+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Business Innovation Studio concept

Business Innovation Studio concept

door | Creativiteit, Duurzaam, Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Procesmanagement, Projectmanagement, Strategisch denken, Teams

Het concept van de Business Innovation Studio is speciaal ontwikkeld voor applied science instellingen die middelgrote organisaties en business units willen helpen om te innoveren. Voor die organisaties / bedrijven die, op weg naar de toekomst, willen mee-surfen op de golven van mega-trends en de Sustainable Development Goals.

Strategisch én entrepreneurial

Het concept is toegespitst op organisaties / bedrijven die in teamverband, creatief, hands-on, strategisch én ondernemend denkend, de kansen en mogelijkheden voor een profijtelijke toekomst willen onderzoeken. Het concept kan – muzikaal gezien – omschreven worden als een fusion van klassieke muziek (vaste structuur, vrijheid in interpretatie, timing) met jazz (a.d.h.v. thema, improviseren en freewheelen). Het is strategisch en ondernemend.

Features

De hands-on benadering en het visuele aspect van de Business Innovation Studio zijn dé voornaamste krachten, de features, van het concept.

  • De essentiële insteek is dat niet alleen het denken, maar ook het doen (maken van visuals) en een dynamische oordeelsvorming worden gestimuleerd.
  • De deelnemers (alumni / honours studenten / medewerkers) leren – in team verband – naar de organisatie te kijken vanuit verschillende bedrijfskundige, sociale en procesgerichte brillen
  • Last but not least, de deelnemers worden zowel op inhoud als op persoonlijke en team processen begeleid.

Business Studio opzet in essentie

  • Uitgaande van een organisatie met een concrete innovatie-vraag
  • die wil mee-surfen op de mega-trends en de Sustainable Development Goals
  • met een focus op mensen en (organisatie-)processen
  • met als basis een learning by doing attitude, denken én doen
  • creatief, hands-on ondernemend én strategisch denkend >> studio
  • waarbij mensen / partijen van en met elkaar leren.
  • Aangereikt worden bewezen (wetenschappelijke – bedrijfskundige) modellen, technieken,  formats, schema’s
  • en visualisatie technieken die makkelijk communiceerbaar en overdraagbaar zijn
  • waarbij de meest aansprekende en cruciale visuele ‘bouw’-werken, visuals, stroomschema’s en infographics worden meegegeven
    en, indien gewenst, omgezet naar een klittenband-wandkleed + iconen. Storytelling en infotainment maken het gehele verhaal compleet, ‘verstaanbaar’, welhaast ‘grijpbaar’ en overdraagbaar… met aandacht voor VIRAAL leiderschap

De zeven fasen

In het eerste fase wordt een (fictieve) lucht-foto gemaakt van de huidige, interne situatie van de organisatie / het bedrijf en de lopende processen.

  • vanuit verschillende bedrijfskundige analyse-modellen wordt naar de organisatie / het bedrijf gekeken
  • waardoor er zinvolle en voldoende-grondige research en analyses gepleegd kan worden met fotografische tijdlijnen (oprichting, historie boven- en onderstroom, leidende principes, hero’s, rituelen en tokens, context, …)
  • met o.a. in de huidige situatie ook de Gemba walk, AoN en AoA incl. KGTIO en FMEA, Value Chain, floor plan + Kaart-Draad techniek, Touch points, Front en Back stages, image en cultuur (Corporate Tribes), Bell-Mason diagnose, Routekaart, SqEME, processchema’s, Customers Journeys, Service Design Thinking, Service Blue Prints, Empathy mapping, maar ook Elementair Samenwerken, Classroom as Workshop, Oordeelsvorming, Vragen stellen, 3 Vragen, Mudra, Maitri, ademhalingstechnieken, etc.
  • zodanig dat de resultaten / conclusies visueel of met infografics kunnen worden weergegeven.

In fase II worden twee lucht-foto’s gemaakt, van het business model en van het ecosysteem. Einddoel  van het onderzoek en de analyse is een visuele weergave van de uitkomsten met visuals zoals bij de Board of Innovation.

