+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Probleemniveau analyse

Probleemniveau analyse

door | Organiseren, Procesmanagement, Strategisch denken

Een probleem kan op meerdere wijzen benaderd worden. Veelal zal een manager die een probleem ervaart of een probleem op z’n bord krijgt, proberen dat op zijn niveau en met de mogelijkheden en middelen die hem/haar ter beschikking staan, op te lossen. Op meta-niveau het probleem bekijkend, wellicht niet altijd even handig en verstandig. want, wat als het probleem een symptoom is? Dan blijft het dweilen met de kraan open.

Zeker bij organisaties waar het de gewoonte is om problemen naar beneden te delegeren, zou een propere probleemniveau analyse wel eens tot verrassende uitkomsten kunnen leiden…

Einstein: We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt. Origineel: We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.

Het verhaal van de melkberg

De subsidie regelingen en het fiscale klimaat hadden er voor gezorgd dat er een gigantische hoeveelheid melk werd geproduceerd. De dames hadden reuze hun best gedaan en de melk was van goede kwaliteit. Iedereen blij dus? Nou, neen… De melkberg was zo groot dat er een serieus probleem was ontstaan. Waar al die melk te laten? De tanks zaten vol. Invriezen was niet echt een mogelijkheid. De boter- en kaasmakerijen liepen al op volle toeren.

Creatieve ondernemers waren aan het nadenken over wat te doen met al die melk. Melkpoeder maken en naar Afrika of China verschepen leek een aardige oplossing maar qua kosten kon het niet uit. Zo veel mogelijk boter en kaas maken leek de EU-ambtenaren in eerste instantie een goede oplossing omdat – zo bedachten zij – de melk op deze wijze langer bewaard kon worden. Toen de koelhuizen begonnen uit te puilen, begreep men dat deze oplossing ook geen blijvend soelaas kon bieden.

Probleemniveaus

Het probleem van de melkberg naar verschillende niveaus overziend en al analyserend, werd het duidelijk dat:

  1. er veel melk was
  2. er heel veel koeien waren
  3. er veel boeren waren met koeien
  4. er inmiddels veel landen in de EU waren met veel boeren
  5. dat diverse subsidie regelingen en fiscale voordelen in de verschillende EU-landen de boeren hadden verleid tot het overgaan naar melkveehouderijen
  6. dat veel politieke partijen er baat bij hadden hun boeren te steunen
  7. de verschillende subsidies, heffingen, in- en export regelingen een waar (deels illegaal) circus hadden gecreëerd waar melk – en later boter en kaas – per vrachtauto werd rondgepompt binnen de EU.

Wat te doen?

Op elk niveau zijn er mogelijkheden en onmogelijkheden om zaken te regelen. Bij bedrijven worden managers doorgaans ingehuurd om problemen op te lossen. Met hun opleiding en ervaring, daadkracht en dadendrang lukt dat in de meeste gevallen wel, maar… het is niet altijd de meest optimale oplossing.

Zo ook bij de melkberg. Op elk niveau waren er wel oplossingen te bedenken. Minder koeien, minder boeren, quota’s per land, subsidies afbouwen en heffingen en regelingen Europees normaliseren, etc. Men besefte wel: “een trap moet je van bovenaf schoonvegen”, maar de politieke belangen en de machtsstructuren beletten een Europese aanpak. In arren moede is tenslotte gekozen voor een – suboptimale – aanpak per land.

Procesmatig kijken

Edward de Bono werd gevraagd eens creatief te kijken naar de vervuilende industrieën die hun afvalwater loosden op de rivier. “Oh, geen probleem. Vraag de industrieën gewoon om hun afvalwater stroomopwaarts te lozen. Dat zal voorkomen dat ze giftige stoffen in het water dumpen die ze niet kunnen hanteren bij de intake van proces- en koelwater“.

Over stroom-opwaarts en stroom-afwaarts gesproken. Bij het internationale adviesbureau had de administratie die grootste moeite om facturen correct en op tijd de deur uit te krijgen. Voornaamste reden was dat adviseurs hun urenlijsten en onkosten-nota’s niet op tijd, onzorgvuldig of soms zelfs foutief ingevuld, inleverden. Niet gek dan dat ‘stroom-afwaarts’ de administratie de nodige problemen had.

