+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Batterijen opladen

Batterijen opladen

door | Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Procesmanagement, Strategisch denken

Om een visie operationeel te maken in een organisatie, dient er een heldere strategie verwoord te worden. Een strategie is een scherp en gefocust antwoord op de vraag WAT en HOE: “wat gaan we doen, waar willen we gaan spelen” en “hoe willen we willen winnen”. Het is ook een afbakenen van de ‘arena’ en het ‘concurrentie-thema’.

Het precies definiëren en omschrijven van wat wordt beschouwd als kerngebied en core business – en zodanig omschrijven dat het ook (be)grijpbaar is voor de medewerkers – is al lastig genoeg. En dan moet je je nog afvragen “hoe te winnen”.

Van strategie naar praktijk

Van een strategie naar de praktijk geraken – het implementeren van een strategie met soms een omvattend en complex transitie-proces – is ingewikkeld omdat het naast een ‘harde’ bedrijfskant ook een ‘zachte’ mens-kant omvat.
De ‘harde’ kant is bij de meeste organisaties zo op het oog goed ontwikkeld en omvat bijvoorbeeld de acties die in lijn zijn met de strategische keuzes, targets en kpi’s, strategiekaarten, ‘strategische’ projecten.

De zachte ‘mens’-kant heeft tot nu toe misschien wat minder aandacht gekregen. De ‘mens’-kant heeft te maken met cultuur en vooral met energie, omdat het implementeren én ‘levend’ houden van een strategie nu eenmaal energie vergt om tot resultaten te komen.

Batterijen als indicator

Denk bij die energie aan ‘batterijen’ die energie leveren. Er zijn bij de implementatie van een strategie, met een omvattend en complex transitie-proces, zowel goed opgeladen rationele als wel emotionele ‘batterijen’ nodig.

In totaal zijn er zes cruciale ‘batterijen’ te onderscheiden:

– De rationele ‘batterijen’ zijn dan vooral: 1. de strategie, 2. de managementinfrastructuur, 3. het planmatig werken (m.n. proces- en projectmanagement vaardigheden).

– De emotionele ‘batterijen’ zijn met name: 4. de coherentie binnen het topmanagement, 5. de bedrijfscultuur en 6. de connectie tussen de top en de individuele medewerkers.

Batteries

 

Operationaliseren

Door de batterijen te operationaliseren – door daarbinnen concrete items / issues aan toe te kennen – kun je nagaan welk batterij-onderdeel ‘goed opgeladen’ is en welk onderdeel ‘leeg’ is geraakt.

Model

Vervolgens dien je antwoorden vinden op de mogelijke redenen van het leegraken en op zinvolle, praktische wijzen van opladen.

Het model van batterijen is een aansprekend, analytisch en begrijpbaar gereedschap gebleken om te bepalen waar het probleem van een organisatie zit bij de implementatie van een strategie met een omvattend en complex transitie-proces.

Problemen bij een implementatie van een strategie én een transitie-proces zijn bijna altijd te herleiden tot ‘problemen’ met één of meerdere van deze zes batterijen …

Innovatief Organiseren

Innovatief Organiseren

door | Leiderschap, Organiseren, Procesmanagement, Strategisch denken, Teams, Wijze van denken

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties moeilijk te beïnvloeden. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van het vermogen en de bereidheid tot leren, innoveren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Best practices

Iedere verbetering of vernieuwing gericht op het samenwerken van mensen in organisaties benoemen we als Innovatief Organiseren.

Als je innovatief wilt organiseren, dan wil je graag concrete handvatten. Volgens de literatuur zijn de 10 beste practices op dit moment:

1. Richting geven met een inspirerende en motiverende drive en purpose. Wees duidelijk in de leidende principes van de organisatie.

2. Aansturing binnen de organisatie gebaseerd op gedeelde normen, waarden en principes in plaats van structuren, regels, procedures, opgelegde taakstellingen en targets.