In fase III wordt nagegaan welke Mega-trends relevant zijn en uitgelegd wat de Donuteconomy inhoudt en wat Sustainable Development Goal’s zijn.

  • Onderzocht wordt op welke van deze golven de organisatie mee kan surfen, op weg naar een duurzame toekomst.
  • Het onderzoek dient ook om er achter te komen welke golven het meest relevant en profijtelijk zijn voor ontwikkeling en groei.van de organisatie
  • de Sandwich techniek – waarbij er een display wordt samengesteld van mogelijke ’toepassingen’ – kan helpen om het denken over ‘oplossingen’ een boost te geven;
  • een Tour d’Horizon langs bedrijven / organisaties die (enkele van) de SDG’s omarmt en toegepast hebben, eveneens;
  • check en evaluatief nagaan van denkkaders, denkpistes en alternatieve data mining.

In fase IV wordt vervolgens nagaan waar mogelijke Innovation Sweet Spots en waar de (kansrijke) Blind Spots bij de organisatie zitten.
Aan de hand van visueel-creatieve methoden en technieken – o.a. Meta-Innovation en Innovation disciplines, Design en Lateral Thinking, Ontwikkelen van een Vraagcultuur, cultuur-schetsen, de Waardekaart van De Bono, Lean methode, Dynamische Oordeelsvorming, Economische, Politieke, Sociale en Financiële overwegingen, Innovatie types en de Innovatie Matrices, etc. – worden vervolgens de meest-belovende, eerste keuzes gemaakt

in fase V worden aan de hand van wensen, cultuur, gemaakte keuzes en scenario’s twee of drie opties voor een mogelijke toekomst ontworpen. Visuele creatieve technieken (Bell Mason, Blue Ocean scenario’s, Effecten arena’s, Board of Innovation business modellen, Wardley map, diverse Canvas modellen, socio- en infographics, ORAPAPA, Groeimotor en Vliegwielmodel, Go digital – Stay Human, Het Verzorgen van Sociale Initiatieven,  …) moeten de opties helder en duidelijk neerzetten en welhaast grijpbaar maken.

In fase VI wordt via filmisch vertellen – met de nodige aansprekende detaillering en voornaamste aangrijpingspunten – toegelicht hoe de organisatie de toekomst in zou kunnen gaan. Met indicaties voor een mensgericht veranderproces, adequaat change management aanpak, passend leiderschapsstijl en (mogelijke) hub-vorming.

Een Maquette, de meest relevante visuals en een aantal overall wandkleden van klittenband + iconen worden – met de nodige uitleg / infotainment – aan de organisatie overhandigd, zodat de basis van de organisatie ook kan zien waaraan gedacht en gewerkt is en als zodanig ook kan meedenken, meedoen en meebeslissen.

In fase VII worden directies / managers desgewenst bijgestaan met het in gang zetten en uitvoeren van de verkozen en geaccordeerde aanpak en veranderingen. Relatief kleine en ‘handzame’ projecten en activiteiten hebben daarbij – historisch gezien – de meeste kans van slagen. Grote, omvangrijke projecten zijn in de regel minder succesvol…

Toepassingen

Het concept is bijzonder geschikt voor middelgrote organisaties die – met ondersteuning van alumni of honours studenten – willen nagaan waar hun meest profijtelijke Innovation Sweet Spots liggen en waar de (hinderlijke >> kansrijke) Blinds Spots zitten

Het concept is ook goed te gebruiken bij Inspectiediensten die willen overgaan naar een vorm van Bestuurstoezicht bij specifieke (‘hinderlijke’) organisaties / bedrijven.
Ook voor audit-teams is het concept goed toepasbaar om medewerksters visueel duidelijk te maken waar kansrijke mogelijkheden liggen.

Het concept kan ook – in een speciaal toegesneden format – toegepast worden door bijvoorbeeld Media & Communicatie bedrijven of IT/ICT bedrijven om klanten te helpen bij hun (digitale) communicatie- en interactie-behoefte en hun cultuur – structuur.

