+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
De 4 wezenlijke Leiderschapsstijlen

De 4 wezenlijke Leiderschapsstijlen

De 4 wezenlijke Leiderschapsstijlen
Er zijn in wezen vier typische leiderschapsstijlen te onderscheiden die jij kunt invullen: de rationele, de abstracte, de creatieve en de eigengereide. De eerste drie zijn redelijk te combineren of af te wisselen al naar gelang de voorliggende vraag of heersende situatie. De laatste, de eigengereide, het woord zegt het al… niet.

Rationeel

Logisch, democratisch leiderschap zou de badge kunnen zijn die jij draagt. Je bent een geboren leider die met een doel voor ogen een onzekere toekomst in kan marcheren, wetende wat de weg is. Je kunt met logische, inspirerende stappen een collectief de toekomst in leiden. Of je het nu zelf zegt of niet, anderen horen jou zeggen: “Ik leid naar een zekere toekomst…”.

Een alpha heeft de hoogste rang in de sociale orde van een wolf pack en jij blinkt als een alpha uit in nagenoeg iedere roedel. Er is iets logisch en autoritairs aan jouw leiderschapsstijl, maar als leider opereer je democratisch, inspireer en deel je ook. en en dat is waarom mensen jou zullen volgen en vertrouwen. Jouw aanwezigheid brengt governance en iedereen op één lijn. Het is overigens één ding om iets gedaan te krijgen maar iets anders om betrokken te zijn. Als een generaal dien je het overzicht te behouden op de soldaten die jouw aanwijzingen opvolgen…

Een leider zijn, brengt vele verantwoordelijkheden met zich mee en de grootste is waarschijnlijk het trouw blijven aan jezelf. Je hoeft niet iedereen, die verloren lijkt of wat hulp nodig heeft, te leiden. Leiderschap is een vermogen, een gave, en niet een verplichting. Het verkeerde gezelschap en de verkeerde situatie kan jou in een onvervulde en zinloze rol brengen. Alleen wanneer jouw ware leiderschapskwaliteit wordt erkend, door het collectief wordt ondersteund en jij wordt verkozen en uitgenodigd, zul je radicale en positieve verandering teweeg kunnen brengen.

Abstract

Anderen kunnen leren van alles wat je hebt meegemaakt, hebt gezien, gevoeld, en ervaren in de drama’s van het echte leven. Ze kunnen leren van jouw observaties, fouten en pijn, succes en vreugde. In dat opzicht ben jij een verteller van het levensverhalen en wordt je gezien als een bron van wijsheid. Ervaring en levenslessen heb je omgezet in abstracte kennis. Je geeft richting, bent een gids en geeft anderen een doel. Je kunt prima mensen en projecten aansturen.

Jouw ervaring en levensgeschiedenis helpen om andere mensen te gidsen en gerust te stellen bij een onzekere toekomst. Je drukt je uit in zinsnedes als: “Ik herinner mij dat …’ of “Vanuit mijn ervaring, wat er gebeurt is dat … ”. Je bent een excellente luisteraar en een spraakzame kompaan. Jouw sterke identiteitszin wordt nog eens versterkt door jouw levenservaring en zo wordt je de perfecte vertrouweling – en magneet – voor een ieder met ongemakken en pijnlijke dingen. Zelfs vreemden zullen hun problemen aan jou vertellen en dan zeggen: “Ik weet niet waarom ik je dit vertel maar …”. Het is wel aan jou om te bepalen waar je kunt helpen en waar je je er beslist buiten moet houden…

In jouw eigen leven zorg je er zeer secuur voor om alles wat er gebeurt te assimileren, elk detail te verwerken voordat je het omzet naar wijsheid. Die wijsheid is jouw balans in en begrip van het leven. Het betekent ook dat je veel tijd, rust, ontspanning – slaap – nodig hebt om alles te verwerken wat er op een dag zoal gebeurt. Het is ook niet verwonderlijk dat jouw kamer vol staat met boeken die getuigen van diepgaande kennis, inzichten en levenslessen.