3. Horizontale afstemming tussen afdelingen en medewerkers onderling en participatieve besluitvorming in plaats van centrale top-down sturing en bottom-up verantwoording.

4. Teams die resultaatverantwoordelijk en zelf-organiserend zijn en integraal verantwoordelijk willen zijn voor een te bereiken doel of resultaat.

5. Zorg voor diversiteit qua mensen en ideeën binnen de organisatie. Geef medewerkers de ruimte om hun gaven en kwaliteiten te ontdekken door hun te betrekken bij verschillende operationele activiteiten en innovaties.

6. Focus op professionele processen en professioneel gedrag en leg minder nadruk op resultaat en output. Wees flexibel en wendbaar. In een complexe omgeving is de kwaliteit van resultaten nauwelijks meer correct te meten en steeds aan verandering onderhevig.

7. Sta open voor samenwerkingen en netwerken. Zowel met klanten, leveranciers als met concurrenten. Met aandacht voor een continue afstemming op en aanpassing aan de omgeving.

8. Korte termijn denken en presteren in balans brengen met aandacht voor de lange termijn. Blijven investeren in persoonlijke ontwikkeling, kennisontwikkeling en ruimte geven aan initiatieven en experimenteren

9. Beoordelen en belonen door teamleden en collega’s onderling. Stimuleren van onderlinge feedback en belonen van leiderschap, vakmanschap en initiatieven wanneer het getoond wordt. Iedere medewerker moet daarbij ook zelf kunnen beoordelen of zijn leren en presteren – en dat van zijn team – voldoende is.

10. Decentrale besluitvorming en volledige informatie in de organisatie. Over wat zowel de bovenstromen als de onderstromen speelt, over dat wat er allemaal gaande is in de organisatie.

Hoe kom je daar?

Steeds meer organisaties ervaren dat de opbrengst van grootschalige, planmatige veranderingsprogramma’s tegen valt. Als best-practice kan het principe van Spiraliserend Veranderen gehanteerd worden.

Dat houdt in dat je in een team de beslissing neemt om in kleine stapjes richting innovatief organiseren gaat. En steeds verdere stappen onderneemt en daarbij steeds meer medewerkers betrekt. Veranderen dien je te doen met de drive en purpose van de organisatie voor ogen. Met een open mind voor de boven- en onderstroom in de organisatie. Veranderen kan nooit doel op zich zijn.

Succes is mensenwerk

Voor organisaties die succesvol willen zijn, is innovatief organiseren essentieel. Niet de strategie, niet de visie, niet de processen en niet de systemen maken het grootste verschil.  De mensen doen dat. Crux is de energie, het denkvermogen en het initiatief van alle medewerkers te mobiliseren en dat op een wijze die aantrekkelijk is voor alle stakeholders.

Duurzaam denken

Duurzaam denken

door | Cultuur, Duurzaam, Leiderschap, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Wijze van denken

Een duurzame mindset is een essentiële eigenschap voor de medewerkers van de toekomst en daar ligt ook een belangrijke taak voor scholen, maar ook een concern-staf in de educatieve en voor adviseurs in de raadgevende sfeer.

Biomimicry

Bij een duurzaamheidsdenken horen essentiële vaardigheden zoals flexibiliteit, verbanden leggen, kritisch zijn, holistisch denken, afwegingen maken en scenario’s bouwen. Vaardigheden die de basis vormen voor systeemdenken. Belangrijk, want een dergelijke manier van denken is niet alleen het leidende principe bij duurzaamheid als wel ook één van de essenties van leren.

Biomimicry is leren ontwerpen op basis van inspiratie uit de natuur en helpt dus om het duurzaam denken – het denken in systemen – tastbaar en zichtbaar te maken. Het barst van de voorbeelden in de natuur zoals ecosysteem-relaties, feedback-loops, dynamische evenwicht en veerkracht, open en gesloten systeemgrenzen, omgevingsafhankelijke diversiteit en groeipotenties. Allemaal begrippen waarbij het denken in oorzaak-gevolg in een bredere en complexe context centraal staat.

