+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Innovatief Organiseren

Innovatief Organiseren

door | Innoveren, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties moeilijk te beïnvloeden. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van het vermogen en de bereidheid tot leren, innoveren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Best practices

Iedere verbetering of vernieuwing gericht op het samenwerken van mensen in organisaties benoemen we als Innovatief Organiseren. Als je innovatief wilt organiseren, dan wil je graag concrete handvatten.

Volgens de literatuur zijn de 10 beste practices op dit moment:

  1. Richting geven met een inspirerende en motiverende drive en purpose. Wees duidelijk in de leidende principes van de organisatie.
  2. Aansturing binnen de organisatie gebaseerd op gedeelde normen, waarden en principes in plaats van structuren, regels, procedures, opgelegde taakstellingen en targets.
  3. Horizontale afstemming tussen afdelingen en medewerkers onderling en participatieve besluitvorming in plaats van centrale top-down sturing en bottom-up verantwoording.
  4. Teams die resultaatverantwoordelijk en zelf-organiserend zijn en integraal verantwoordelijk willen zijn voor een te bereiken doel of resultaat.
  5. Zorg voor diversiteit qua mensen en ideeën binnen de organisatie. Geef medewerkers de ruimte om hun gaven en kwaliteiten te ontdekken door hun te betrekken bij verschillende operationele activiteiten en innovaties.
  6. Focus op professionele processen en professioneel gedrag en leg minder nadruk op resultaat en output. Wees flexibel en wendbaar. In een complexe omgeving is de kwaliteit van resultaten nauwelijks meer correct te meten en steeds aan verandering onderhevig.
  7. Sta open voor samenwerkingen en netwerken. Zowel met klanten, leveranciers als met Met aandacht voor een continue afstemming op en aanpassing aan de omgeving.
  8. Korte termijn denken en presteren in balans brengen met aandacht voor de lange termijn. Blijven investeren in persoonlijke ontwikkeling, kennisontwikkeling en ruimte geven aan initiatieven en experimenteren
  9. Beoordelen en belonen door teamleden en collega’s onderling. Stimuleren van onderlinge feedback en belonen van leiderschap, vakmanschap en initiatieven wanneer het getoond wordt. Iedere medewerker moet daarbij ook zelf kunnen beoordelen of zijn leren en presteren – en dat van zijn team – voldoende is.
  10. Decentrale besluitvorming en volledige informatie in de organisatie. Over wat zowel de bovenstromen als de onderstromen speelt, over dat wat er allemaal gaande is in de organisatie.

Hoe kom je daar?

Steeds meer organisaties ervaren dat de opbrengst van grootschalige, planmatige veranderingsprogramma’s tegen valt. Als best-practice kan het principe van Spiraliserend Veranderen gehanteerd worden.

Dat houdt in dat je in een team de beslissing neemt om in kleine stapjes richting innovatief organiseren gaat. En steeds verdere stappen onderneemt en daarbij steeds meer medewerkers betrekt. Veranderen dien je te doen met de drive en purpose van de organisatie voor ogen. Met een open mind voor de boven- en onderstroom in de organisatie. Veranderen kan nooit doel op zich zijn.

Mensen

Voor organisaties die succesvol willen zijn, is innovatief organiseren essentieel. Niet de strategie, niet de visie, niet de processen en niet de systemen maken het grootste verschil. De mensen doen dat. Crux is de energie, het denkvermogen en het initiatief van alle medewerkers te mobiliseren en dat op een wijze die aantrekkelijk is voor alle stakeholders.

 

High performance organiseren

High performance organiseren

door | Organiseren, Teams, Wijze van denken

Teams zullen in de toekomst de voornaamste bouwstenen zijn voor de prestaties van organisaties. Niet dat organisaties het vormen van teams zullen promoten. Het is veeleer een kwestie dat teams het individu zullen overtreffen. Met name als er meerdere skills, ervaring en een gedragen besluitvorming nodig zijn.

Teams zullen een organisatie naar een hoger niveau kunnen tillen, naar een high performance niveau. Het versterken van zo’n cyclisch proces – van teams en high organizational performances – zal de high performance organisatie van de toekomst karakteriseren.

Teams

Om zo’n vermogen en kracht te ontwikkelen, zullen organisatie zichzelf gedurende een cyclisch proces van meerdere, grote veranderingen gericht dienen te managen. Het vraagt van de mensen in de organisatie dat ze – in de dingen die ze vandaag de dag doen – van goed naar excellent doorgroeien.

