+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Lichaam en hoofd

Lichaam en hoofd

door | Filosofie, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Wijze van denken

Het is niet voor niets dat bij mensen het hoofd gescheiden is van het lichaam. En dat de goede dingen doen, wezenlijk iets anders is dan de dingen goed doen.

Human Design

Human Design is een synthese van klassieke en moderne wetenschappen en is een waardevol hulpmiddel gebleken voor het begrijpen van jezelf. Het kan je begeleiden bij het navigeren in deze complexe, turbulente wereld, in afstemming met wie jij bent.

Human Design kan jou helpen te begrijpen hoe jij bent ‘ontworpen’ om met de wereld om te gaan en jou te laten zien waar jij vatbaar bent voor de invloeden en conditionering van jouw omgeving.

Het helpt je ook in het begrijpen van de wijze waarop jij de juiste keuzes kunt maken voor jezelf. De juiste keuze bij met name de grote, belangrijke dingen in het leven, zoals het kiezen van een partner, de aankoop van een huis, het kiezen van een opleiding of baan.

Je hebt in wezen drie keuzesystemen tot je beschikking: het gevoel, het innerlijk weten en jouw intuïtie. De stemkracht van deze systemen is ook in deze volgorde. Het gevoel is het sterkst, het kan je compleet overweldigen. De intuïtie is het zwakst en laat zich in de regel ook maar één keer horen.

Gewaar zijn

Elk keuzesysteem heeft als basis een lichamelijk gewaar zijn. Daar begint het, en daar kom je voor de keuze te staan. Bij liefde spreken we van vlinders in de buik. Een ondernemer heeft het over zijn of haar buikgevoel. Bij (te) grote risico’s bekruipt ons een angst die we soms tot onderin de buik voelen. Bij weerzin gaan onze nekharen omhoog. Iets kan ook heel goed proeven of heel goed aanvoelen, we krijgen kippenvel.

Onze intuïtie komt voor uit ons immuunsysteem, het waarschuwt ons voor slechte dingen. Intuïtief voelen we haarfijn die dingen aan die niet goed zijn voor ons. Maar… spontaniteit is ook een uiting van intuïtie, je voelt je ergens uitzonderlijk goed over en reageert onvermoed.

In sommige situaties weten we gewoon – het lichaam vertelt ons dat – wat het juiste is om te doen. Vanuit een innerlijk weten. Daar hoef je niet voor gestudeerd te hebben. De Engelsen zeggen dan: “A man has to do what a man has to do”. Je weet gewoon wat het goede is om te doen…

Frequentie

Elk van deze systemen, van de keuzecentra heeft z’n eigen unieke frequentie. Het immuun systeem, de basis van onze intuïtie, opereert in het hier en nu, in het moment, spontaan en existentieel.

Het gevoel evenwel opereert in een golf. Ons gevoel kent hoogtepunten en diepe dalen. Het gevoel kan gaan van Himmelhoch Jauchzend tot zum Tode betrübt. Het vertegenwoordigt bij gevoelige mensen een compleet gewaar zijn, nagenoeg een geest-gewaar zijn, een geestbewustzijn.

Daarmee kent het gevoel ook geen waarheid in het nu. Het opereert immers in een golfbeweging en zaak is rustig te wachten op klaarheid. Bij belangrijke beslissingen is het dan ook raadzaam er zeker één, zo niet twee of drie nachtjes over te slapen. En pas dan een keuze te maken…

Het mentale systeem, het weten, opereert altijd. Het werkt altijd en overal. Maar hier zit een catch. Het hoofd, het brein, behoort niet tot het lichaam. Het heeft een aparte functie.

De goede dingen doen

Daarmee komen we op een cruciaal onderscheid. Ons gevoel, onze gevoelens – en onze intuïtie – geven feilloos aan wat goed voor ons is. Welke keuze in de kern de juiste keuze is voor ons.

Ons mentale systeem, ons brein, weet heel goed het één van het ander te onderscheiden. Het werkt nagenoeg als een computer. Het weet rationeel te onderscheiden wat goed is en wat minder goed is. Ons hoofd, ons mentale systeem, vertelt ons hoe en wanneer we dingen goed doen.