Een duurzamere manier van leven op onze planeet staat meer en meer in de belangstelling. In die zoektocht is het goed om te spieken bij organismen die al lang een duurzame leefstijl hebben ontwikkeld. Biomimicry, het nabootsen van ideeën uit de natuur om menselijke problemen op te lossen, biedt prachtige ingangen voor ontdekkend leren. De bionische auto is geïnspireerd op de koffervis. Een betere stroomlijning en lichtere carrosserie (30% minder) scheelt behoorlijk in brandstof.

Ontwerpproces

Bij een ontwerpproces is het belangrijker om je af te vragen wat de functie van iets moet zijn, bijvoorbeeld sterk en buigzaam, dan hoe het eruit moet zien. De volgende stap in het ontwerpproces is te onderzoeken hoe de natuur deze functie vervult en in welke context deze functie vervuld moet worden.

Voor biologische inspiratie om deze stap te nemen vormen de websites: www.asknature.com, www.biomimicrynl.org, biomimicry.org en natuurlijk www.wur.nl/nl/Dossiers/dossier/Biomimicry.htm een rijke bron.

Circulaire economie

De natuur laat zien dat het mogelijk is om van een lineair proces een kringloop te maken, dus naar een circulaire economie te gaan: de tijd van gebruiken en weggooien is voorbij. Dat kost namelijk teveel energie en materialen. De natuur heeft een gesloten materialen-kringloop allang uitgevonden.

Biomimicry staat dan ook voor leren van de natuur. De benadering prikkelt leerlingen anders te denken en tot echte innovaties

te komen. De scholieren die nu in het voortgezet onderwijs zitten, zullen de energietransitie hoogstwaarschijnlijk aan den lijve gaan meemaken. Daarom zal de maatschappij dichter tegen de basale wetmatigheid van de biologie moeten aankruipen. Maar dan moeten de mensen die processen wel kennen. We kunnen juist van de natuur leren hoe we in een gezonde, goed functionerende biosfeer kunnen leven.

Onderwijs

Voor het onderwijs is er inmiddels fraai lesmateriaal met technieklessen over biomimicry gemaakt, geïnspireerd op de natuur. Inspiratie voor hun ontwerp halen ze uit de directe omgeving van de school. Laagdrempelig, leuk en heel leerzaam. Het lespakket is ontwikkeld voor het basisonderwijs en is te bestellen via www.veldwerkwinkel.nl

Biomimicry is als term nog weinig ingeburgerd, maar de denkwijze wordt wereldwijd steeds meer toegepast. Niet alleen op scholen maar ook bij research- en innovatiecentra. Voorbeelden van biomimicry denken zijn het imiteren van een haaienhuid voor snellere zwempakken en haakjes van klittenbollen als inspiratie voor klittenband. Zelfs het ontwerp voor een landingsgestel van een helikopter is geïnspireerd op de poten van sprinkhanen.

Basisstrategieën

Maar het gaat om meer. Aan de toepassingen liggen belangrijke duurzaamheidsprincipes ten grondslag. Zo zoekt de natuur altijd naar een energiezuinige oplossing en wordt bijna alles hergebruikt. De natuur is daarmee een belangrijke inspiratiebron als het gaat om duurzame oplossingen.

In de natuur is alles op eenzelfde wijze georganiseerd, namelijk op grond van zes basisstrategieën (life’s principles), die leven op aarde succesvol maken. De strategieën gaan uit van: gebruik maken van milieuvriendelijke stoffen, efficiënt omgaan met grondstoffen, inspelen op lokale omstandigheden, aanpassen aan veranderde omstandigheden, evolueren om te overleven en ontwikkeling en groei integreren.