De onenigheid bij drie organisatie-onderdelen ging over het financieren van een investering. De investering was terecht, het probleem werd opgelost, daar waren de drie managers het over eens. Alleen de kosten en de baten vielen op verschillende plaatsen. Het overgrote deel van de baten zou stroomafwaarts vallen, bij de Verkoop van Diensten, terwijl die maar 1/3 van de kosten wilden dragen. Tijd voor grondig overleg?

Journalistieke en politieke wijze van kijken

De journalistiek en de politiek kijken – volgens de spin doctors – vooral naar de Human Interest en het Conflict.
Bij Human interest gaat het over mensen en over menselijke zorgen, problemen en gevoelens
Conflict betekent letterlijk: botsing, strijd, verschil van mening. …
Een conflict is een situatie waarin twee of meer partijen – individuen of groepen – die behoren tot één sociaal systeem, dingen nastreven die onverenigbaar zijn, en daardoor in botsing komen.

Zijn Human Interest en Conflict allebei hoog genoeg opgelaaid, dan komt de zaak onder de aandacht van journaille en politiek, maant men tot maatregelen en komt de politiek – op een bepaald, voor de hand liggend, politiek handig en kostenbewust niveau – tot passende maatregelen en/of onderneemt zekere probleem-oplossende acties.

Project drama’s

Project drama’s

door | Cultuur, Leiderschap, Organiseren, Projectmanagement

Sommige projecten verlopen dramatisch, om verschillende redenen. Soms is het verhelderend en passend om een onderscheid te maken in ‘problem solving’ en ‘opportunity grasping’

Problemen

Waar mensen samenwerken met gebruik van technische apparatuur ontstaan altijd problemen. Omdat de apparatuur niet werkt, de samenwerking rammelt, de doelen niet gehaald worden, etc. Die problemen moeten worden opgelost en dat gebeurt vaak op zo’n wijze dat de ‘storing’ gerepareerd wordt en de oude situatie hersteld wordt. Peter Drucker stelde deze klassieke wijze van ‘problem golving’ al aan de kaak als een weinig creatieve bezigheid die hoogstens het verleden herstelt. Als creatief alternatief voor dit ‘problem solving’ – i.e. het verleden bewaren – stelde Drucker het ‘opportunity grasping’ – de gelegenheid grijpen om het verleden om te vormen – nadrukkelijk voor.

Het fenomeen dat hier aan de orde is, kan nog op een andere manier beschreven worden. Het komt vaak voor dat getracht wordt problemen op te lossen met dezelfde methoden, middelen en technieken als die het probleem hebben veroorzaakt. Een ‘oplossing’ vraagt dan om een transformatie van de concepten, van de denkkaders. Het vraagt om een om-denken.

Opportunities

De ‘opportunity’ die het probleem biedt en de kans om deze aan te grijpen, vraagt wel om het vermogen tot zelf-reflectie en de wil om zelf in beweging te komen.en het probleem niet buiten je zelf te plaatsen c.q. te manipuleren. Juran geeft met zijn boek ‘Control and Breaktrrough eigenlijk aan dat er twee duidelijk te onderscheiden managementtaken zijn: het runnen van de bestaande organisatie en het bestaande ‘bewaren’ én het ‘omvormen’ door te vernieuwen, innoveren en transformeren.

Deze twee taken hebben weliswaar een eigen profiel en moeten duidelijk onderscheiden worden, maar…scherp opgelet dient te worden dat de ‘bewaarders’ de voeding zijn voor de ‘omvormers’. Zodat niet in het wilde weg wordt geïnnoveerd, getransformeerd. en er niet wordt aangesloten bij vragen uit het ‘veld’…

Drama’s

Daar waar er niet wordt ‘aangesloten’ ontstaan de project drama’s. Project drama’s zijn vermoeiend, irriterend, frustrerend en soms compleet niet te volgen voor een projectteam. Maar ook de organisatie lijdt daaronder.