Je bent in staat om mensen te lezen als een boek en soms om hun situatie te bezien vanuit een veel dieper niveau dan ze zelf kunnen bevatten. Je kunt mensen laten schrikken met jouw diepgaande perceptie en empathie. Wel wordt jouw raad zo een essentieel element in het leven van mensen. Het samenzijn met jou laat toe dat mensen gaan beseffen wie ze zijn en geeft hun een doel in hun leven.

Creatief

Je bent een creatief rolmodel met een overweldigende invloed. Je bent een wandelende inspiratiebron en weet automatisch hoe je een situatie aan moet pakken en moet leiden door voorbeeld te geven. Je bent een creatief rolmodel voor velen. Je hebt een sterk identiteitsgevoel en je bent iemand die het vertrouwen van anderen heeft en waarop ze kunnen bouwen. Je kunt mensen motiveren, aanmoedigen en zaken gedaan krijgen.

Een waarschuwing is op z’n plaats, Je bent een persoon wiens natuur gaat sprankelen door een herkenning van jouw kwaliteiten en een persoonlijke uitnodiging. Niet doordat je jouw hand in de lucht stak toen men vroeg om vrijwilligers…

Er is een akoestische kwaliteit bij deze stijl wat inhoudt dat je hoort wat goed klinkt bij mensen, projecten, situaties, plaatsen, muziek. Je neemt jouw omgeving waar op basis van het gehoor. Je werkt uit wat de beste richting is om verder te gaan op basis van de kwaliteit van wat je hoort. Bij een wanklank ga je niet verder…

Wanneer je zeker bent van een specifieke richting of begeleiding, wees dan alert op jouw tone-of-voice omdat de toon, meer nog dan wat je precies zegt, de uitkomst van jouw begeleiding bepaalt. Wanneer je met helderheid en zekerheid spreekt, zal iedereen aandachtig naar jou luisteren. Je kunt en zult mensen waarlijk empoweren…

Eigengereid

Jouw commitment voor een hoger principe schijnt als een lichtbaken in de nacht. Jij weerspiegelt een sterk gevoel voor identiteit en de liefde voor het leven. Je omhelst de mogelijkheid om anderen wakker te schudden. Jij wilt dat iedereen de realiteit van levensvreugde inademt en de schoonheid van elk moment in iedere dag inziet.

“Wees gewoon jezelf” is een uitspraak die jou kenmerkt en jouw ontwaakte staat van zijn vindt z’n stem in een gegarandeerde zelfexpressie die geen twijfel laat bestaan over wie jij bent en waar jij staat. Dit moedigt anderen aan om te zijn zoals jij en brengt hen in overeenstemming met hun eigen integriteit. Mocht iemand twijfelen aan wat jij zegt, dan voelt dat als een persoonlijke aantijging, dus wees alert op deze sensitiviteit. De test is om je los te maken van dat soort kritiek en zekerheid te vinden in een fors stuk zelfwaardering.

Je kunt oneerlijke mensen en onrechtvaardige situaties niet ontlopen. Jij verlangt onbeschaamde openhartigheid en dat mensen altijd vooruit kijken. Je ontmoet graag hoger geplaatste mensen zodat – in overeenstemming met jouw natuur – een integratie met geestverwanten kan plaatsvinden.

Niemand kan de boodschap over een betere wereld beter uitdragen dan jij. Jij wilt vanaf een hoger moreel standpunt iedereen leiden naar hun hoger doel. Zulk principieel leiderschap zal niet iedereen aanspreken, maar jij gaat, als het moet, geheel zelfstandig door. Voor degenen die jou volgen is dat een diepgaande ervaring omdat je de deur naar een hoger spiritueel niveau opent. Het leven is voor jou iets in het NU en jij omhelst elke dag en ieder moment. Jij bent als leider zo geïnvolveerd met jouw hoger doel, dat je je nauwelijks bekommerd om jouw leiderschapsstijl: “Ik ben wie ik ben…”

Management

Je bent thuis in de materiële wereld en hebt een neus voor genereren van geld. Je ruikt als het ware geld en jouw wilskracht zorgt ervoor dat dingen gebeuren en rijkdom wordt gegenereerd. Jouw omgeving heeft de neiging te draaien rond geldzaken, machtsposities, status en prestige. Het bijpassende gezegde is: “money makes the world go around”.