 

Overheid en Crises

Overheid en Crises

door | Cultuur, Filosofie, Leiderschap, Maatschappij, Wijze van denken

We hebben in een crisis altijd met onbekende zaken te maken. Kan de overheid die dan wel aan, zijn de huidige crises niet te groot?

Oorzaak crisis

Gaat het bij een crisis om het doorbreken van een normaal patroon?
En… hoe zie je de oorzaak van de crisis? Of ligt de oorzaak wellicht dieper omdat evenwichten zijn verstoord?
Denk aan klimaat, mens-natuur, ecologie-economie, rijk-arm, …
De vraag is of omgaan met onzekerheden, complexiteit en ontwikkelingen die direct ingrijpen op het leven en de samenleving, wel bij de overheid in goede handen zijn.
De indruk is van niet. De nadruk is komen te liggen op wat de overheid niet meer kan en niet op wat wel.

Politiek kijken

Overheid, er zijn op dit moment drie politieke opvattingen over hoe we naar de overheid kijken:

  1. De overheid staat ten dienste van economische groei van de private sector. De verantwoordelijkheid van de overheid is om, als het economisch, sociaal, cultureel slecht gaat, daar aandacht aan te besteden. Het succes van het private bedrijfsleven was de maat der dingen. Je kunt niet ongestraft bezuinigen, afslanken, etc.
  2. De overheid is een bedrijf met sterke nadruk op de kosten-baten. Vandaar de privatiseringen…
  3. De burger, als de homo economicus, is zowel kostenpost als klant. Nu ontwikkelt zich een tegenbeeld, de burger denkt sociaal en voelt zich verantwoordelijk…

Vragen

Dit overheidssysteem loopt op z’n laatste benen. Het probleem is, wat te doen aan de opvang van de gevolgen van de huidige en komende crises. Juist daar iets van de overheid vragen waar het systeem kraakt… Dat lijkt geen goede zaak.

Tot nu toe, bij groei, zijn de verschillen c.q. evenwichtsverstoringen – klimaat, mens-natuur, ecologie-economie, rijk-arm – alleen maar groter geworden. Hoe denkt de overheid de verschillen te gaan aanpakken en oplossen, in een tijd dat het slecht gaat? Refererend aan Albert Einstein, die zei al: “Het is waanzin steeds opnieuw hetzelfde te doen en dan verschillende uitkomsten te verwachten”.

De professionals op de ‘werkvloer’, het ziet er naar uit dat die de klos zijn. Bij die categorie komt de last van de crisis neer. Toen het goed ging, was er geen vuiltje aan de lucht. Maar, wat nu het slecht gaat…?

IJkpunt succes

Economische groei – via de private sector – is niet het ijkpunt van succesvol overheidsbeleid. Bij een recessie werd – indachtig de desbetreffende economische theorieën – getracht een economisch herstel met ruime publieke middelen te entameren, opgebracht door bezuinigingen op de publieke sector.

Voor de huidige en komende crises is dat geen adequate oplossing, er is geen recept via de orthodoxie van financiën. Het systeem is oud, vermolmd en vastgelopen. De crises biedt de kans om te bezien / te heroverwegen:

  1. de overheid is geen bedrijf;
  2. wat de normatieve content is;
  3. wat de grondregels in een democratische rechtsorde zijn.

Dialoog

We moeten groter denken, en kleiner doen. Ons bewustzijn verbreden en verdiepen en serieus, zonder vooroordelen of restricties, zoeken naar een gemeenschappelijk fundament. Het is de hoogste tijd om na te denken en de dialoog aan te gaan over meer en betere mogelijkheden om met complexiteit, onzekerheden en risico’s om te gaan. Bijvoorbeeld in de gezondheidszorg:

  • wat is daar meer aan samenwerking mogelijk?
  • hoe zit het met de verantwoordelijkheidsverdeling?
  • welke ruimte krijgen professionals?
  • wat is nu wel mogelijk wat eerder niet kon, ontzegd werd?