Een aantal drama-voorbeelden – metaforisch benoemd – van dat type projecten:

Een kar op vierkante wielen

Het project is en blijft een kar op vierkante wielen als er geen deugdelijk plan is opgesteld, er geen professionele bemensing is, de nodige middelen ontbreken of zeer schaars zijn. Zodat er iedere keer om resources gebedeld moet worden. En als bovendien de bereidheid van de organisatie om er daadwerkelijk in te investeren twijfelachtig is…

Project als schaamlap

Een project wordt gezien en ervaren als Schaamlap als het ingezet wordt om (bestuurlijke) fouten uit het verleden te verdoezelen, te camoufleren  of ernstige onderliggende oorzaken niet aan te pakken en links te laten liggen.

Spookschepen

In de definitie is een spookschip een niet-aangemeerd schip zonder levende opvarenden. De term spookschip wordt ook gebruikt voor de door een hoofddirectie vol enthousiasme geëntameerde, grote projecten, waarvoor geen bemensing is aangemonsterd. Het zijn vaak vage, zogenaamd strategische projecten waarbij mysterieuze verhalen de ronde doen over het hoe en waarom het is aanvaard en nu stuurloos ronddoolt…

Monkey on your back

Een bekende uitspraak in projectmanagement land: “Monkey on your back”. Een projectmanager wordt gevraagd om een ogenschijnlijk klein project – bijna een klus – even te klaren. En het spreekwoordelijke kleine aapje wordt op de schouder van de projectmanager gezet in de verwachting dat deze op tijd en conform afspraak wordt afgeleverd. Voordat hij / zij het evenwel in de gaten heeft is het kleine aapje uitgegroeid tot een heuse, soms zelfs kwaadaardige, gorilla…

Drijfzand

Een project dat een weifelende, schipperende en schimmige opdrachtgever kent, waar ook nog eens de aannames, de gewenste doelen en de beloofde resources constant wijzigen, mag terecht een drijfzand project genoemd worden. In de regel zijn ook probleem en taakstelling, resultaat-verwachtingen, planning en bemensing niet goed geregeld. Als projectmanager zie je dus jezelf en het project gaandeweg wegzakken in drijfzand…

Fantoom project

Er zijn twee soorten Fantoom projecten.
De eerste soort betreft een belofte dat er in de toekomst wellicht een prachtig, aansluitend project zal staan te gebeuren. waar men nu alvast op anticipeert… Een voorbeeld: “in de toekomst komt hier een weg, dus bouwen we alvast een tunnel /brug”. Die weg is evenwel nooit aangelegd…

Het tweede voorbeeld is uit het leven gegrepen. Diep in de kelders van het gebouw van de multinational was de projectgroep vol optimisme en schwung, heel hard aan het werk om zaken gedaan te krijgen. Bij navraag bleek evenwel dat de afdeling, waarvoor ze aan het werk waren, reeds enige tijd geleden was opgeheven…

Vuurpijlen in de lucht

Het komt helaas maar al te vaak voor dat bestuursvoorzitters, politici, bobo’s met een prachtig en imponerend plan komen. Een plan waarbij de strategische mindset, de futurologische blik en de grandeur van de bedenker groots vanaf straalt. Een plan waarbij iedereen ooooh en ahh roept en wat in eerste instantie voor veel bijval zorgt. Een plan wat evenwel – bij een nadere beschouwing – niet te realiseren valt…

Proefballonnen

Een projectmanager doet er wijs aan bij kleine projecten te informeren  of het soms een proefballon is. Proefballonnen zijn uitverkoren projecten die juist en specifiek bedoeld zijn om ten gronde en optimaal te mislukken zodat er maximaal van geleerd kan worden. Succes houdt dan in: vooral en bovenal – en faliekant – mislukken…

Doodgeboren kindje

Een wat oneerbiedige aanduiding wellicht, maar het geeft wel precies aan wat er aan de hand is. Een project dat misschien het levenslicht zal aanschouwen, maar nooit zal leven. Laat staan tot wasdom zal komen…

Opdrachtgevers

Als uitsmijter, ook voor sommige type opdrachtgevers zijn er treffende uitspraken. Hier drie markante:

Fossiel bij leven

Hij werd aangeduid als: “fossiel bij leven”, een “antiquarisch gegeven” en “levend nog in de 18e eeuw”. Toegeven, hij had inderdaad nog ouderwetse ideeën over de herenmode maar zijn clientele in het oude dorp was immers ook veelal de zeventig gepasseerd. Waarom veel veranderen als niemand daar op zit te wachten? Hij wilde gewoon een nieuw en simpel kassysteem en niet dat moderne retail formule spul waar die flashy jongelui mee aankwamen…

Troonopvolger

De (beoogde) troonopvolger, en met name degene die zich nog denkt te moeten bewijzen, komt soms met ideeën die ‘een brug te ver zijn’ voor de bestaande organisatie. Maar.. om zich toch te bewijzen, drukt hij / zij het meest ‘briljante’ idee door zonder de gevolgen en consequenties juist in te schatten. Omdat er altijd mensen zijn die ‘voorsorteren’ achter deze beoogde troonopvolger, kan het een serieuze tweespalt in de organisatie opleveren. Eentje met grote gevolgen…

Meeliften op de bagagedrager

Als een project succes dreigt te hebben worden anderen – de ‘ratten’ – wakker en proberen mee te liften op het succes. Door op de bagagedrager te springen en mee te liften. En – uiteraard – hun eigen ‘ding’ tersluiks in te brengen. De kans is dan groot dat juist daardoor de faalkans voor zo’n project exponentieel toeneemt…

 

 

 

De 10 T’s

De 10 T’s

door | Leiderschap, Organiseren, Projectmanagement, Teams

Of het nu om een organisatieverandering of overname gaat, een fabricageproces of bouwproject, een technische ontwikkeling, een strategisch marketing traject, of website design … bij elk proces komen deze 10 T’s direct of indirect aan de orde.

Deze to-do checklist is ook handig voor een auditor: √, ±, -, ?, !!

Targets

…  Waarom iets doen; wat is (onderliggende) kans / probleem en voor wie

…  Kan nut en noodzaak worden aangegeven

…  Wie is / wordt opdrachtgever (wie betaalt, bepaalt?)

…  Wat zijn voorgestelde doelen, doelstellingen, aanpak, trajecten, oplossingsrichtingen

…  Is er ook een hoger doel (purpose)

…  Wat is c.q. hoe is de omgeving (systemisch) gedefinieerd

…  Wie zijn stakeholders, en wat zijn de voor-/nadelen voor een ieder

…  Wie gaat / wil wat doen

… wat is het eenvoudigst, meest voor de hand liggend en het snelst aan te pakken en te realiseren (cherry picking)

… en wat daarin zou meteen een (inspirerende en serieuze) boost aan het proces geven en de ‘geur van succes’ afgeven…

Team

…  Wat worden het opdrachtgevers-team, kernteam, subteams

…  Waar zijn teamwisselingen zinvol / nodig

…  is er correcte én voldoende aandacht voor bovenstroom én onderstroom

…  Hoe zit het met ecosysteem: externe experts, samenwerkingen, toelevering

…  Hoe wordt de organisatie zelf en de omgeving betrokken

…  Wie vertegenwoordigen betrokkenen c.q. wie houdt toezicht

…  Hoe zijn communicaties / interacties opgezet (website, social media, …)

Traject

…  Hoe is traject opgezet: met betrokkenen of eerst bedenken en dan implementeren

… heeft het traject korte communicatielijnen en zijn de kanalen vrij van ruis 

…  Wat zijn zinvolle fasen, met NoGo-Go principe (niet verder, tenzij…)

…  Wat zijn afspraken over TGKIO en gepercipieerde risico’s

…  Wat is er af als het proces ‘af’ is

…  Wanneer is iedereen tevreden? (MoSCoW methode)

…  Wat in-house en wat wordt noodzakelijkerwijze outsourced

…  Is concurrent engineering een optie

Tempo en Timing

…  Wanneer starten (i.v.m. zekerheden, window of opportunity, …)

…  Hoe te starten: slow start met pilots of full speed (need for speed?)