In wezen heb je twee keuzes. Je neemt een koninklijke rol en houding aan of je opereert als een eerste minister. Met andere woorden, om in alle geluk en tevredenheid geld te maken, dien je onderscheid te maken naar tijden waarin jij profijt hebt dat anderen vindingrijk en vruchtbaar werk uitvoeren en tijden dat je ‘jouw handen vuil moet maken’. De miljardairs weten dat: je hebt altijd de optie om jouw rijk te overzien of om micromanagement te plegen.

Je vind harmonie wanneer het harde werken een zekere winst oplevert voor jouw bedrijf, familie of (grote) gemeenschap. Als nr. 1 – de ‘stamoudste’ – dient de ‘stam’ uiteraard voor jou te zorgen en jou te ondersteunen, maar je wenst ook dat er financieel voor ieder ander gezorgd wordt. Wordt je tegengewerkt of geraak je in een positie zonder autonomie, dan voel je je tekortgedaan en gefrustreerd. Levende voorbeelden daarvan zijn: Donald Trump, Boris Johnson, Vladimir Poetin, …
Maar ook een Angelina Jolie is een ‘tribal leader’ die met haar immense goodwill verkozen is tot ambassadeur van de UN, om te helpen bij de distributie van resources naar vluchtelingen.

“Your greatest fulfillment and self-esteem come when you are a force for the common good and are recognized for what you manifest”, De keerzijde is, zoals Oscar Wilde het eens verwoordde: “The cinic knows the price of everything but the value of nothing”. Het zou zo mooi zijn als ’managers’: “know the cost of everything – but can also know the value of everything too”.

Gewilde leiderschapskwaliteiten

Gewilde leiderschapskwaliteiten

Gewilde leiderschapskwaliteiten

Toonaangevende advies- en onderzoeksbureaus Zenger & Folkman en McKinsey hebben onderzoek gedaan naar leiderschapskwaliteiten in het buitenland.

Onderzoek McKinsey

Sinds 2007 draagt McKinsey systematisch bij aan de dialoog rond diversiteit door ieder jaar een studie uit te voeren die nieuwe inzichten brengt. In hun Women Matter-rapport staat een zeer interessant onderzoek naar negen leiderschapskwaliteiten die er werkelijk toe doen in goed leiderschap. Organisaties die managers hebben met deze leiderschapskwaliteiten presteren beter.

Vrouwen blijken op ieder managementniveau, van teamleider tot executive management, in deze evaluaties beter te worden beoordeeld dan mannen. En ook opvallend is, dat hoe hoger het niveau in de organisatie, hoe groter het verschil tussen mannen en vrouwen. Aan de top maken de vrouwen echt het verschil.

De negen Leiderschapskwaliteiten

  1. Intellectuele stimulatie: uitdagende aannames, het stimuleren van creativiteit en het nemen van risico.
  2. Rolmodel: een rolmodel zijn, met de nadruk op het opbouwen van respect en rekening houdend met de ethische gevolgen van beslissingen.
  3. Inspiratie: presenteren van een overtuigende visie op de toekomst en inspirerend optimisme over de uitvoering ervan.
  4. Participatieve besluitvorming: bouwen aan een teamsfeer waarin iedereen wordt aangemoedigd om deel te nemen aan de besluitvorming.
  5. Persoonlijke ontwikkeling: energie steken in opleiding, begeleiding en luisteren naar de individuele behoeften en wensen van medewerkers.
  6. Controlerende en corrigerende acties: het monitoren van prestaties en het nemen van corrigerende maatregelen wanneer dat nodig is.
  7. Efficiënte communicatie: communiceren op een overtuigende manier, met charisma.
  8. Individuele besluitvorming: besluiten liever alleen nemen, en anderen betrekken bij het uitvoeren daarvan.
  9. Verwachtingen en beloning: duidelijk definiëren van de verwachtingen en verantwoordelijkheden, en belonen bij het realiseren hiervan.

