellen. Dat wil zeggen, dat de betekenis voor iedereen dezelfde zou moeten zijn en waarover geen discussie bestaat. Onder Meningen en onder Ervaringen wordt alles verzameld, wat men vindt of heeft ervaren met betrekking tot het Vraagstuk, zolang het geen Doelen, Middelen, Acties of Feiten zijn.

Tijdselement

Er zit een tijdselement in het model: Feiten, Meningen en Ervaringen zijn in het Verleden gevormd. Als meer mensen zich samen over het Vraagstuk buigen, dan bevinden zij zich met het vraagstuk in het heden, het Nu. De Doelen, Middelen en Acties om die Doelen te bereiken, bevinden zich in de Toekomst.

Het vraagstuk moet zó geformuleerd zijn, dat daar geen twijfel of onduidelijkheden over bestaan in de groep, die met behulp van dit model in dialoog gaat. Het is verstandig om dat vooral vooraf te verifiëren, maar zeker bij de start van de dialoog.

Moderator

Van belang in het proces is een neutrale moderator, een procesleider, die helpt om de genoemde Feiten, Meningen en Ervaringen en de Doelen, Middelen en Acties beknopt te formuleren (een paar woorden is in de regel genoeg). Zeer belangrijk is, dat er geen enkel Feit, Mening of voorgesteld ander punt verkeerd is en dus altijd op één van de flappen wordt genoteerd (de deelnemer wordt gehoord)

Handige moves en vragen in dit dynamische model voor oordeelsvorming zijn:

– schakelen van Verleden naar Toekomst – of juist naar het hier en nu – als het niet duidelijk is hoe een deelnemer zich verhoudt tot de informatie uit verleden en/of de toekomst. De verschillende deelnemers zitten niet altijd in dezelfde gespreksrichting. De één zit oude koeien uit de sloot te halen (verleden gericht) terwijl de ander al met oplossingen bezig is (toekomst gericht);

– terugkeren naar het Nu, het heden in het midden van het model, met vragen als: “Waarom zitten jullie hier ook al weer?”,  “Wat was het vraagstuk en wat is het nu?”, “Hoe ver zijn jullie nu? En hoe voelt dat?” of “Met welke vraag of met welke invalshoek willen jullie nu verder?”;

– samenvatten met behulp van de informatie uit alle velden;

– het proces, dat de moderator op meta-niveau heeft waargenomen, in de vorm van een gesprekspatroon terugkoppelen naar de deelnemers.

Driefasen en -lagen model

 

Verleden                                Heden / Nu                            Toekomst

(‘kennen’)                              (‘Vraagstuk’)                         (‘keuze’)

Feiten                                     Aannames                              Doelen

Begrippen                               Veronderstellingen                Middelen

Ervaringen                              Gevoelens                             Acties

 

Proceskompas

Zo kan dit dynamische model voor oordeelsvorming als proceskompas dienen in alle fasen van een (groot en/of complex) keuze-proces.

Bijvoorbeeld in de exploratiefase om van het verleden naar de toekomst te komen. Door de feiten, begrippen en ervaringen op een rijtje te zetten richting belangen (doelenveld).

In de onderhandelingsfase in het afstemmen tussen belangen en mogelijkheden (doelen-, middelen- en actieveld).

Of in een afsluitingsfase met de afstemming tussen gemaakte afspraken en de vraag of alle vragen, en de daarmee gepaard gaande gevoelens, behandeld zijn (van middelen en acties weer naar het gevoelensveld).

 

 

Besluitvorming in organisaties

Besluitvorming in organisaties

door | Leiderschap, Maatschappij, Organiseren, Procesmanagement

Omdat de realisering van veel besluiten afhankelijk is van de professionals in de uitvoering, zoeken we naar manieren om de uitvoerders bij de besluitvorming te betrekken.

Daarnaast kun je ook denken aan het betrekken van de omgeving van organisaties zoals klanten, burgers, leveranciers, aandeelhouders, financiers, milieugroepen, pers, TV, de social media.

Fasen model

Het klassieke model van probleemoplossing en besluitvorming staat onder druk. Te langzaam, te ver weg van wat er speelt, te statisch, te perfectionistisch. En in de praktijk loopt het toch weer anders.

“Everybody has a plan, until they get punched in the face”, zei Mike Tyson al. Met name in het dagelijks werk is er behoefte aan manieren om praktisch en snel te handelen. Maar ook bij meer grootschalige problemen en verandering rukken andere, nieuwe modellen op.