…  Wie houdt burn rate en kantelpunt burn rate in de gaten

Toleranties

…  Hoe zijn KPI’s en KSF’en en hun grenzen bepaald

…  In hoeverre is de oplossing / voortgang afhankelijk van resources

…  of van de sociale economie, politiek, financing, technologie

…  In hoeverre van wetgeving / bepalingen en license operate

…  Zijn risico’s bepaald en afgedekt bij een NoGo (On Hold of Full Stop)

Tech

…  Welke tech te gebruiken (planning, coördinatie, communicatie, uitvoering, testing)

…  Is overwogen de inzet van bewezen tech versus innoveren, low tech vs high tech

…  maar ook van open communicatie vs secured communication, common sense vs AI

…  Is nagedacht over data (cloud based én old fashioned high security opslag in kluis?)

Training

…  Hoe leren de mensen in / van / met elkaar en het proces?

…  Hoe zijn tussenevaluaties gepland (lessons learned en overdracht)

…  Wanneer en hoe (strategisch) research plegen en innoveren

…  Hoe gaan we een / het succes vieren?

Tussenstanden en checks

…  Welke checks zijn er, wie doet die en in welke cycly?

…  Wanneer is de Midterm check (is de wereld intussen niet veranderd?

…  Hoe wordt eco-systeem (m.n. toeleveranciers) geëvalueerd

…  Hoe is implementatie van … in de organisatie opgezet

…  Hoe worden effecten op of consequenties voor … nagegaan

Tragiek

…  Wat zijn de alternatieven, is er een plan B (en C?)

…  Wat zijn de insurances als er iets ‘fout’ gaat

…  Is er een crisis team en crisis communicatie gereed

…  Is bepaald wat te doen bij On Hold, en een latere doorstart

…  En wat doen bij een Full Stop; wat moet safe zijn, voor nieuwe opstart

…  En wat te doen bij (onverwachte) calamiteiten / crisis van buiten…

Terugblik en vooruitblik

…  Hoe en met wie wordt er geëvalueerd

…  Hoe wordt vooruit gekeken naar (nieuwe) kansen / problemen

…  Hoe worden lessons learned de organisatie ingebracht

…  Wat is digitaal te verwezenlijken, en wat eventueel met AI

Dynamisch model voor Oordeelsvorming

Dynamisch model voor Oordeelsvorming

door | Duurzaam, Filosofie, Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Strategisch denken, Teams, Wijze van denken

 

Dynamisch model voor Oordeelsvorming

Niet veel mensen nemen de moeite om methodisch tot een oordeel te komen. Dat kost inspanning.

Dynamisch model

Soms is het ook te confronterend. We nemen liever stereotypische beslissingen en passen jumping-to-conclusions toe. Of drukken een mening door. Veel vraagstukken zijn op die manier makkelijk oplosbaar. Soms, met een lastig vraagstuk, is helderheid, volledigheid en objectiviteit belangrijk en is een zorgvuldiger proces nodig.

Dit dynamische model gaat er van uit, dat een complete oordeelsvorming over een vraagstuk bestaat uit inzicht in Feiten,  Begrippen en Ervaringen, waarna voor het Vraagstuk relevante en haalbare Doelen gesteld worden, die logischerwijze leiden tot het inzetten van Middelen om die Doelen te kunnen bereiken en een nadenken over met welke mogelijke Acties en hoe de Doelen bereikt kunnen worden. 

Lemniscaat

Het lemniscaat-model duidt erop, dat de oordeelsvorming heen en weer beweegt over deze 10 invalshoeken (incl. Vraagstuk). Als een levendige dialoog tussen personen (of organisaties), die niet allemaal hetzelfde over het voorliggende (complexe) vraagstuk denken.

Het woord Feiten wordt gebruikt voor parameters, die objectief zijn vast te stellen. Dat wil zeggen, dat de betekenis voor iedereen dezelfde zou moeten zijn en waarover geen discussie bestaat. Onder Meningen en onder Ervaringen wordt alles verzameld, wat men vindt of heeft ervaren met betrekking tot het Vraagstuk, zolang het geen Doelen, Middelen, Acties of Feiten zijn.

Tijdselement

Er zit een tijdselement in het model: Feiten, Meningen en Ervaringen zijn in het Verleden gevormd. Als meer mensen zich samen over het Vraagstuk buigen, dan bevinden zij zich met het vraagstuk in het heden, het Nu. De Doelen, Middelen en Acties om die Doelen te bereiken, bevinden zich in de Toekomst.