Inspiratie, persoonlijke ontwikkeling, intellectuele stimulatie en participatieve besluitvorming worden door de managers als de belangrijkste eigenschappen gezien. Controlerende en corrigerende acties en individualistische besluitvorming, worden als minder belangrijk gevonden.

Kritische Vaardigheden

Welke kritische leiderschapsvaardigheden en -kenmerken hebben leiders die deze resultaten kunnen leveren? In het hart van succesvol leiderschap is een gezond niveau van eigenwaarde en zelfvertrouwen. Hierdoor kunnen de beste CEO’s deze vijf gedragingen laten zien:

  1. De wens om hun passie te volgen en de mogelijkheid om zich te onderscheiden van de menigte, zelfs wanneer het niet om een populaire positie gaat;
  2. Het vermogen om sterk genoeg te zijn en grote of moeilijke beslissingen te nemen. Maar ook voldoende zelfbewust om hulp, ondersteuning van anderen te zoeken;
  3. De bereidheid om te experimenteren en de noodzaak inzien van falen – beide onbevreesd en snel – met een groter doel voor ogen;
  4. De vaardigheid om anderen te betrekken en hun managers en teams het krediet voor succes te gunnen;
  5. Een neus hebben voor eenvoudige, klantgedreven en common sense oplossingen die snel resultaat leveren, in plaats van te vertrouwen op de meest recente, vaak te complexe managementideeën en -rages.

Leiderschapskwaliteiten ontwikkelen

Stap 1 – starten met het voornemen om er vanaf nu er écht tijd in te steken

Stap 2 – zelfreflectie en kritisch kijken naar jezelf, jouw sterke en zwakke kanten.

Stap 3 – feedback vragen

Stap 4 – doelen stellen en concreet aan de slag

Niveau 5 Leiderschap

Niveau 5 Leiderschap

 

Niveau 5 Leiderschap

Waarom presteren sommige bedrijven significant betere dan andere, vroeg de Amerikaanse bedrijfskundige Jim Collins zich af.

Niveau 5 Leiders

  1. Niveau 5-leiderschap. Volgens Collins staat het ego van topmannen en -vrouwen het bedrijfsbelang in de weg. Hij beschrijft vijf treden van leiderschap waarbij enkel het summum, de ‘niveau 5-leider’, in staat is om een bedrijf van Good naar Great te tillen. Deze leiders zetten hun ego aan de kant, stellen zich bescheiden op, prijzen anderen bij successen en kijken zichzelf aan bij mislukkingen. In de onderzoeken verklaarden deze topmannen en -vrouwen dat succes veelal te maken heeft gehad met geluk in plaats van met hun eigen kunnen.
  2. Eerst wie… dan wat. Voordat je beslist wát je gaat doen, is het de prioriteit om de juiste mensen aan boord te krijgen. Twijfel je over iemand, zoek dan door. Merk je dat iemand niet binnen het bedrijf past, neem dan zo snel mogelijk afscheid. Zet vooral je beste mensen op de grootste toekomstkansen.
  3. Benoem de realiteit, maar houd hoop. Een goede leider moet de harde feiten onder ogen durven zien en deze uitspreken tegen zijn medewerkers, maar ook de moed erin houden dat er een oplossing voorhanden is. Tegelijkertijd is het beter om vragen te stellen dan met antwoorden te komen, om in dialoog te gaan met je medewerkers en om mislukkingen te benoemen, zonder de schuld bij iemand neer te leggen.
  4. Het egel-concept. Een egel heeft een simpele, maar effectieve verdedigingsmethode die als metafoor voor bedrijven kan worden gebruikt: blijf doen waar je goed in bent. Volgens Collins moet elk bedrijf zichzelf drie vragen stellen: waar kunnen wij het beste ter wereld in zijn, waar zijn wij gepassioneerd over en wat zorgt voor financieel rendement? Wanneer je de kern van deze drie zaken kunt benoemen, heb je jouw kantelpunt van Good naar Great gevonden.
  5. Een discipline-cultuur. Een bedrijf heeft de discipline nodig om alles te doen om het beste in zijn specifieke business te worden en vanuit die positie te innoveren. Begin daarom naast je to do-lijst ook een ‘stop to do-lijst’ met zaken waar je géén aandacht meer aan zult besteden.
  6. Technologische versnellers. Technologie kan op allerlei manieren gebruikt worden om je kantelpunt van Good naar Great te versnellen. Het is wel zaak om er op weloverwogen wijze mee om te gaan.Technologie is nooit een drijver op zich. Zie het als een formule 1-team: techniek is belangrijk, maar voor de overwinning is de samenwerking met een uitstekende bestuurder en dito crew cruciaal.
  7. Vliegwiel. Het kantelpunt van Good naar Great is een vliegwiel dat wordt aangezwengeld door elke stap die je dichter bij het egel-concept van je bedrijf komt. Ga je er verder vanaf, dan draait het wiel in tegengestelde richting: je komtin een negatieve spiraal terecht die demotiveert en weinig resultaat oplevert.