Nieuwe modellen

Dan maar geen model is een veel gehoorde kreet, oftewel we gaan over naar het Garbage Can model. Chaos en troep horen er nu eenmaal bij, “don’t worry, be happy”. Het is en blijft bij de meeste grote organisaties toch een ploeteren en doormodderen en hopen op het beste.

Scheidt dan de logica en ratio van de emotie. Als je voor ratio kiest dan heeft het model van opeenvolgende stappen nog een kans. Kies je evenwel voor de emotie dan laat je intuïtie en gevoel beslissen.

Het machts- of arbitrage model. “Iemand moet de knoop doorhakken”.  Dat is de verantwoordelijkheid van de baas/manager of de daartoe aangestelde arbiter. Deze vorm zie je bijvoorbeeld bij hectische en  drastisch veranderende vorm van besluiten bij businessplannen of innovatie-cases.

Andere nieuwe modellen hebben gemeen dat ze gebaseerd zijn op Al Doende Leren, en Door Ervaring & Experimenten Ter Plekke Wijzer Worden. Het motto is dan: Niet eerst alles uitzoeken, analyseren en met besluitvormingscriteria alternatieven gaan wegen…

We hoeven het nog niet precies allemaal te weten. Beter met kleine stapjes in de goede richting dan met totaaloplossingen verdwalen en de mist ingaan.

Gewoon doen wat werkt. De meeste modellen zijn gebaseerd op pragmatisme. Het betreft hier ook mensen die klussen moeten klaren en dingen moeten regelen zodat er voortgang is en de boel gaat draaien.

Agile / Scrum  en Lean trajecten verschaffen duidelijke aanwijzingen voor continue stapjes in de goede richting. De vergadertijd wordt beperkt; staand vergaderen wordt normaal, concrete acties en elkaar onderling aan durven spreken op gemaakte afspraken zijn standaard. Weg met vrijblijvend geklets. Er gelden simpele vergaderprincipes zoals: “We houden het concreet, het gaat om de voortgang, al doende leren we. En na 40 minuten stoppen we met vergaderen”.

Het Start-up model

Het Start-up model wordt gebruikt bij de besluitvorming over innovaties, businesscases of verdienmodellen. Het is een manier om vaart te maken. Ingrediënten zijn: Creativiteit en Diversiteit. Experimenteren met prototypes, Learning by Doing. Iteratief Voortgang Boeken. Het businessmodel wordt daarbij gezien als de beta-versie. “Act fast, fail fast, learn fast”.

Opmerkelijk is de opkomst van intuïtie als belangrijkste middel om probleemoplossingen en besluitvorming te versnellen: Het betreft vooral de intuïtie van de projectleider of van de opdrachtgever. Het gebruik van intuïtie is echter (nog steeds) onbekend terrein binnen projectmanagement.

Heel interessant is het zogenaamde Oplossingsgericht Werken. Analyses van het probleem zijn niet nodig. Men gaat op zoek naar situaties waarin voor het betreffende probleem al een oplossing is bedacht die werkt. Daarmee gaat men dan verder. Niet het wiel weer uitvinden, niet iets overdoen wat zich elders al bewezen heeft. Gewoon aan de slag!

Denken én doen

Deze meeste nieuwe modellen hebben één ding gemeen. Ze herstellen de relatie tussen denken en doen. Daar zit nu net het euvel waar veel van de conventionele modellen onder lijden. Je kan blijven praten, bedenken, vergaderen, onderzoeken, opschrijven en plannen maar de werkelijke toets is de praktijk. Om goed te weten heb je de praktijk hard nodig.

De wijze van problemen oplossen en besluitvorming in organisaties is bepalend voor een slagen of falen. Bij een gezonde besluitvorming kunnen in de regel de drie grootste faal-factoren bij de uitvoering worden voorkomen:

  1. Tunnel-visie en groepsdenken die leiden tot blunders;
  2. De afstand tussen besluit en uitvoering die maakt dat besluiten onwerkbaar zijn in de praktijk;
  3. Het tempo van verandering die maakt besluiten achterhaald zijn.

Op dit punt onderscheiden de genoemde nieuwe modellen zich van de conventionele. Denken en doen komen samen. Dat is de grote winst.