Het vraagstuk moet zó geformuleerd zijn, dat daar geen twijfel of onduidelijkheden over bestaan in de groep, die met behulp van dit model in dialoog gaat. Het is verstandig om dat vooral vooraf te verifiëren, maar zeker bij de start van de dialoog.

Moderator

Van belang in het proces is een neutrale moderator, een procesleider, die helpt om de genoemde Feiten, Meningen en Ervaringen en de Doelen, Middelen en Acties beknopt te formuleren (een paar woorden is in de regel genoeg). Zeer belangrijk is, dat er geen enkel Feit, Mening of voorgesteld ander punt verkeerd is en dus altijd op één van de flappen wordt genoteerd (de deelnemer wordt gehoord)

Handige moves en vragen in dit dynamische model voor oordeelsvorming zijn:

– schakelen van Verleden naar Toekomst – of juist naar het hier en nu – als het niet duidelijk is hoe een deelnemer zich verhoudt tot de informatie uit verleden en/of de toekomst. De verschillende deelnemers zitten niet altijd in dezelfde gespreksrichting. De één zit oude koeien uit de sloot te halen (verleden gericht) terwijl de ander al met oplossingen bezig is (toekomst gericht);

– terugkeren naar het Nu, het heden in het midden van het model, met vragen als: “Waarom zitten jullie hier ook al weer?”,  “Wat was het vraagstuk en wat is het nu?”, “Hoe ver zijn jullie nu? En hoe voelt dat?” of “Met welke vraag of met welke invalshoek willen jullie nu verder?”;

– samenvatten met behulp van de informatie uit alle velden;

– het proces, dat de moderator op meta-niveau heeft waargenomen, in de vorm van een gesprekspatroon terugkoppelen naar de deelnemers.

Driefasen en -lagen model

 

Verleden                                Heden / Nu                            Toekomst

(‘kennen’)                              (‘Vraagstuk’)                         (‘keuze’)

Feiten                                     Aannames                              Doelen

Begrippen                               Veronderstellingen                Middelen

Ervaringen                              Gevoelens                             Acties

 

Proceskompas

Zo kan dit dynamische model voor oordeelsvorming als proceskompas dienen in alle fasen van een (groot en/of complex) keuze-proces.

Bijvoorbeeld in de exploratiefase om van het verleden naar de toekomst te komen. Door de feiten, begrippen en ervaringen op een rijtje te zetten richting belangen (doelenveld).

In de onderhandelingsfase in het afstemmen tussen belangen en mogelijkheden (doelen-, middelen- en actieveld).

Of in een afsluitingsfase met de afstemming tussen gemaakte afspraken en de vraag of alle vragen, en de daarmee gepaard gaande gevoelens, behandeld zijn (van middelen en acties weer naar het gevoelensveld).

 

 

Besluitvorming in organisaties

Besluitvorming in organisaties

door | Leiderschap, Maatschappij, Organiseren, Procesmanagement

Omdat de realisering van veel besluiten afhankelijk is van de professionals in de uitvoering, zoeken we naar manieren om de uitvoerders bij de besluitvorming te betrekken.

Daarnaast kun je ook denken aan het betrekken van de omgeving van organisaties zoals klanten, burgers, leveranciers, aandeelhouders, financiers, milieugroepen, pers, TV, de social media.

Fasen model

Het klassieke model van probleemoplossing en besluitvorming staat onder druk. Te langzaam, te ver weg van wat er speelt, te statisch, te perfectionistisch. En in de praktijk loopt het toch weer anders.

“Everybody has a plan, until they get punched in the face”, zei Mike Tyson al. Met name in het dagelijks werk is er behoefte aan manieren om praktisch en snel te handelen. Maar ook bij meer grootschalige problemen en verandering rukken andere, nieuwe modellen op.

Nieuwe modellen

Dan maar geen model is een veel gehoorde kreet, oftewel we gaan over naar het Garbage Can model. Chaos en troep horen er nu eenmaal bij, “don’t worry, be happy”. Het is en blijft bij de meeste grote organisaties toch een ploeteren en doormodderen en hopen op het beste.