Kern Punten

Level 5 Leadership is een concept, ontwikkeld door Jim Collins. Collins ontdekte dat alle grote organisaties die hij had bestudeerd, werden geleid door wat hij Level 5 Leaders noemde.

Deze Leiders hebben een unieke combinatie van felle vastberadenheid en bescheidenheid.
Zij zijn de eersten die zich mislukkingen toerekenen en de laatsten die zich successen toe-eigenen.

Je kunt de volgende skills en karakteristieken ontwikkelen om een Level 5 Leader te worden:

  • Ontwikkel bescheidenheid
  • Vraag om hulp
  • Neem verantwoordelijkheid
  • Ontwikkel discipline
  • Vind de juiste mensen
  • Leid met passie.
Gods in Management

Gods in Management

 

Gods in Management

Met Gods in Management geeft Charles Handy een losse benadering van management. Het geeft meer plezier, is creatiever, persoonlijker, politieker en intuïtiever en toch zijn er bepaalde leiderschapspatronen te onderscheiden

Low definition

Charles Handy zegt dat hij een wat ‘losse’ benadering (low-definition theory is een leidraad en geen beperkend model) kiest omdat management geen exacte wetenschap is, maar een creatief en politiek proces.

Als het exact zou zijn, zou iedere student een perfecte manager zijn! Management geeft meer plezier, is creatiever, persoonlijker, politieker en intuïtiever dan een boek ooit zou kunnen beschrijven. toch zijn er bepaalde, typischeleiderschapspatronen te onderscheiden

Zeus

Zeus regeerde vanaf de Olympus en gooide zijn bliksem als hij boos was en goud als hij iemand wilde inpalmen. Hij werd gevreesd, gerespecteerd maar was niet bijster geliefd. Hij toont de patriarchale traditie, irrationeel maar ook belonend, impulsief en charismatisch.

Handy tekent hem als een spin in het web. Deze cultuur komt het meest voor in de beginnende ondernemingen. Het is de country club cultuur, geschikt vooor snelle beslissingen, weinig bureaucratie en waar functies of product en persoonlijke verdiensten (track record) zwaarder tellen dan harde facts and figures.

Apollo

Apollo was de God van orde en regels, rationaliteit, waar alles op logische wijze kan worden geanalyseerd: commissies. Kenmerkend is de rollencultuur, taakomschrijvingen, handboeken, procedures, informatiesystemen, etc.