Het is niet voor niets dat bij mensen het hoofd gescheiden is van het lichaam. De goede dingen doen is iets anders dan de dingen goed doen…

De vier Elementen

De vier Elementen

door | Filosofie, Persoonlijke ontwikkeling, Teams, Wijze van denken

De vier elementen vormen volgens het Boeddhisme een beschrijving van de materiële, fysieke wereld. Ze vormen ook een model waarmee je naar de onderlinge communicatie en interacties kunt kijken.

De basis-elementen

De fysieke wereld is slechts water, aarde, lucht en vuur. Ze zijn aan verandering onderhevig en puur natuurlijk en daarmee niet persoonlijk, niet van jou, niet van een ander. Ze vormen ook een model – een bril – waarmee je naar de werkelijkheid kunt kijken.

Indien je de beschrijving van de vier elementen toepast op jouw perceptie van de wereld, dan kun je langzaamaan een objectieve kijk op de wereld en op anderen krijgen. Meestal heeft bij een persoon één element de overhand, twee zijn aanwezig en ontbreekt er één element…

Water

Eigenschappen Water: emotioneel, betrokken, warm, gevoelig, kwetsbaar, gezellig, verzorgend, inlevingsvermogen, meelevend, vredelievend, spiritueel, verlangen, weten door voelen, ziel, onbewust, onderbewust, verborgen, overmatig, geloof, verdriet, over-emotioneel.

De watermens heeft een afwachtende en observerende instelling. Bij het element water ligt het accent op hoe dingen aanvoelen en bevallen. Een sterke fantasie, verbeeldingskracht en gevoelsmatige betrokkenheid bij wat men meemaakt zijn dan ook kenmerkend voor dit element.

De zwakke kant ervan komt tot uiting in een tendens om het gevoel over het verstand te laten heersen. Dit kan leiden tot een gebrek aan objectiviteit en een gemis om emotioneel afstand te doen van dingen.

Water stroomt en neemt de vorm aan van zijn omgeving. Watermensen hebben een grote behoefte aan omgang met anderen. Zij vertrouwen op hun gevoel en kunnen de sfeer en stemming van anderen meteen aanvoelen.

Zij beschikken over een enorme verbeeldingskracht, genegenheid en mededogen. Watermensen zijn ontzettend gevoelig en kwetsbaar. Dit soort mensen vindt het soms moeilijk zelfstandig te blijven. Vaak trekken ze zich terug in zichzelf om te voorkomen dat ze gekwetst worden.

Mensen met een teveel aan water, kunnen zich te afhankelijk opstellen in relaties. Ook kunnen ze overgevoelig zijn en zich te veel met anderen bemoeien en schaamteloos sentimenteel zijn.

Bij een gebrek aan het element water, is de kans groot dat iemand aan het belang van het gevoelsleven voorbijgaat en deze persoon kan zich moeilijk inleven in de behoeften van anderen.

Aarde

Eigenschappen Aarde: nuchter, met beide benen op de grond, afwachtend, praktisch, doortastend, ordelijk, betrouwbaar, trouw, concreet, realistisch, rustig, gestructureerd, geordend, materialistisch, maar ook komma neukerij en spijkers op laag water zoeken.

Het tastbare lichaam is voor de aardemens de belangrijkste realiteit. De aardemens beziet de wereld vanuit zijn lichamelijke zintuigen: de tastbare zichtbare en hoorbare realiteit. Bij vuur gaat het voornamelijk om het ontdekken dat er iets is, bij aarde meer om het vaststellen van wát er is. Hij hecht veel waarde aan de werkelijke ervaring dan aan een theoretische beschouwing. De psychische functie die bij aarde hoort is de gewaarwording.

Aardemensen zijn vastberaden, volhardend en geduldig in het nastreven van doelen. Hun inspanningen willen ze graag beloond zien met concrete resultaten. De aardemens wil zich nuttig en/of verdienstelijk maken.

Aardetypes vinden het belangrijk om zich veilig te voelen en vandaar dat velen van hen vrij materialistisch kunnen zijn. Zij kunnen uitstekend overweg met verantwoordelijkheden in het leven en financiën.