Scheidt dan de logica en ratio van de emotie. Als je voor ratio kiest dan heeft het model van opeenvolgende stappen nog een kans. Kies je evenwel voor de emotie dan laat je intuïtie en gevoel beslissen.

Het machts- of arbitrage model. “Iemand moet de knoop doorhakken”.  Dat is de verantwoordelijkheid van de baas/manager of de daartoe aangestelde arbiter. Deze vorm zie je bijvoorbeeld bij hectische en  drastisch veranderende vorm van besluiten bij businessplannen of innovatie-cases.

Andere nieuwe modellen hebben gemeen dat ze gebaseerd zijn op Al Doende Leren, en Door Ervaring & Experimenten Ter Plekke Wijzer Worden. Het motto is dan: Niet eerst alles uitzoeken, analyseren en met besluitvormingscriteria alternatieven gaan wegen…

We hoeven het nog niet precies allemaal te weten. Beter met kleine stapjes in de goede richting dan met totaaloplossingen verdwalen en de mist ingaan.

Gewoon doen wat werkt. De meeste modellen zijn gebaseerd op pragmatisme. Het betreft hier ook mensen die klussen moeten klaren en dingen moeten regelen zodat er voortgang is en de boel gaat draaien.

Agile / Scrum  en Lean trajecten verschaffen duidelijke aanwijzingen voor continue stapjes in de goede richting. De vergadertijd wordt beperkt; staand vergaderen wordt normaal, concrete acties en elkaar onderling aan durven spreken op gemaakte afspraken zijn standaard. Weg met vrijblijvend geklets. Er gelden simpele vergaderprincipes zoals: “We houden het concreet, het gaat om de voortgang, al doende leren we. En na 40 minuten stoppen we met vergaderen”.

Het Start-up model

Het Start-up model wordt gebruikt bij de besluitvorming over innovaties, businesscases of verdienmodellen. Het is een manier om vaart te maken. Ingrediënten zijn: Creativiteit en Diversiteit. Experimenteren met prototypes, Learning by Doing. Iteratief Voortgang Boeken. Het businessmodel wordt daarbij gezien als de beta-versie. “Act fast, fail fast, learn fast”.

Opmerkelijk is de opkomst van intuïtie als belangrijkste middel om probleemoplossingen en besluitvorming te versnellen: Het betreft vooral de intuïtie van de projectleider of van de opdrachtgever. Het gebruik van intuïtie is echter (nog steeds) onbekend terrein binnen projectmanagement.

Heel interessant is het zogenaamde Oplossingsgericht Werken. Analyses van het probleem zijn niet nodig. Men gaat op zoek naar situaties waarin voor het betreffende probleem al een oplossing is bedacht die werkt. Daarmee gaat men dan verder. Niet het wiel weer uitvinden, niet iets overdoen wat zich elders al bewezen heeft. Gewoon aan de slag!

Denken én doen

Deze meeste nieuwe modellen hebben één ding gemeen. Ze herstellen de relatie tussen denken en doen. Daar zit nu net het euvel waar veel van de conventionele modellen onder lijden. Je kan blijven praten, bedenken, vergaderen, onderzoeken, opschrijven en plannen maar de werkelijke toets is de praktijk. Om goed te weten heb je de praktijk hard nodig.

De wijze van problemen oplossen en besluitvorming in organisaties is bepalend voor een slagen of falen. Bij een gezonde besluitvorming kunnen in de regel de drie grootste faal-factoren bij de uitvoering worden voorkomen:

  1. Tunnel-visie en groepsdenken die leiden tot blunders;
  2. De afstand tussen besluit en uitvoering die maakt dat besluiten onwerkbaar zijn in de praktijk;
  3. Het tempo van verandering die maakt besluiten achterhaald zijn.

Op dit punt onderscheiden de genoemde nieuwe modellen zich van de conventionele. Denken en doen komen samen. Dat is de grote winst.

Wegers en kenners

Wegers en kenners

door | Maatschappij, Organiseren, Procesmanagement, Strategisch denken, Teams

Wat hebben professionals bij de overheid nodig om aan te kunnen sluiten bij wat de situatie en de omgeving van hen vraagt. Dat kan gaan van wijsheid, verhelderende inzichten, duidelijke kaders, voldoende middelen en mogelijkheden, ondersteunende professionele kennis, beschikbare informatie, de juiste protocollen, etc.