 

bron: Wisdom of Teams, Katzenbach & Smith

Teams kunnen zeker helpen bij het richting geven, inspireren, integreren en energie leveren aan de brede basis van veranderingen in gedrag. Ze zullen verwachtingen qua doel en prestaties neerzetten, de focus en commitment intensiveren, energie geven aan het samenwerken, essentiële vaardigheden opbouwen, kennis delen en verspreiden naar diegenen die deze het meest nodig hebben om te presteren.

Teams aan de top

Vaak zullen dit soort cyclische veranderprocessen door het team aan de top worden geleid. Het bouwen aan een high performance team aan de top is veel moeilijker dan elders in de organisatie.

Senior management teams vinden het extreem moeilijk om voor zichzelf een team purpose, team doelen en doelstellingen, en gezamenlijk te leveren werk af te spreken waarvoor ze als team verantwoordelijk en op aan te spreken zijn.

Een team aan de top dient zich te realiseren dat er niets zo corrosief en fnuikend is voor organisatie-prestaties als een pseudo-team aan de top.

Verwachtingen

Voor het realiseren van een high performances in een organisatie wordt er van de top veel verwacht. Het begint met het als team geloofwaardig neerzetten van visie-gedreven leiderschap. Gebaseerd op de organisatie-eigen competitieve bronnen en vaardigheden, op geïnspireerde, doelgerichte, lerende en energieke werk-teams, en op een open communicatie en het ontwikkelen en delen van kennis.

Dat alles zal uiteindelijk leiden – in een cyclisch verander- en verbeterproces – tot high performance teams in een high performance organisatie …

Wezenlijke vrijheid

Wezenlijke vrijheid

door | Creativiteit, Filosofie, Wijze van denken

Vrijheid wordt over het algemeen opgevat als het vermogen om jouw doelen te bereiken en op geheel eigen wijze vorm te geven aan de verwezenlijking van je verlangens. Wat is echter de bron dan wel de oorzaak van jouw doelen en verlangens? Als zij voortvloeien uit onwetendheid, gewoontepatronen en negatieve emoties uit het verleden, is de vrijheid om ze na te streven dan werkelijke vrijheid, of is het dan een mythe?

Vrijheid

Het begrip vrijheid binnen het Tibetaans boeddhisme betekent niet bang zijn voor jezelf en jouw grootste angst die je dan projecteert op de wereld om je heen.

Volgens de boeddhistische psychologie is ieder mens geboren met een geestelijk gezonde kern. Allerlei gebeurtenissen en situaties zorgen er voor dat die kern gaandeweg ondergesneeuwd dan wel bezoedeld raken. De uitdaging is om jouw idee van vrijheid, jouw gedachten en jouw daden aan een nauwkeurig onderzoek te onderwerpen. Het op de juiste manier onderzoeken is een heel subtiel proces.

Mental constructs

“We exist within mental constructs that dictate our thoughts, feelings, and actions. In turn, our mental constructs determine the results we experience, so our suffering can be seen as a byproduct of these constraints. In order to realize our potential, Peter helps people step outside of the world as they have always known it to finally identify what mental constructs have been holding them back and change their lives for the better”. (Peter Crone op zijn website).

Hoe haal jij het beste uit jezelf, ook als je het moeilijk hebt? “Er doet zich pas een crisis voor, bij een gebeurtenis of situatie, als je het een crisis noemt”, zegt Mind Architect Peter Crone. Volgens Crone proberen we de complexiteit van het leven met woorden te versimpelen. In plaats van een moeilijke periode als crisis te bestempelen, kun je het leven maar beter omarmen zoals het zich aandient. Gaat er iets kapot, verloren of voorbij, dan is dat een kans om opnieuw te beginnen. Met die mindset kun je de positieve kanten van een situatie beter zien en haal jij het beste uit jezelf. Zelfs als jouw wereld in elkaar lijkt te storten.

Identiteit

Het construeren van jouw identiteit begint al als je een kind bent. De eerste keer dat jij iets doet wat verkeerd of fout is of wat niet mag, merk je dat liefde en acceptatie niet altijd vanzelfsprekend zijn. Je ontwikkelt dan overlevingsmethoden om dat gevoel van liefde, acceptatie en erbij horen zo snel mogelijk weer terug te krijgen. Daarmee creëer je een identiteit als uiting van een diep verlangen om erbij te horen en je als mens geliefd en geaccepteerd te voelen.

Als we falen, zijn we geneigd om dat gevoel van niet-goed-genoeg zijn onderdeel te maken van onze identiteit. We raken, hoe gek dat ook klinkt, zo gehecht aan het idee dat we ontoereikend zijn, dat we het als deel van onszelf gaan zien. We vinden onszelf bijvoorbeeld niet mooi genoeg, niet jong genoeg, niet slim genoeg, niet aantrekkelijk genoeg, enzovoorts.