Symbool is de tempel waar de pilaren schoonheid en sterkte bepalen. Stabiliteit en voorspelbaarheid zijn nodig om deze bureaucratische organisatie te doen overleven. Als morgen zal zijn zoals vandaag…

Athena

De taakgerichte organisatie. Athena is geboren uit het hoofd van Zeus, krijger godin, beschermer van Odysseus, de probleemoplosser bij uitstek. Management betekent bezig zijn met het succesvol oplossen van problemen. Creativiteit wordt hoog ingeschat en problemen worden gedefineerd waarna taakgroepen een oplossing vinden.

Handy symboliseert dit met een net, waarin knopen zitten: de problemen. Door in een netwerk de juiste mensen te zoeken, middelen beschikbaar te maken zal doelgericht gewerkt worden. Vooral te herkennen in de matrix structuur en teams.

Dionysos

Dionysos is de god van wijn en het lied vertegenwoordigt het existentiële aspect onder de goden. Existentialisme gaat uit van de aanname dat we niet het instrument van een hoger ‘iets’ zijn, maar dat we verantwoordelijk zijn voor ons eigen lot.

Waar bij de andere organisatieculturen het individu ondergeschikt is aan het hogere doel: de organisatie, is het hier omgekeerd: de organisatie moet het individu helpen om een doel te bereiken. We kunnen denken aan artsen in een gezamenlijke praktijk, advocaten, universiteiten, scholen of een kunstenaarscollectief.

Ze zijn niet onderling afhankelijk voor hun werk, er is een organisatorisch belang. Het is de favoriete cultuur van professionals, en ze zien de organisatie dikwijls als een noodzakelijk kwaad.

Conclusie

We zouden de diepere patronen kunnen beschouwen als archetypisch en terwijl de persoonlijke invulling uniek is, zijn er een aantal vaste kenmerken aan. Ter vergelijking, elke rivier heeft stromend water, maar dat betekent niet dat ze allemaal hetzelfde zijn.

De patronen en modellen worden gesymboliseerd door de Goden en vertegenwoordigen verschillende organisatieculturen. De Grieken kozen of creëerden hun goden om bepaalde kenmerken van hun wereld uit te beelden. In de goden en hun belevenissen zien we veel menselijke eigenschappen en leveren veel psychologisch voer.

Vanuit transformatieoogpunt zijn de Griekse goden zoals Handy die bedoeld de impliciete orde die de de zichtbare gebeurtenissen sturen. Als het verkeerde model gehanteerd wordt (niet passende cultuur) zal dat zichtbaar worden in inefficiëntie, verborgen achter buffer-voorraden, lange levertijden, veel staf. Slack noemt hij het balsem dat de gemakkelijke manier lijkt om de zaak draaiende te houden met de verkeerde cultuur.

We zouden dus kunnen zeggen dat als het management handelt vanuit de verkeerde perceptie, het steeds nieuwe problemen creëert, niet omdat de oplossingen zonder meer verkeerd zouden zijn, maar omdat ze niet passen bij het onderliggend patroon.

Ook zijn culturen niet altijd 100% zuiver en juist daarom lijken deze beelden goed te helpen, omdat organisatorische conflicten en problemen dikwijls veroorzaakt worden doordat de verschillende culturen in één huis verwarring veroorzaken.  

 

Macht

Macht

Macht

(bronnen: Dennis H. Wrong (Power) en Brian Klaas (Macht).

Een bekend adagium, bedacht door de Engelse historicus Lord Acton, is: “Power corrupts and absolute power corrupts absolutely”. De verleiding om macht te misbruiken om voordelen te behalen, is altijd aanwezig. Dat kunnen materiële of financiële voordelen zijn, maar ook immateriële, zoals seksuele gunsten.

Meten van macht

Macht speelt in het sociale, en m.n. in het politieke systeem, een centrale rol. Aan het meten en registreren van macht wordt daarom veel belang gehecht. Maar het is een gecompliceerd begrip dat zich niet eenvoudig en eenduidig leent voor wetenschappelijke metingen.