Een serieuze dialoog maakt mogelijk ook bespreekbaar:

  • waar begint en waar eindigt de verantwoordelijkheid van de politiek en de deskundigen?
  • een breder Europees beleid, breder Europees perspectief en een geopolitiek. En dan niet alleen op basis van een kosten-baten afweging.
  • de democratische rechtsorde, een (gemeenschappelijke) Europese cultuur, is die er wel?
  • gezondheidszorg, onderwijs, cultuur zijn de fundamenten van ons leven en niet de ornamenten…

Een verzachtend woord voor zittende politici is op z’n plaats, Je kunt als politicus nooit iedereen te vriend houden en tevreden stellen, wat je ook doet. “Damn if you do, damn if you don’t”, zeggen de Engelsen en dat heb ik goed in mijn oren geknoopt. Er zullen er altijd bij zijn die in hun gevoel ‘verlies leiden’ en ontevreden zijn met de gekozen oplossing en dat luid en duidelijk kenbaar zullen maken. Maar ook dat kan de start van een discussie c.q. dialoog zijn ….

Oerkrachten in een organisatie

Oerkrachten in een organisatie

door | Leiderschap, Organiseren, Strategisch denken

Om zicht op en begrip te krijgen voor de drie oerkrachten in een organisatie, en om te leren werken met systemische vragen, nodigen wij je uit de volgende oefening te doen:

  1. kies een actueel probleem of issue in de organisatie. Het kan iets zijn in een team, het kan ook te maken hebben met een product of dienst. Of met een specialisatie of innovatie in de organisatie;
  2. beschrijf de situatie en het probleem in max. 250 woorden. Omschrijf zowel de zichtbare bovenstroom als de onzichtbare (gevoelsmatige) onderstroom;
  3. beantwoordt van iedere oerkracht de vragen, schrijf het antwoord op en spreek deze hardop uit. Zo voel je welke antwoorden bij jou resoneren en van belang zijn;
  4. zoom steeds verder uit en kijk naar het daaropvolgende grotere geheel – grotere systeem – met de oervragen in gedachte. Hoe verder je uitzoomt, hoe verder je van jouw eigen bereik vandaan komt. Besef dat in de praktijk alleen interventies en maatregelen binnen je eigen bereik succesvol kunnen zijn;
  5. het zicht op en de informatie uit het grotere geheel kan wel nieuwe oplossingsrichtingen en mogelijkheden opleveren. Bekijk welke nieuwe, nog onbenutte mogelijkheden er liggen om het probleem aan te pakken.

Oerkrachten en vragen

Oerkracht 1: systemisch insluiten

  • waar zoomen we precies op in? Wat raakt er dan op de achtergrond of uit beeld?
  • wat mag wel en wat mag niet gezien worden?
  • over welke belangrijke gebeurtenissen in de organisatie zou meer gesproken mogen worden?
  • wat moet je doen om erbij te mogen horen? Wat moet je doen om er niet meer bij te horen?
  • wat moet je opgeven of laten om er bij te mogen horen?

Oerkracht 2: systemische ordening

  • wie of wat krijgt steeds voorrang in de organisatie?
  • wat zijn de Leidende Principes van de organisatie, wie of wat zou op de eerste plaats moeten staan in de organisatie? Wie of wat op de tweede plaats?
  • wanneer en hoe is de organisatie werkelijk begonnen?
  • op welke wijze wordt het nemen en dragen van risico in de organisatie beloond?
  • wat zeggen medewerkers over het probleem?
  • wat zouden de oprichters van de organisatie over het probleem zeggen?

Oerkracht 3: systemisch evenwicht: balans in geven – nemen

  • waar in de organisatie wordt (te)veel gegeven?
  • wie of welke afdeling in de organisatie kan niet ontvangen, iets (aan)nemen?
  • wie of wat heeft belang bij een status quo? Wat mag er niet veranderen, waar zit de winst / het voordeel voor hen?