De aardemens gelooft alleen in dingen die echt zijn. Op deze wijze is dit element ook geneigd om met de geestelijke realiteit om te gaan. Aarde gelooft vaak niet in dingen die niet in een zichtbare en concrete vorm te gieten zijn en wanneer dit wel het geval is manifesteert het zich vaak als een soort kinderlijk bijgeloof. Het geeft de voorkeur aan wat degelijk is en wil de dingen het liefst hard maken. Aarde is dus minder goed toegerust op de niet-tastbare kanten van het bestaan en is in die zin astrologisch gezien een soort tegenpool van Vuur.

Er is een heleboel overredingskracht voor nodig om een aardemens van richting te doen veranderen. Dat is ook de reden waarom ze soms goede kansen kunnen mislopen en niet snel risico’s zullen nemen.

Mensen met een zwakke aanleg in het element aarde, gaan makkelijk voorbij aan hun lichamelijke behoeften of zijn heel onpraktisch.

Lucht

Eigenschappen Lucht: denken, optimisme, contact vaardig, taalvaardigheid, het vermogen om verstandelijk en contactueel verbanden te zien en dingen te beredeneren, objectief, rationeel, communiceren, theoretiseren, abstraheren, flexibel, mentale vrijheid, maar ook proefballonnetjes, luchtfietserij en verantwoordelijk voor “vuurpijlen in de lucht”…

De denkwereld, de theorie en verstandelijk te vatten contacten vormen voor de luchtmens de werkelijkheid, zoals voor vuur de wereld van de mogelijkheden en voor aarde de tastbare realiteit de werkelijkheid vormen.

Voor een luchtmens is communicatie en het uitwisselen van ideeën van cruciaal belang. Deze mensen kunnen samenwerken met anderen en objectief blijven in moeilijke situaties. Luchtmensen leggen graag verbanden tussen hun ervaringen en weigeren zich alleen maar te laten leiden door hun gevoelens of intuïtieve reacties.

Net als de vuurmensen zijn de luchtmensen actief, initiatief nemend en naar buiten tredend ingesteld. Luchtig is in zoverre anders dan vurig dat lucht niet een intuïtieve, maar de wereld benadert vanuit een verstandelijke en contactuele instelling. De luchtmens wil zo objectief mogelijk de wereld verbindingen leggen tussen de waarneming en de kennis.

Dit sluit gedeeltelijk aan op de aardemens, die alleen het bestaan van feiten en objecten constateert maar niet zoals de luchtmens abstracte verbindingen legt. Het in abstracte zin met elkaar verbinden van dingen, de logica en de theorievorming, is een typische luchtaangelegenheid.

In de westerse maatschappij is het denken belangrijk. We hebben ons hele leven erop ingericht. We gaan naar school, we proberen diploma’s te halen en we nemen iets voor waar aan, wanneer het bewezen kan worden.

Met onze gedachte kunnen we ordenen. Het ordenen is nodig om overzicht te krijgen. Wanneer we dat overzicht hebben, kunnen we goede beslissingen maken. Beslissingen nemen, overzicht hebben en ordenen horen bij het element lucht. Wanneer jouw wereld chaotisch is en jij geen beslissing durft te nemen, zoek dan naar de kracht van het element lucht. Het element lucht helpt je om helder te denken.

De zwakke kant van het luchtelement is het gebrek aan gevoel. Het voelen is voor het element water juist de sterke kant. In die zin zijn lucht en water, net als vuur en aarde, astrologisch gezien tegenpolen. Wordt het element lucht te sterk benadrukt, dan is het mogelijk dat zij geen beslissingen durven / kunnen nemen omdat zij alle mogelijkheden overzien…

Mensen met een tekort aan lucht, kunnen moeilijk onbevooroordeeld denken. Ze kunnen zich niet gemakkelijk uiten en anderen begrijpen hen misschien verkeerd. Zulke mensen moeten inzicht in zichzelf krijgen door te luisteren naar de kritiek of weerwoord van anderen.

Vuur

Eigenschappen Vuur: initiatief nemend, vurig, onbegrensd, vrijheidslievend, fantasierijk, avontuurlijk, egocentrisch, naïef, optimistisch, expressief, zelfvertrouwen, enthousiast, moedig, levenslustig, actief, wilskrachtig. We vergeten wel eens de ultieme kracht van vuur, vuur dat alles en iedereen kan verschroeien en platbranden…

Iedereen heeft een innerlijk vuur. Het innerlijke vuur geeft je levenskracht. Dat innerlijk vuur is goed te voelen, wanneer je geïnspireerd raakt. Je wilt dan vol passie en overgave er aan toegeven. Die passie en overgave komt van binnenuit, vanuit je vuur.