Of het nu om energie, wonen, transport, voedsel of communicatie gaat, als je met die strategieën in het achterhoofd naar de natuur kijkt, geeft dat verrassende inzichten. De in de natuur bereikte oplossingen zijn vaak ingenieus, duurzaam en stabiel onder veranderende – soms zelfs dynamische en turbulente – omstandigheden…

 

 

 

 

 

Succesvolle leiders

Succesvolle leiders

door | Filosofie, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Wijze van denken

 

Herminia Ibarra pleit in haar boek Act like a Leader, Think like a Leader voor Doen, dan Denken in plaats van andersom. Ibarra is bekend om haar onderzoek naar succesvolle loopbaantransities en hoe leiders succesvol worden.
(bron: Herminia Ibarra)

Succesvolle leiders

Het traditionele onderzoek naar succesvolle leiders identificeert succesvolle leiders en gaat dan bestuderen wat deze leiders doen dat hen zo succesvol maakt. Uit dergelijk onderzoek komt steevast naar voren dat succesvolle leiders zelfbewust zijn, authentiek zijn en een duidelijke persoonlijke missie en doel hebben. Ibarra wijst erop dat dergelijk onderzoek weinig informatie geeft over hoe leiders zo zijn geworden. En dat er daarmee weinig concrete aanknopingspunten wordt aangeboden voor jouw pad naar succesvol leiderschap.

Ontwikkeling van leiderschap

Ibarra heeft zich in haar research juist gefocust op de ontwikkeling van leiders. Haar onderzoek wijst uit dat mensen leiders worden door leidinggevend werk te doen. Het doen van leidinggevend werk zet twee processen in gang. Het eerste is een extern proces en dat draait om de reputatie die de persoon opbouwt dat hij/zij leidinggevende capaciteiten bezit. Het tweede betreft de motivationele processen en het Zelf-concept dat de persoon ontwikkelt door zich te gedragen als een leider.

Anderen gaan jou zien als leider wanneer je je gedraagt als een leider. Bijvoorbeeld door nieuwe ideeën te opperen, bijdragen te leveren buiten de directe eigen expertise of contacten te leggen en te gaan samenwerken met anderen om belangrijke doelen te bereiken.

Door je te gedragen als een leider doe je ervaringen op die het idee gestalte en inhoud geven over wie je zelf bent. Je gaat in feite een leiderschapsidentiteit internaliseren. Deze cyclus – van eerst je gedragen als een leider en dan denken als een leider waardoor jij je weer scherper gaat gedragen als een leider – noemt Ibarra Outsight.

Outsight principe

Het Outsight principe vormt de kern bij Ibarra. Ze stelt dat de enige manier om te gaan denken als een leider is, om je eerst te gaan gedragen als een leider. Dit principe geldt overigens niet alleen voor het proces van het worden van een leider. In elke transitie werkt het beter als actie en experimenten te laten volgen door denken en introspectie in plaats van andersom.

Wanneer je in tijden van onzekerheid en transitie begint met introspectie  – je gaat jezelf dus analyseren – dan anker je jezelf volgens Ibarra in het verleden. Inzichten verwerven door naar binnen te gaan – Insight – leidt tot interne kennis, gerichtheid op ervaringen in het verleden en zet je aan tot nadenken. Outsight – inzichten verwerven door naar buiten te gaan – leidt tot externe kennis die je alleen verwerft door nieuwe ervaringen op te doen en tot actie, tot doen en ervaren.

Outsight zal je helpen met de wijze waarop je denkt als leider, over wat voor soort werk belangrijk is, hoe en waar jij je tijd in moet steken, waarom en welke relaties er toe doen voor het informeren over en ondersteunen van jouw leiderschap en voor wat je uiteindelijk wil worden.

Activerende verhalen

Wanneer je zelf in een onzekere tijd zit en in een transitie naar iets nieuws, dan kan het Outsight principe je waarschijnlijk inspireren. Maar ook wanneer je coach of consultant bent, kun je iets aan dit principe hebben. De principes van succesvolle transities zijn bruikbaar voor iedereen die veranderingen doormaakt in zijn/haar loopbaan en leven. De principes zijn ook nuttig voor succesvolle organisatieveranderingen.