Wat is de prijs die de organisatie moet betalen om te veranderen? En wie betaalt deze prijs, waar komen de kosten te liggen? Waar komt, bij een verandering, de winst te liggen in de organisatie.

Vragen

Vragen

door | Cultuur, Leiderschap, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Wijze van denken

Vragen

Mensen produceren op grote schaal antwoorden op vragen. maar, welke vragen zijn er ooit gesteld en gelden die vragen nog steeds? Roepen die zogenaamde antwoorden geen twijfels en vragen op? Zijn we inmiddels niet verleerd om vragen te stellen?

Agenda’s

Vergaderingen worden meestal gehouden aan de hand van een agenda. Agendapunten worden doorgaans geformuleerd in termen van een subjectief, zoals onderwijs-innovatie, een PvA voor het KMO m.h.o.o. de Donuteconomy, uitwerking van de SDG’s, een duurzame strategie voor aannemers en baggeraars, e.d.  Waarover gesproken wordt zijn altijd vragen die zich hebben aangediend n.a.v. het onderwijs, de Donuteconomy, de SDG;s, etc. Zet die vragen dan ook op de agenda, dan weten de aanwezigen ook waarover het gaat.

Mijnen van vragen

Maak verder duidelijk wie de eigenaar van de vraag is, wie de vraag ‘gemijnd’ heeft, er wakker van ligt, er onder lijdt en z’n nek wil uitsteken om aan een oplossing voor die vraag te werken. Pas wanneer vragen een eigenaar hebben, kunnen ze serieus tot ontwikkeling komen en verkrijgen ze het vermogen om situaties in beweging te brengen.

Ook anderen kunnen het belang van de vraag inzien en deze gaan ‘mijnen’. Zo ontstaat er een groep van mede-eigenaren waardoor de kracht, om aan de beantwoording van de vraag te werken, toeneemt.

Functies goede vragen

Als een gesprek rond een vraag begint, dan blijkt de vraag een viertal wezenlijke functies te kunnen vervullen. Of de vraag – en het gesprek daarover – die functies gaandeweg ook vervult, bepaalt in hoge mate de kwaliteit van het gesprek.

Een goede vraag brengt motivatie en schept beweging. De vraag wordt inhoudelijk herkend en als zinnig beleefd. De mensen voelen zich erbij betrokken en stappen graag in het gesprek. Als de energie weglekt, kan het zijn dat de vraag beantwoord is of dat er eigenlijk een diepere vraag onder ligt. Of dat deelnemers – in plaats van vragen te stellen, met hun meningen, stellingnames of oordelen  – de discussie dwarszitten. Een dagelijkse communicatie is immers vaak een uitwisseling van oordelen…

Een goede vraag geeft ook oriëntatie en schept orde. De vraag maakt duidelijk wat er aan de orde is en wat niet. De vraag geeft aan de deelnemers een objectief referentiekader om bijdragen op te selecteren. Een diepgaande vraag zal niet altijd meteen beantwoord kunnen worden en aan de orde is dan ook een structuur in de tijd.

Een goede vraag schept een kader waarbinnen mensen elkaar kunnen bevragen. Enigszins wezenlijke vragen kunnen niet altijd direct en eenduidig beantwoord worden. Mensen kunnen elkaar bevragen op kennis en ervaringen, hun belang en hun betrokkenheid, gezichtspunten over oorzaken, opties voor oplossingen, enz. Een goede vraag schept ook de mogelijkheid om aan te geven van wie een substantiële bijdrage wordt verwacht  en waarom. En, om door te vragen op de onderlinge verhouding en bejegening. Het is een garantie dat de vraag en bijdragen veelzijdig belicht worden, er gaat iets ontstaan tussen de mensen en naar alle waarschijnlijkheid zal de oplossing door de betrokkenen gedragen worden.