Vuurmensen kunnen anderen met hun energie aansteken. Zij vinden het heerlijk om met iets nieuws te beginnen. Ze genieten van de spontane dingen in het leven. Hun optimisme vormt een inspiratiebron voor iedereen om hen heen. Door hun positieve manier van denken, komt alles over het algemeen ook goed.

Vuurmensen hebben een uitlaatklep nodig voor hun creatieve vermogens. Ze moeten zelfstandig zijn. Diegenen bij wie het element vuur zwak is in aanleg, hebben waarschijnlijk een gebrek aan zelfvertrouwen en vinden het moeilijk om zich staande te houden tegenover andere mensen. Ze schijnen het gevoel te hebben dat ze altijd naar anderen moeten kijken voor inspiratie en voelen zich vaak geïsoleerd van de ware dingen van het leven.

Wat men vuur zou kunnen verwijten is een gebrek aan werkelijkheidszin en een zekere mate van egocentrisme en ondoordachtheid. Een te grote nadruk op het element vuur kan ertoe leiden dat het gedrag van een persoon wordt beheerst door zijn ego. Een dergelijk iemand moet ten alle tijden in het middelpunt van de belangstelling staan en stort zich in nieuwe ondernemingen zonder rekening te houden met de gevolgen.

De psychische functie die bij vuur hoort is de intuïtie. Een vuurmens is intuïtief ingesteld, d.w.z. ingesteld op het plotseling en onberedeneerd doorzien van dingen.

Vier functionele stoffen

Het lichaam – en daarmee qua analogie ook een organisatie –  heeft in wezen vier ‘grondstoffen’ nodig om ‘gezond’ te kunnen functioneren:

  • brandstof >> ‘suikers’ >> voor de broodnodige (bewegings-)energie
  • bouwstoffen >> vetten en koolhydraten >> voor de (op)bouw van het lichaam
  • vloeistoffen >> ‘water’ >> voor het transport en de verdeling van stoffen
  • lucht >> ‘zuurstof’ >> als ‘levens’-energie en energiebron / katalysator van de vele (inwendige) processen

Aan de geïnteresseerde lezer wordt overgelaten de analogie voor organisaties te ‘ontwikkelen’ c.q. te ‘ontdekken’.
Wij vernemen die graag…

 

 

 

Waarde-insignes

Waarde-insignes

door | Creativiteit, Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Wijze van denken

Niemand heeft zo’n grote naam gemaakt in creatief denken als Edward de Bono. Hij werkte aan methoden en technieken om het mensen makkelijker te maken problemen op te lossen, op welk gebied dan ook.Het doel van de waarde-insignes en de waardedriehoek is om een globaal overzicht te bieden van de relevante waarden.

Belangrijke beslissingen

Belangrijke bedrijfsbeslissingen worden niet meer op rationele argumenten alleen genomen. Directies en managers moeten nadenken over de waarden die in het geding zijn. Wat een bepaalde beslissing betekent voor het personeel, het imago van de organisatie, de organisatiecultuur, het business model en het ecosysteem?

De waarde-aspecten van beslissingen zijn soms lastig in het vizier te krijgen en scherp te stellen. Discussie erover verzanden vaak in oeverloze discussies omdat iedereen een andere invulling geeft aan een bepaalde waarde. Mens verliezen soms het noorden bij het afwegen van al die verschillende waarden bij het nemen van strategische beslissingen.

Waarde-insignes

Edward de Bono reikt een eenvoudige en creatieve metafoor aan, die als een scherp mes de diffuse ideeën over organisatie-waarden van elkaar kan scheiden. Waardoor bepaalde projecten en alternatieven op meer aspecten beoordeeld kunnen worden dan alleen de vaak toegepaste standaard kosten – baten analyse.

De zes waarde-insignes – Goud, Zilver, Staal, Koper, Glas en Hout – staan elk voor een groep waarden. De Bono geeft aan hoe deze waarden zijn te herkennen en in te delen, en doet een aanzet tot een scoresysteem voor het belang ervan.