Wat vraagt dat van steunstructuren?

De vraag die zich altijd voordoet is: Welke steunstructuur past het beste bij de aangetroffen situatie en omgeving? Welke inrichting daarvan zal goed aansluiten bij wat er in de praktijk nodig is? Is de professional in het werk direct afhankelijk van andere professionals? Hoe kan een teamspirit ontstaan voor het gezamenlijk neerzetten van een prestatie? Zijn de gewenste teamleden wel beschikbaar binnen de organisatie? Wat is er allemaal nodig voor een goede afstemming en een vlotte uitvoering, op zo’n manier dat het denkproces steeds weer vanuit de werkelijke situatie begint?

Heeft de professional of het team eigenlijk wel een leidinggevende nodig? Zo ja, waarvoor dan? Is dat dan een coachend persoon, of meer een coördinator? Of iemand die op bepaalde momenten juist heel directief en sturend is? En wat heeft die leidinggevende dan zelf nodig om het werk goed te kunnen doen? Wat betekent dat dan weer voor de ondersteunende diensten en de bestuurder?

Wegers en kenners

In de top-down beweging – van groot naar klein organiseren – bedenkt groot de oplossing voor het klein en zijn de mensen in het klein de uitvoerders van die bedachte oplossing. In de beweging van klein naar groot organiseren, faciliteert groot juist het oplossende vermogen van het klein. De mensen in het klein worden daardoor een soort wegers die geholpen worden door professionals die op hun beurt weer geholpen worden door de klein-groot denkrichting.

Een wethouder in de gemeente Arnhem vertelde eens hoe in Arnhem de termen ‘wegers’ en ‘kenners’ wordt gebruikt. Aan iedere wijk zijn een aantal professionals gekoppeld die weger zijn. Het is een prachtige term, omdat deze personen met die titel de verantwoordelijkheid hebben meegekregen voor het vinden van een professioneel antwoord. Ook wordt met de term weger erkend dat het nooit kan gaan om het blind toepassen van een in een vorm gegoten oplossing, of om het simpel luisteren naar maar één mening of belang. Om goed te kunnen wegen, moet je wel weten wat er allemaal op de weegschaal ligt en welk gewicht elk onderdeel op de weegschaal heeft of vertegenwoordigt.

Goed kunnen wegen is geen proces dat de wegers in hun eentje kunnen uitvoeren. Ze missen specialistische kennis of ze missen het overzicht voorbij hun wijk. Daarom worden ze in Arnhem ondersteund door de zogenoemde kenners: de verkeersspecialist, de landschapsarchitect, de beheerder vastgoed of de financiële of  juridisch medewerker. Deze kenners zijn onmisbaar voor de wegers willen ze hun antwoorden ook tot professionele antwoorden maken die, desnoods tot aan de rechter toe, kunnen worden uitgelegd. Met vrijheid komt immers ook een verantwoordelijkheid en dus een vraag om zorgvuldigheid en volledigheid. Dan moet je als weger ook je eigen blinde vlekken wel zoveel mogelijk erkend en aangevuld hebben.

De afhankelijkheid van goede specialistische kennis vraagt daarmee om een dankbare erkenning voor dat wat de kenners weten. Andersom vraagt het van de kenners in te zien dat de uiteindelijke weging niet bij henzelf ligt, maar bij de wegers. De kenners zijn met hun kennis ondersteunend en niet sturend.

Behandelend ambtenaar en toeleveranciers

In de provincie Zuid-Holland spreken ze niet van wegers maar van behandelende ambtenaren. Dat zijn de personen die integraal verantwoordelijk zijn voor voorliggende vraagstukken en het mandaat hebben meegekregen om namens de hele provincie besluiten te nemen. Alle andere mensen in de organisatie worden vervolgens toeleverancier genoemd. Het aardige van deze benadering is dat iedereen in de organisatie soms behandelend ambtenaar kan zijn, maar ook iedereen – inclusief de provincie-secretaris – meestal toeleverancier is…