Een goede vraag brengt ook de individuele mens in beweging doordat mensen zich bewust worden dat er wellicht manco’s zijn qua kennis, kunde en ervaring, qua project- en proces-vaardigheden, qua communicatie en interactie bekwaamheden. Ergo, dat er werk-aan-de-winkel is qua persoonlijke ontwikkeling.

Oordeelsvorming

Bij een oordeelsvorming spelen twee soorten vragen. De ken-vragen ontstaan uit de behoefte de wereld te begrijpen. Die behoefte heeft z’n wortels in een elementair beleven van een tekort of een gemis van een verhelderen begrip, een verklarende theorie, een integrerend concept, een meta-visie. Teneinde de verwarrende en onsamenhangende veelheid van waarnemingen en ervaringen doorzichtig, begrijpend en coherent te maken. De ken-weg leidt via het onderzoeken van feiten en begrippen tot inzichten.

De keuze-vragen ontstaan uit de behoefte de wereld te veranderen. Die behoefte heeft eveneens z’n wortels in een elementair beleven van een tekort en gemis. Er ontbreekt bijvoorbeeld kwaliteit, orde, rechtvaardigheid, milieubewustzijn, voldoend rentabiliteit, innovatief vermogen, etc. De keuze-weg leidt tot een oordeel van er te doen staat, tot beslissingen en een actieplan, tot beweging en een handelen.

Waar vragen we om

In het verlengde waarom we (vanuit een behoefte) vragen, ligt de vraag waar we om vragen. Het antwoord daarop gaat in drie verschillende richtingen. Een mens kan vragen om:

  • materiële zaken, consumptieve goederen, fysieke dienstverleningen. Het economisch leven vindt hier z’n aangrijpingspunt, de producent of adviseur die iets aanbiedt, vraagt er ook wat voor;
  • een relatie met genegenheid, erkenning, begrip, vertrouwen, gelijkwaardigheid, een ont-moeten. Dit is het hart van het sociale leven;
  • voeding voor de mind via de wetenschappen, de kunst en religies. Dit wordt verzorgd door het culturele leven.

In het omgaan met vragen, van jezelf net zo goed als die van een ander, is het niet onbelangrijk deze drie richtingen te onderscheiden en in het bewustzijn te hebben. Want bij het terugvertalen van de vraag naar de behoefte en van daaruit naar het elementaire tekort of gemis wordt niet zelden ontdekt dat de vraag-vlag de behoefte- en tekort-lading niet dekt. Omgekeerd, langs de piste van een tekort, via een behoefte, naar een wezenlijke vraag – waarbij de route soms twee keer wordt afgelegd – kan veel mis gaan.

Vragen beantwoorden

Het kan zijn dat er een situatie optreedt waarbij een vrager niet de juiste vraag stelt of een te eenzijdige. De vraagsteller heeft zelf een soort diagnose gesteld en komt met een vraag die het eindpunt is van een heel proces van denken en oordeelsvorming.

Als adviseur kun je het probleem tegenkomen waarbij een directeur  vraagt om zijn leidinggevenden een management cursus te geven omdat bij deze de nodige vaardigheden zouden ontbreken. Nader onderzoek kan aantonen dat hij de verkeerde diagnose heeft gesteld en daarmee om de verkeerde oplossing vraagt.

In één geval bleken de persoonlijke conflicten tussen de marketing leider en de productie bazen de oorzaak van het mismanagement te zijn. Daardoor werden er geen duidelijke afspraken gemaakt. De bazen moesten maar gokken wat er van hen verwacht werd, sloegen aan het improviseren en maakten daarbij natuurlijk fouten. Als gevolg daarvan werd het probleem als een opleidingsprobleem gedefinieerd. Voor de directeur was dit wellicht de gemakkelijkste oplossing (“ver van zijn bed door uitbesteding”) terwijl hij bij het oplossen van het conflict direct betrokken zou zijn…

Problem solving

Veel vragen hebben ook te maken met het zoeken naar een manier om het probleem op te lossen. De vraag is dan, is het een technisch probleem, een organisatorisch probleem, een financieel of economisch probleem, een sociaal-cultureel probleem, een juridisch probleem of …?