Andere waarden

Klassiek verengen directies en managers waarden in een economische context nogal tot financiële waarde. Ondernemen zou te gemakkelijk zijn als het enkel om financiële waarden zou draaien. Maatschappelijke ontwikkelingen verplichten ondernemers om ook – of zelfs meer – oog te hebben voor niet-financiële waarden zoals de belangen en de gezondheid van medewerkers, ethiek, de door de United Nations geproclameerde Social Development Goals.

Interessant is dat de Bono het onderwerp innovatie – de zogenaamde Glazen waarden – sterk benadrukt. Veel innovatie komt immers tot stand door externe druk, maar de Bono geeft een aanzet tot gestructureerde, doelbewuste innovaties.

Zes waarden

De Bono onderscheidt de volgende zes waarden:

– Goud: menselijke, persoonlijke waarden, zoals gezondheid, vrijheid, respect, erkenning, waardering, prestige, vertrouwen, aanmoediging, hoop,…. Het verwijderen van negatieve Gouden waarden is een belangrijke waarde op zichzelf.

– Zilver: organisatorische waarden, gerelateerd aan de doelen en de doelstelling van de organisatie. Dikwijls heeft dit vooral ook betrekking op de financiële waarden – bijvoorbeeld de kostenbeheersing – en het functioneren van de organisatie;

– Staal: kwaliteit en klant waarden, gekoppeld aan materieel, materiaal, imago, uiterlijke exponenten, productie, bediening, .. ;

– Glas: innovatie, eenvoud, creativiteit en stijl;

– Hout: ecologische waarden, in de brede zin van het woord. Denk aan de invloed op de omgeving, het milieu, anderen die niet rechtstreeks betrokken zijn;

– Koper: waarneming en empathie waarden, waarbij het verschrikkelijke woord perceptie hier opduikt.

Belangrijk is om bij beslissingen het gezichtspunt van alle betrokken partijen goed in te schatten.

Waarde-driehoek

Waarden spelen een rol op alle gebieden van denken en handelen. We vinden waarden belangrijk, maar daar zijn we ons niet altijd van bewust. 

De Bono heeft nog een vervolg aan dit kader van waarde-insignes toegevoegd door aan te geven hoe waarden kunnen worden afgewogen. Zelf geeft hij trouwens aan dat dit contextgevoelig is en er dus geen echt concreet houvast is.

Iedereen moet zijns inziens per beslissing zelf gewichtsfactoren toekennen aan de verschillende waarden. In de waarde-driehoek kan de beslissingsnemer elke waarde een score toekennen van -4 tot +4, al naar gelang de waarde sterk, duidelijk (niet buitengewoon sterk), zwak of minder relevant is.

 

 

 
   

 

De Waardekaart

De Waardekaart

door | Creativiteit, Innoveren, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Teams, Wijze van denken

Competenties, informatie en moderne technologie zijn tegenwoordig gewoon te koop. De vaardigheid om waarde te ontwikkelen en te leveren zal van doorslaggevende betekenis worden. Daarvoor is creatief en innovatief denken nodig.

Traditioneel

Onze traditionele denkgewoontes kunnen volgens De Bono aanzienlijk verbeterd worden. Traditioneel heeft denken alles te maken met analyseren en beoordelen. We gaan dan uit van standaard-situaties en passen dan standaard-antwoorden toe.

Strategie

In veel gevallen lijken directies en management te werken op basis van onderhoud en het oplossen van problemen. Dat betekent doorgaan met wat je doet en problemen oplossen als die zich voordoen. Hieraan kunnen worden toegevoegd visies, overnames en imitatiegedrag. Als een ander bedrijf succesvol innoveert, dan kom je met jouw eigen versie van die innovatie. Wie durft te stellen dat dat geen succesvolle strategie is?

Maar, iets wat het ene ogenblik bevredigend lijkt, is dat het volgende ogenblik misschien niet meer. Ondernemingen die zich tevreden stellen met het uitvoeren van onderhoud en het oplossen van problemen functioneren misschien ver onder hun kunnen.

In de huidige, dynamische en turbulente wereld is dat niet meer voldoende. Je kunt het verleden dan wel analyseren, voor de toekomst dien je een visie te ontwikkelen.

Denken over waarden

De waardekaart laat zien hoe er gedacht wordt over de waarden op een bepaald terrein. De kaart is subjectief, maar dat geldt sowieso voor het inschatten van waarden aangezien die inschatting naar de toekomst verwijst en daarover bestaat geen zekerheid.