Om macht te meten worden verschillende methoden gehanteerd. Volgens sommige deskundigen meet elke methode een andere dimensie van macht. Daarom worden vaak meerdere methoden tegelijk gebruikt:

– De conditionele methode is een methode om de macht van actoren en organisaties te meten op basis van de middelen waarover deze actoren of organisaties beschikken, in combinatie met de wijze waarop zij deze middelen aanwenden. De middelen bestaan uit financiële, culturele (medewerkers), organisatorische (bestuurders), sociale (netwerk) en Informatie (kennis, ervaring, expertise) middelen;

– Om vast te stellen welke actoren de meeste macht hebben, gaat men met de formele positiemethode na welke actor de meeste en de meest vergaande formele bevoegdheden heeft;

– De netwerk-methode sluit aan bij de formele positiemethode, maar let meer op gedrag dan op formele posities. Gekeken wordt naar de macht die uit kan gaan van netwerken. Bestudeerd wordt “wie met wie omgaat”;

– Volgens de participatie-methode oefent iemand die deelneemt aan het politieke proces per definitie feitelijke macht uit;

– De besluitvormingsmethode let niet alleen op de participatie, maar ook op het gewicht van de invloed van de diverse actoren op de uitkomst van de besluitvorming;

– De before-after methode wordt vaak gecombineerd met de besluitvormingsmethode. Deze methode gaat ervan uit dat degene wiens oorspronkelijke eisen het dichtst bij de uiteindelijke beslissing liggen, de meeste macht heeft uitgeoefend.

– De reputatie-methode vraagt personen hun mening te geven omtrent de vraag wie de meeste en doorslaggevende macht heeft. Men kan bijvoorbeeld deskundigen of bekleders van formele posities enquêteren. Naar machtsbronnen zoals bijvoorbeeld beloningsmacht, beïnvloedingsmacht, legitieme macht (gezag), expertise-macht,  referentie-macht (o.b.v. prestige of bewondering).

Aantrekken van niet-corrumpeerbaren

Het onderzoek dat door Brian Klaas is uitgevoerd, heeft een tiental lessen opgeleverd hoe macht is te beteugelen:

  1. Actief de corrumpeerbaren eruit zeven.

Een zorgvuldige screening lijkt misschien duur, maar een degelijk onderzoek in een vroeg stadium kan je later heel veel geld, tijd en onnodige schade besparen.

Welke interventies je ook pleegt, het komt vooral neer op de erkenning van het kernprobleem dat degenen die niet aan de macht zouden moeten komen, geneigd zijn die macht na te streven. In elk systeem dien je daarom de niet-integere, machtshongerige kandidaten er uit te zeven.

  1. Gebruik loting en een schaduwkabinet als toezichthouder.

Een willekeurige selectie maakt mensen nederig, het winnen van een concurrentiestrijd – zoals verkiezingen – niet. Een betere werving, in combinatie met supervisie door middel van loting maakt de kans kleiner dat slechte mensen slechte besluiten nemen.

  1. Rouleer om misstanden te beperken.

Roulatie werkt het best als er een flink percentage mensen in de organisatie eerlijk en integer is. Des te integer de mensen zijn die je in het systeem laat rouleren, des te effectiever voorkomt en onderdrukt die tactiek malversaties door machthebbers. Als iedereen gesuperviseerd wordt door een willekeurig mengelmoes in een schaduwbestuur, dan is dat nog effectiever.

  1. Controleer het besluitvormingsproces, niet alleen de resultaten.

Corrumpeerbare mensen streven macht na en zijn vaak erg goed in die te krijgen.

Toch zijn deze vier ‘interventies’ niet voldoende. Er is nog een probleem, namelijk dat de menselijke versie van ‘een rotte appel’ heel goed is in het zichzelf vermommen als smetteloos fruit, omdat wij zelden onder de oppervlakte kijken.

De manier waarop wij leiders waarderen, is vaak in het voordeel van sluwe manipulatoren die eerlijk en succesvol lijken te zijn. Daar dienen we dus ook rekening mee te houden en nog verandering in aan te brengen.