Het oplossen van het probleem valt onder de noemer van problem solving, het corrigeren van de afwijking zodat de oude situatie weer hersteld wordt. Volgens Peter Drucker een weinig creatieve en bovendien een nogal arrogante bezigheid. We hebben de norm gesteld en zo moet de werkelijkheid zich gedragen.

En als die werkelijkheid geen boodschap heeft aan onze norm en een afwijking tevoorschijn tovert, noemen we dat een probleem. Wanneer problemen hardnekkig terugkeren, helpt problem solving niet meer en wordt het tijd wat diepergaande vragen aangaande de normen te stellen en wellicht wat creativiteit en innovatievermogen er tegen aan te gooien (“opportunity grasping”)_…

Rake vragen

Rake vragen

door | Procesmanagement, Wijze van denken

Wil je verandering, dan maak je een plan. Je gaat van A naar B en overwint alle hindernissen die je onderweg tegenkomt. Heb je beweging nodig, dan ga je op onderzoek uit. Je zoekt naar wat er vastzit en in dat zoekproces maak je het los. Rake vragen zorgen voor die beweging.

Beweging

Met rake vragen maak je onderscheid tussen een verandering en een beweging. Rake vragen schrijven geen stappenplan of voorschrift voor. Het is niet zo van: volg plan XYZ en dan kom je van A naar B. Dat is een verandering. Wat je precies krijgt als je een Rake Vraag stelt, kun je vooraf niet zeggen. Het is niet zo dat als je vraag A stelt, het antwoord altijd B is.

Met rake vragen weet je vooraf niet waar je uiteindelijk uitkomt. Dat komt omdat niet het probleem of de oplossing centraal staat. Je neemt het probleem aan als symptoom van iets anders. Je hoeft ook niet het probleem zèlf op te lossen. Het probleem is tenslotte slechts een gevolg van iets anders. Als de werkelijke oorzaak bekend is, heeft het probleem geen functie meer. In veel gevallen lost het zich vanzelf op of de benodigde actie ligt voor het oprapen.

Het moet anders…

De kern van veel opdrachten voor organisatie adviseurs is het realiseren van een verandering. De koers moet anders, de missie mist een purpose, klanten klagen over product of service, gedag of vaardigheden van medewerkers zijn niet goed. Noem maar op…

Hoe het nu gaat, is niet OK en moet anders. Het management is verantwoordelijk voor het halen van dit doel. Medewerkers worden in allerlei vormen meegenomen in de veranderingen. De communicatie is heel belangrijk, daar wordt een speciale functionaris voor aangewezen die de regie moet houden. Maar… als dat wat veranderd moet worden eigenlijk ergens een symptoom van is (en dat is bijna altijd het geval), dan veert het geheel weer terug naar de oude situatie zodra de druk er af is.

Op het moment dat het management een andere focus krijgt, dan veert een team, een proces of product weer terug naar de oude situatie. Het ziet er meestal wel iets anders uit. In de succesrapportages wordt dat verschil dan stevig uitvergroot, maar in wezen is alles weer terug naar het oude.

Beweging brengen

Rake vragen zijn vragen die beweging brengen. De vraag maakt los wat vastzat, zelfs als je niet weet wat er vastzit. Of zelfs dat er iets vastzit. Je bent dan al zo aan een situatie of iets gewend dat het niet eens in je opkomt dat er iets vastzit en dat daar iets aan te doen valt. Maar…beweging, iets dat stroomt, dat is de natuurlijke manier van zijn.

 Alles wat we kennen is voortdurend in beweging. Niet alleen bewegen de dingen, ze reageren ook op elkaar. Eb en vloed bijvoorbeeld ontstaan door de aantrekkingskracht van de maan. Als alle grote dingen in beweging zijn en allerlei verbindingen hebben, dan is het logisch dat alles daartussen ook in beweging is en onderling verbindingen heeft. We weten nog niet precies hoe het werkt, wat we wel weten noemen we systemische kennis.