De kaart stelt ons ins staat waarden vast te stellen zodat iedereen telkens weer naar kan kijken. De kaart is een manier om het denken zichtbaar te maken. 

Vaardigheden

Wanneer alles koopwaar wordt – competenties, informatie en moderne technologie zijn gewoon te koop – zal de vaardigheid om waaide te ontwikkelen en te leveren van doorslaggevende betekenis worden. Daarvoor is creatief en innovatief denken nodig.

Het is dus niet langer voldoende dat een individu competent en geïnformeerd is en met een computer om kan gaan. Deze vaardigheden vinden werkgevers vanzelfsprekend. Om carrière te maken, moeten we waarde toevoegen aan wat we te bieden hebben. Want als alles koopwaar wordt die beschikbaar is voor iedereen, wat zal dan nog het verschil maken?

Gedetailleerde kaart

De waardekaart biedt een gedetailleerd beeld van de verschillende waarden. Elke zijde van de zeshoekige waardekaart staat voor een één van de waarde-insignes. Vanuit het midden van de zeshoek tot aan de buitenkant doorloop je vier niveaus. Die staan voor een gradatie van de waarden.

De krachtigste waarden staan in het midden van de zeshoek en de minder belangrijke waarden staan verder naar buiten. Dat geeft aan dat er sprake is van een meer of minder nauwe relatie.

Een lijst maken

De getallen op de kaart verwijzen naar de getallen op een lijst. Zo verwijst bijvoorbeeld het getal 8 naar item 8 op de lijst.

Het handigst is vaak om je eerst op een insigne te concentreren en uitgaande daarvan de verschillende niveaus van waarde te doorlopen. Je zou je kunnen concentreren o de Glazen waarden . Wat zijn de krachtigste, sterke Glazen waarden (+4), wat de heldere en duidelijke (+3), wat de zwakkere of mindere (+2), wat de weinig relevante of de indirecte (+1)? Komen er ook negatieve Glazen waarden voor? Die markeer je met een stip ervoor.

Wanneer op een bepaald punt meer informatie nodig is, kan een vraagteken worden geplaatst bij het desbetreffend getal op de kaart. Daarna worden de antwoorden op de lijst ingevuld. Hetzelfde doe je voor elke andere waarde-insigne.

Je zou ook eerst alleen naar de sterke waarden kunnen kijken en deze invullen op de desbetreffende insigne. Vervolgens kun je doorgaan naar de duidelijke waarden en opnieuw ga je rond. Zo ga je door totdat je alle waarden hebt gehad.

Een aparte lijst maken

Het is ook mogelijk een afzonderlijke, aparte lijst voor elke insigne op te stellen, zodat alle waarden die met die insigne verband houden in één oogopslag gelezen kunnen worden.

Individuele personen kunnen op die manier hun scores onderling vergelijken. een gezamenlijke bespreking van elk naar voren gebrachte waarde kan een meerwaarde hebben.

Het eerste deel van een mogelijke lijst wordt hier aangegeven . De lijst verwijst naar de getallen in de waardekaart. De organisatie waarvan hier de waarden worden onderzocht is een fictieve hamburgerketen die alleen lichte voorgerechten serveert. Klanten kunnen net zoveel of zo weinig bestellen als ze willen.

In deze lijst is het belang van de waarde tussen haakjes aangegeven:

  1. Sluit goed aan bij een dieet en bewuste voeding (4)
  2. Potentieel een sterk merk in een stabiel marktsegment (4)
  3. Starters zijn vaak koude gerechten, waardoor er minder gekookt hoeft te worden en er minder verspilling is (3)
  4. Veel meer keuze dan bij traditionele hamburgerketens (2)
  5. Er is mogelijk meer geschoold personeel nodig vanwege de verschillende schotels (-2)
  6. Het is moeilijk een evenwicht te bewaren tussen de verschillende schotels. Het gevaar is een teveel of te weinig voorraad (-1)
  7. Aantrekkelijk wanneer je meer variëteit wilt dan bij de doorsnee hamburgertent (1)
  8. Het is voor het personeel motiverende met uiteenlopende schotels te werken (4)
  9. Het personeel moet omgaan met verwarring bij klanten en er zouden meer klachten kunnen komen (-2)
  10. Levert het personeel meer prestige op (1)
  11. Ook het personeel kan gezonder eten (1)
  12. etc. 