Wegers en kenners

Wegers en kenners

door | Maatschappij, Organiseren, Procesmanagement, Strategisch denken, Teams

Wat hebben professionals bij de overheid nodig om aan te kunnen sluiten bij wat de situatie en de omgeving van hen vraagt. Dat kan gaan van wijsheid, verhelderende inzichten, duidelijke kaders, voldoende middelen en mogelijkheden, ondersteunende professionele kennis, beschikbare informatie, de juiste protocollen, etc.

Wat vraagt dat van steunstructuren?

De vraag die zich altijd voordoet is: Welke steunstructuur past het beste bij de aangetroffen situatie en omgeving? Welke inrichting daarvan zal goed aansluiten bij wat er in de praktijk nodig is? Is de professional in het werk direct afhankelijk van andere professionals? Hoe kan een teamspirit ontstaan voor het gezamenlijk neerzetten van een prestatie? Zijn de gewenste teamleden wel beschikbaar binnen de organisatie? Wat is er allemaal nodig voor een goede afstemming en een vlotte uitvoering, op zo’n manier dat het denkproces steeds weer vanuit de werkelijke situatie begint?

Heeft de professional of het team eigenlijk wel een leidinggevende nodig? Zo ja, waarvoor dan? Is dat dan een coachend persoon, of meer een coördinator? Of iemand die op bepaalde momenten juist heel directief en sturend is? En wat heeft die leidinggevende dan zelf nodig om het werk goed te kunnen doen? Wat betekent dat dan weer voor de ondersteunende diensten en de bestuurder?

Wegers en kenners

In de top-down beweging – van groot naar klein organiseren – bedenkt groot de oplossing voor het klein en zijn de mensen in het klein de uitvoerders van die bedachte oplossing. In de beweging van klein naar groot organiseren, faciliteert groot juist het oplossende vermogen van het klein. De mensen in het klein worden daardoor een soort wegers die geholpen worden door professionals die op hun beurt weer geholpen worden door de klein-groot denkrichting.

Een wethouder in de gemeente Arnhem vertelde eens hoe in Arnhem de termen ‘wegers’ en ‘kenners’ wordt gebruikt. Aan iedere wijk zijn een aantal professionals gekoppeld die weger zijn. Het is een prachtige term, omdat deze personen met die titel de verantwoordelijkheid hebben meegekregen voor het vinden van een professioneel antwoord. Ook wordt met de term weger erkend dat het nooit kan gaan om het blind toepassen van een in een vorm gegoten oplossing, of om het simpel luisteren naar maar één mening of belang. Om goed te kunnen wegen, moet je wel weten wat er allemaal op de weegschaal ligt en welk gewicht elk onderdeel op de weegschaal heeft of vertegenwoordigt.

Goed kunnen wegen is geen proces dat de wegers in hun eentje kunnen uitvoeren. Ze missen specialistische kennis of ze missen het overzicht voorbij hun wijk. Daarom worden ze in Arnhem ondersteund door de zogenoemde kenners: de verkeersspecialist, de landschapsarchitect, de beheerder vastgoed of de financiële of  juridisch medewerker. Deze kenners zijn onmisbaar voor de wegers willen ze hun antwoorden ook tot professionele antwoorden maken die, desnoods tot aan de rechter toe, kunnen worden uitgelegd. Met vrijheid komt immers ook een verantwoordelijkheid en dus een vraag om zorgvuldigheid en volledigheid. Dan moet je als weger ook je eigen blinde vlekken wel zoveel mogelijk erkend en aangevuld hebben.

De afhankelijkheid van goede specialistische kennis vraagt daarmee om een dankbare erkenning voor dat wat de kenners weten. Andersom vraagt het van de kenners in te zien dat de uiteindelijke weging niet bij henzelf ligt, maar bij de wegers. De kenners zijn met hun kennis ondersteunend en niet sturend.

Behandelend ambtenaar en toeleveranciers

In de provincie Zuid-Holland spreken ze niet van wegers maar van behandelende ambtenaren. Dat zijn de personen die integraal verantwoordelijk zijn voor voorliggende vraagstukken en het mandaat hebben meegekregen om namens de hele provincie besluiten te nemen. Alle andere mensen in de organisatie worden vervolgens toeleverancier genoemd. Het aardige van deze benadering is dat iedereen in de organisatie soms behandelend ambtenaar kan zijn, maar ook iedereen – inclusief de provincie-secretaris – meestal toeleverancier is…