Systemische kennis

Systemische kennis is onder andere voortgekomen uit fenomenologisch onderzoek, onderzoek vanuit de waarnemingen van de dingen – de fenomenen – zoals deze zich laten zien. Dat is ook de bron van rake vragen.

Als beweging natuurlijker is dan stilstand, dan hoef je alleen maar te ontdekken waar de stilstand zit om een probleem op te lossen. Waar is iets wat niet stroomt zoals dat van nature zou moeten stromen? Als jij bijvoorbeeld aan het planken bent in een sportschool, dan is er maar een klein duwtje nodig om die stilstand te doorbreken. Rake vragen zijn die duwtjes.

 Vragen zijn meestal bedoeld om informatie te verkrijgen over wat in de situatie zichtbaar is. Een rake vraag is anders omdat deze zich richt op wat niet zichtbaar is. Op dat wat je niet weet of kunt waarnemen. Op de beweging en verbinding, die je wel kunt voelen maar die je niet ziet.

Dat iets niet zichtbaar ris, betekent niet dat het niet bestaat. Het betekent alleen dat je het niet ziet. Hoe vaak heb je niet zelf ergens een onderbuik gevoel over gehad? Zonder dat er aanleiding toe was, zonder dat er feiten waren, voelde je al aan dat er ergens iets niet klopte. Of andersom, dat iets heus wel ging lukken ondanks alle logica en voorspellingen.

Rake vragen richten zich op wat voorbij het zichtbare ligt. Soms wordt dat ook wel de onderstroom genoemd. In de bovenstroom neem je feiten, zaken en gebeurtenissen waar; de onderstroom is de bron van jouw gevoel, gut feeling en instincten. De problemen en gebeurtenissen die je in de bovenstroom waarneemt, worden vaak veroorzaakt door hoe het er in de onderstroom aan toegaat.

Wanneer je rake vragen gebruikt

Je hoeft niet altijd of uitsluitend rake vragen te stellen. In heel veel gevallen is het voldoende om gewoon goede vragen te stellen. Rake vragen zijn een upgrade daarvan. Alles wat je weet en kunt, wordt alleen maar meer waard als je ook rake vragen kunt stellen.

Gebruik jouw rake vragen wanneer:

  • het probleem eigenlijk een oplossing (symptoom) is voor iets anders;
  • er sprake is van herhaling in enigerlei vorm;
  • je gevoel, gut feeling of instinct het je vertelt.

Gebruik rake vragen als je het idee hebt dat het niet echt om het zichtbare probleem gaat, maar daaraan voorbij en dat er mogelijk iets anders speelt. Vaak is jouw gevoel, instinct of gut feeling de thermometer en barometer die aangeven dat er iets niet klopt, iets niet goed zit…

Rake vragen naar het proces bij een team

  • welk cijfer van 1-10 zou je jullie teamperformance geven?
  • wanneer zou het 2 punten hoger zijn geweest?
  • van wie in het team had je meer verwacht en waarom?
  • welk cijfer van geef jij jezelf?
  • waneer zou dat 2 punten hoger zijn geweest?

Ontdekkingsvragen

Vragen zijn bakens op een leer-weg. Het zou de gewoonte moeten zijn om bij een college, seminar, lezing of dialoog de volgende drie vragen te stellen:

  1. wat heeft hij / zij gezegd? Probeer met elkaar de inhoud van wat er gezegd is in eigen woorden weer te geven; 
  2. wat heeft de inhoud met mij persoonlijk gedaan? Laat een ieder voor zichzelf verwoorden wat er bij hem / haar in beweging is gekomen (herkenning, enthousiasme, bevreemding, verrassing, grotere samenhang zien, details nu wel opmerken, etc.); 
  3. met welke vragen kunnen we aan de inhoud – en intentie – verder werken? (gezamenlijke opdracht…)

 

 

 

Bron: Rake Vragen van Siets Bakker