 

 

 

 

Leiderschap ontwikkelen

Leiderschap ontwikkelen

door | Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Wijze van denken

Heslin en Keating zetten in het artikel “In learning mode?” hun inzichten ten aanzien van mindset en leiderschapsontwikkeling uiteen. Zij stellen dat leiders beter en meer leren van uitdagende leiderschapssituaties wanneer ze in een leermodus zitten.

Zelfpromotie of zelfverbetering?

Of leiders in een leermodus zitten, wordt beïnvloed door hun mindset en de signalen, die hen ofwel in de richting van een zelfpromotie-motief duwen ofwel in de richting van een zelfverbeter-motief.

Een zelfpromotie-motief kan worden getriggerd in een omgeving waar de status en het imago van de leider afhangt van zijn prestaties en hij zijn gezicht kan verliezen wanneer hij fouten maakt. Met een zelfpromotie-motief probeert de leider indruk te maken en te worden gezien als een succesvolle leider.

In een omgeving waarin er geleerd mag worden van fouten en er geen sprake is van straf of beloning, noch van competitie, adopteren leiders eerder een motief van zelfverbetering. Met een zelfverbeter-motief probeert de leider te leren van zijn ervaringen en is hij niet met zelfpromotie bezig maar met de taak.

Drie fasen leiderschapsontwikkeling

In het artikel wordt beschreven hoe de oriëntatie van de leider doorwerkt in drie fasen van leiderschapsontwikkeling. Heslin en Keating maken onderscheid naar de volgende drie fasen van leiderschapsontwikkeling: 1. de benaderfase, 2. de actiefase en 3. de reflectiefase.

1. Benaderfase

In de benaderfase gaat het om hoe de leider de situatie waarin hij zich bevindt, benadert. Welke zin en betekenis geeft hij aan de situatie? Met welke soort inzicht en motivatie benadert hij de situatie?

Met een zelfpromotie-motief is de leider erop gericht om zijn leiderschapskwaliteiten bevestigd te zien. Hij zoekt bevestiging van zijn sterktes en leiderschapstalenten. Met een zelfpromotie-motief is de leider geneigd om te kiezen voor vage en veilige doelen, zodat de uitkomsten zijn gevoel van eigenwaarde niet zullen gaan bedreigen.

Met een zelfverbeter-motief benadert de leider de situatie met de bedoeling om de gebieden waarop hij zich verder moet verbeteren te leren herkennen en begrijpen wat hij moet verbeteren. Met een zelfverbeter-motief is de leider geneigd om uitdagende en risicovolle leerdoelen te stellen, die concreet en specifiek geformuleerd zijn, en waarbij de uitkomst niet vooraf duidelijk is.

2. Actiefase

In deze fase gaat het om de planning en uitvoering van experimenten, het zoeken naar of vragen om feedback en het reguleren van emoties.

Met een zelfpromotie-motief zoekt de leider vage en kleine, niet uitdagende experimenten op en vervolgens zoekt hij vooral naar feedback die bevestigt dat hij leiderschapskwaliteiten toont. Feedback die negatief is, wordt actief vermeden of gebagatelliseerd. De emoties van de zelfpromotie georiënteerde leider zijn negatief wanneer hij tegenslagen krijgt. Hij wordt angstig, afgeleid en bezorgd.

Met een zelfverbeter-motief gaat de leider uitdagende experimenten aan en definieert hij specifieke indicatoren voor succes en falen. Hij experimenteert bewust met verschillende aanpakken en zoekt gericht naar feedback over wat hij goed aanpakt en wat hij moet verbeteren. Hij benut feedback om zijn eigen handelen mee te verbeteren en blijft emotioneel stabiel wanneer hij tegenslagen te verduren krijgt. Hij blijft gefocust op wat hij moet doen, ook bij tegenslagen.