Vasthouden aan dat geloof – dat vaak eigenlijk niets meer is dan een reflectie van iets uit het verleden – heeft enorme impact op je leven. Het zorgt ervoor dat je steeds tegen dezelfde problemen aanloopt en jezelf afremt door datgene waarin je vindt dat je tekortschiet, in plaats van dat je jezelf de kans geeft om te groeien.

Zo laten we de moeilijke, onplezierige momenten uit onze persoonlijke geschiedenis het beeld van onszelf bepalen – een beeld of identiteit waarvan we bovendien onterecht denken dat het zo is, dat het vaststaat. De pijn uit het verleden heeft zo een angst in de toekomst gecreëerd.

Weerstand

Zodra je op een situatie het label crisis plakt, op een gebeurtenis het label van ramp of fout, ontken je dat er ook voordelen aan kunnen zitten. Je maakt er iets slechts van, en dat zorgt ervoor dat je ego direct in de weerstand schiet. Biologisch gezien is ons brein namelijk zo ontworpen dat het ons wil beschermen voor (mogelijke) mislukkingen of pijn.

De bittere ironie is dat als je weerstand biedt, dat alleen maar meer pijn en verdriet veroorzaakt. Terwijl een moeilijke periode juist kan staan voor transformatie en nieuwe mogelijkheden. Haal het beste uit jezelf, daarvoor moet je toestaan dat een versie van jezelf verloren gaat, zodat een nieuwe versie geboren kan worden, aldus Crone.

Meegaan met de flow

Iedereen krijgt te maken met tegenslagen. Dat is het leven, en dat zijn nu eenmaal gebeurtenissen in het leven. De kunst is dat je ze accepteert en ziet als een natuurlijk onderdeel van de flow van het leven. Als je aan de gebeurtenissen in jouw verleden vasthoudt en jezelf definieert op basis van wat er niet goed is gegaan, dan veroorzaakt dat alleen maar lijden.

Maar als je accepteert dat het soms tegenzit, leert van de tegenslagen en die tegenslagen niet ziet als onderdeel van wie jij bent als persoon, dan kun je meegaan in de flow. Dan ontstaat er ruimte om te groeien en kun je je zelfs – of juist vooral – in crisissituaties ontwikkelen als mens. Dan kun je het beste uit jezelf halen doordat je vrij bent en geen weerstand biedt tegen de flow van het leven…

Creatie en Vernietiging

Creatie en Vernietiging

door | Filosofie, Procesmanagement, Wijze van denken

In de traditionele Chinese filosofie onderscheidt men vijf elementen. De Chinese term voor de vijf elementen is Wu Xing. Wu betekent vijf en Xing lopen of bewegen. Er is dus sprake van een proces en Wu Xing gaat dus om vijf soorten processen.

Vijf Elementen

De Chinezen gebruiken de vijf elementen – Hout, Vuur, Metaal, Water en Aarde – als classificatie voor alle natuurlijke fenomenen. De vijf elementen worden toegepast in de Feng shui, astrologie, traditionele Chinese geneeskunde, muziek, vechtsporten en militaire beslissingen.                                           

Wu Xing

Wu Xing is de Chinese term voor de vijf elementen. Wu betekent daarbij vijf en Xing lopen of bewegen. Er is daarmee sprake van een proces en bij Wu Xing gaat het om vijf soorten processen. In de Chinese literatuur wordt Wu Xing daarom ook wel aangeduid als de 5-fasen theorie.

De vijf-elementen-leer omvat een systeem met overeenkomstige patronen waarin gebeurtenissen naar hun activiteit kunnen worden onderverdeeld:  

  • Het element Hout wordt geassocieerd met actieve functies die in een fase van groei verkeren.
  • Vuur geeft die activiteiten aan die hun hoogtepunt bereikt hebben en snel in kracht zullen afnemen of een rustperiode in gaan.
  • Aarde geeft evenwicht en neutraliteit aan. In zekere zin fungeert Aarde als een buffer tussen de andere activiteiten.
  • Metaal staat voor de activiteiten die aflopen.
  • Water ten slotte geeft de activiteiten aan die de diepste rust hebben bereikt en binnenkort hun activiteiten een andere richting zullen geven.

Twee cycli

De vijf elementen verhouden zich tot elkaar in een cyclus van creatie en vernietiging. Toestanden veranderen in de tijd, door de wisselwerking tussen de vijf elementen en de energiestroom tussen yin en yang.