Wat kunnen we nog doen om ervoor te zorgen dat mensen, als ze het eenmaal voor het zeggen hebben, niet worden aangetast door de ondermijnende, corrumperende effecten van de macht?

  1. Zorg voor krachtige, regelmatige reminders aan de verantwoordelijkheid.

Regelmatig herinnerd worden aan je verantwoordelijkheden kan effect hebben, maar andere factoren kunnen zwaarder wegen. Om beter gedrag te verkrijgen moeten we dus reminders aan verantwoordelijkheid koppelen.

En aan een tweede psychologische insteek: machthebbers confronteren met de kosten en de consequenties van hun handelen. Als we het mensen op machtsposities het namelijk niet van tijd tot tijd ongemakkelijk maken door hen te confronteren met…, dan…

  1. Zorg ervoor dat machthebbers mensen nooit als abstracties gaan beschouwen.

Het is makkelijker dan ooit een bureaucratisch monster te zijn. Iemand die levens beschadigt, verwoest of zelfs beëindigt zonder ooit op te staan uit zijn of haar comfortabele kantoorstoel. Of het leed dat hij / zij berokkent, zelfs maar onder ogen te zien.

Er bestaan hele bedrijfstakken waar de gevolgen van ongemakkelijke beslissingen buiten het gezichtsveld gehouden worden van degenen die ze nemen. De baas wordt elk beetje emotioneel ongemak bespaard.

Een gezonde hoeveelheid ongemak is wellicht precies wat mensen, die moreel ingewikkelde beslissingen moeten nemen, nodig hebben. Een rechtgeaarde baas zorgt ervoor dat hij de mensen die de gevolgen van zijn beslissingen ondervinden in de ogen kan kijken.

Er zijn voldoende aanwijzingen om aan te nemen dat er in onze samenleving minder misbruik zou voorkomen als we ervoor konden zorgen dat CEO’s, politieagenten en politici deze methode zouden toepassen…

  1. In de gaten gehouden mensen zijn aardige mensen.

Onderzoek heeft aangetoond dat mensen die in de gaten worden gehouden, zich over het algemeen beter gedragen. Het is duidelijk dat we niet langer exclusief afhankelijk zijn van goden of godsdiensten om mensen te laten vrezen dat ze betrapt worden en gestraft zullen worden voor hun slechte gedrag.

  1. Houd de controleurs in de gaten, niet degenen die gecontroleerd worden.

Het is voldoende om de mensen aan de macht te laten denken dat ze elk moment bekeken kunnen worden. Op die manier hoeven we niet voortdurend elkaars privacy te schenden. Juist machthebbers zullen zich nog wel een keer bedenken voordat ze overwegen die macht te misbruiken.

  1. Toewijzen om afschrikking te vergroten en schending van privacy te verkleinen.

Het hoeft niet steeds de stok te zijn in plaats van de wortel. Goed ontworpen systemen zouden ook goed gedrag moeten kunnen belonen.

In Zweden bijvoorbeeld werkte een maatregel tegen te hard rijden twee kanten op. Degenen die te hard rijden, worden bekeurd. Maar degenen die onder de maximumsnelheid blijven, maakt kans op een lot uit een loterij. De boetes die de hardrijders betaalden werden gebruikt als prijs voor de willekeurige winnaars onder de gezagsgetrouwe rijders.

  1. Wacht niet langer op principiële redders; maak ze zelf.

Te veel van onze huidige systemen trekken onevenredig veel corrumpeerbare mensen aan en helpen ze vervolgens aan de macht. Eenmaal aan de macht, verandert die macht hen, ten kwade.

In plaats van te wachten op onze principiële redders, is het realistischer onze systemen te veranderen zodat mensen zich ‘fatsoenlijk’ gedragen, alleen desgevraagd macht uitoefenen in plaats van die te zoeken, en op tijd afstand doen van die macht in plaats van te genieten van het bedwelmende effect als de corruptie eenmaal is begonnen.