3. Reflectiefase

In de reflectiefase gaat het om diagnose van oorzaak en gevolg, het in overweging nemen van tegenargumenten en het trekken van lessen uit de actiefase.

Met een zelfpromotie-motief zijn leiders geneigd om de credits op te eisen voor succes en tegenvallers te wijten aan omstandigheden, die buiten hun invloedssfeer liggen. Ze zijn geneigd om te bedenken hoe de dingen slechter hadden kunnen verlopen. Ze voelen zich gekleineerd als andere leiders betere resultaten bereikt hebben. Ze documenteren de successen die er zijn behaald en identificeren alleen de veilige gebieden voor verbetering, met name die dingen waarvan ze denken dat ze het aankunnen.

Met een zelfverbeter-motief zijn leiders geneigd om de eigen rol, als die van anderen, en de externe factoren mee te nemen in de evaluatie van de behaalde resultaten. Ze focussen zich vervolgens vooral op de vraag hoe de dingen beter of anders aangepakt hadden kunnen worden. Ze voelen zich geïnspireerd wanneer andere leiders succesvoller waren. Ze documenteren de successen en de verbeterpunten zodat de volgende keer de grootste verbetering of voordeel

 

Sterke boodschap

Sterke boodschap

door | Cultuur, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Teams, Wijze van denken

Vier werkzame ingrediënten om een sterke boodschap over te brengen
(bron: Danielle Braun)

Oerbrein

Ons oerbrein triggert nog steeds op beelden met bloed en geweld, humor en seks. We denken dat we verlicht zijn, maar de realiteit is dat we hier nog steeds van aanslaan.

Wil je dus een goede presentatie geven over een organisatieverandering – met Powerpoint of anderszins – zorg dan dat je deze vier elementen / ingrediënten subtiel in jouw verhaal verweeft.

Vier ingrediënten

  1. Een goede grap, aan het begin en een beetje kan-maar-net grapje over bijvoorbeeld seks houden de mensen bij de les. Raak het hart .. en zweep op…
  2. Maak het menselijk. De menselijkheid in met name de bijbelse schilderijen is prachtig en spreekt aan. Je hebt echt de neiging om in het schilderij te stappen en mee te praten, huilen, vrijen, drinken, …

Het is eigenlijk een gotspe, hoezeer we zijn gaan denken dat mensen in beweging kunnen komen door spreadsheets, ellenlange vergaderpunten, paarse krokodillenprocedures, riskboards, kosten-baten analyses, .…  Natuurlijk niet!

Wij mensen willen als mens gezien worden. Wij willen dat onze naam genoemd wordt en onze hand wordt vastgehouden als we in een zware tijd zitten.

  1. Gebruik symbooltaal. De middeleeuwers konden de schilderijen goed lezen en begrijpen. Ze snapten de symbolische taal van een wond in de vorm van een vagina. Uit het leiden van Christus zou de kerk geboren worden…

Directe taal is dikwijls te hard, te ruw. In veel culturen is het de gewoonte om metaforen, sagen, mythes, legendes en verhalen te vertellen in plaats van rauwe feiten.

  1. Erken de zorgen van jouw doelgroep. Of het nu in een economische of corona crisis-tijd is of bij een reorganisatie in jouw bedrijf, het is belangrijk dat je laat zien dat je weet waar mensen mee te dealen hebben. Als je een sluiting of beperking afkondigt, moet je zeker erkennen wat dat betekent voor ondernemers en zelfstandige professionals.

Sluit je als overheid de scholen, evenementen en terrassen, dan is het belangrijk dat je benoemd hoe zwaar dat is voor ouders.

Ga je als manager jouw teams anders indelen, dan is het fijn als je benoemt dat je snapt dat mensen ongerust zijn over op welke plek of stoel ze zo dadelijk komen te zitten…