De cyclus van Creatie is als volgt: Hout voedt Vuur, Vuur voedt Aarde, Aarde voedt op zijn beurt Metaal (metaalerts), Metaal voedt Water, en Water voedt Hout.

De cyclus van Vernietiging is dan: Hout werkt Aarde tegen doordat bijvoorbeeld boomwortels de aarde openbreken, Metaal werkt Hout tegen doordat – als voorbeeld – bijlen bomen vellen, Vuur werkt Metaal tegen door het te smelten, Water werkt Vuur tegen door het vuur uit te doven, en Aarde werkt Water tegen door het in modder te veranderen

Wybertjes structuur

Een belangrijke techniek bij het managen van projecten is het faseren van het gehele project. Per fase wordt in de regel een wybertjes structuur aangehouden, een 5-fasen structuur met een divergerend fase een convergerende fase.

In de wybertjes structuur geven dan Hout en Vuur de divergerende fase in het proces aan, waar Metaal en Water de convergerende fase vormen. Het element Aarde is het bedachtzame middelpunt en kantelpunt in het proces,

Seizoenen

De elementen worden ook geassocieerd met emoties, smaken, kleuren, organen en windrichtingen. Elk seizoen staat onder invloed van een element waarbij de Chinezen de nazomer als het vijfde (Aarde) seizoen beschouwen.

Metaal en Water staan dan voor de herfst en de winterperiode. Waarna Hout de beginnende lente en het voorjaar inluidt en Vuur staat voor een – bij voorkeur zonovergoten en energierijke – zomer…

 

Co-creëeren

Co-creëeren

door | Creativiteit, Cultuur, Innoveren, Leiderschap, Procesmanagement, Wijze van denken

Bij het systemisch waarnemen – in casu het waarnemen van de werking van een systeem – hoort ook het begrip niet-weten. Een niet-weten dat de inleiding kan zijn voor een betekenisvol co-creëeren in een team of vergadering.

Niet-weten

Voor echte doeners – als een directeur of een manager – misschien rampzalig en absoluut ongemakkelijk, dat niet-weten, … voor een control-freak, een creatief en een pietje=precies ook. Het voelt alsof je ongemerkt ineens in een plas water stapt of op drijfzand loopt.

Waarnemen vertragen

Als je het / alles meteen al weet, dan staat het als een grote blokkade in de weg van systemisch waarnemen. Je ziet dan in wezen niet meer echt wat zich aandient als kwestie, vraag of opportuniteit, maar je ziet alleen jouw reactie – jouw oplossing – op dat wat zich aandient.

Een niet-weten gaat vooraf aan systemisch waarnemen. Het vertraagt het waarnemen. Een niet-weten houdt een open – bijna onverschillig en onbevooroordeeld – kijken naar in. Niet een gericht en direct zien van.… Het voelt voor velen ongewoon en ongemakkelijk aan, zeker als je een agenda of een to-do lijst hebt af te werken.

Ma

Maar als je iets eens anders wilt gaan aanpakken en niet meteen jouw standaard reacties op een kwestie, vraag of opportuniteit loslaten, dan ontkom je er niet aan om vriendschap te sluiten met het Niet-Weten. We doen er hier nog een schepje boven op door het in hoofdletters neerschrijven: Niet-Weten.

Sterker nog, we willen jou triggeren door dat Niet-Weten niet alleen voor en in jezelf te doen, maar ook nog eens dat hardop in jouw team of in een vergadering te zeggen. Je overgeven aan een Niet-Weten creëert dat een leegte die gevuld wil worden met ingevingen en inzichten. Japanners hebben daar een woord voor: “Ma”, wat betekenisvolle leegte betekent.

Co-creëeren

Als je het als leider in een team meeting of in een vergadering het echt Niet Weet, en dat ook nog eens hardop zegt, dan gaan de mensen jou helpen. Niet zozeer de individuen op zich, maar de vergadering als geheel. In een saamhorigheid en eensgezindheid die buitengewoon is en wonderbaarlijk om eens mee te maken. Co-creëren noemen we dat in de wandelgangen.

Dat is wat anders dan samenwerken. Bij samenwerken is het de som van de individuen die samen een idee vormen, een besluit nemen of een product maken. Ieder deel draagt haar of zijn steentje bij.

Bij co-creëren is het het geheel – het team of de vergadering als geheel – dat als systeem aan de slag gaat. En omdat het geheel zich – systemisch gezien – ook anders gedraagt dan de som van de individuen, kan het zo maar eens zijn dat je geheel andere oplossingen boven tafel en naar voren geschoven krijgt dan mogelijk was met de som van de individuen…