Hoofddeksels van De Bono

Hoofddeksels van De Bono

door | Creativiteit, Filosofie, Innoveren, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Projectmanagement, Teams, Wijze van denken

 

De Hoeden van de Bono

Edward de Bono heeft veel geschreven over technieken die kunnen helpen met het management van processen. De Bono geeft aan dat in Westerse landen problemen veelal eenzijdig worden benaderd, opgeknipt in stukjes, data verzameld en geanalyseerd en in logische stapjes opgelost. Dat kan anders.

De Westerse aanpak kan goed werken in een aantal situaties, maar de Bono geeft ons een andere benadering: lateraal denken. Zoals de term al aangeeft gaat het over het afstand nemen van het probleem / het proces, goed kijken naar de context en het onderkennen van de Big Picture.

Dit gaat samen met de focus op zaken die misschien (nog) niet bekeken zijn, het challengen van de uitgangspunten, de kaders en de opgelegde beperkingen en het zoeken naar (de niet vanzelfsprekende) alternatieven.

Verschillende manieren van denken geven verschillende manieren van kijken naar problemen of vraagstukken. De zes kleuren hoeden van Edward de Bono geven een indicatie over de verschillende manieren van denken – of vragen stellen – die je als mens hebt. Het inzetten van alle hoeden voorkomt in een (project)team in vele gevallen een tunnelvisie en een pad-afhankelijkheid.

De blauwe hoed:

De blauwe denkhoed vervult de functie van controleur. Degene die dit hoofddeksel opzet, organiseert het denkproces zelf. Blauw denken is denken over het denken dat nodig is om een onderwerp te verkennen. De denker met de blauwe hoed gedraagt zich als de dirigent van een orkest. Hij of zij doet op de geëigende momenten voorstellen voor het opzetten van de overige vijf denkhoeden.

De blauwe denker definieert de kwestie waarop het denken zich moet richten. De blauwe denker omlijnt de denkfocus, definieert de problemen en formuleert de vragen. Door middel van blauw denken worden de denktaken vastgesteld die moeten worden uitgevoerd. Blauw denken is verantwoordelijk voor het geven van samenvattingen, overzichten en conclusies. Dit kan in de loop van het denkproces als tussenfase worden gedaan, terwijl dat uiteraard ook aan het slot zal moeten gebeuren.

De denker met de blauwe hoed observeert het denkproces en ziet erop toe dat de regels van het spel in acht worden genomen. Hij maakt tijdig een eind aan meningsverschillen en staat erop dat de deelnemers denken volgens de methode die tot het ontstaan van de landkaart leidt. De blauwe denkhoed handhaaft de discipline.

Blauw denken behoort te worden toegepast bij het vragen om opheldering die bedoeld is om de discussie terug te brengen in het juiste spoor. Iedere deelnemer kan daartoe de blauwe hoed opzetten. Ook kan blauw denken worden toegepast voor het vaststellen van een stapsgewijze denkprocedure die moet worden gevolgd, zoals een ensemble de ballet de choreografie volgt.

De blauwe hoed:

De controleur, het organiseren van het denkproces.

Kernvragen die bij de blauwe hoed horen zijn:

  • Wat moeten we – in de bovenstroom – doen om dit te implementeren?
  • Hoe krijgen we de organisatie zover dat we dit gaan doen?
  • Welke hulp en ondersteuning is er daarbij nodig?

De groene hoed:

De groene hoed is bedoeld voor creatief denken. Wie de groene denkhoed opzet geeft te kennen dat hij creatief gaat denken en het daarvoor geëigende idioom zal hanteren. Van de andere deelnemers aan de discussie wordt verwacht dat zij de vruchten van zijn denken als creatief beschouwen. In het ideale geval dragen zowel de denker als de toehoorder(s) de groene denkhoed. De kleur groen is een symbool van vruchtbaarheid, groei en de levenskracht van zaken. Het zoeken naar alternatieven is een fundamenteel aspect van groen denken. Het is noodzakelijk verder te denken dan het voor de hand liggende en dat wat al voldoet.

De groene denker last op willekeurige momenten een creatieve pauze in, teneinde zich te bezinnen op alternatieve ideeën voor een bestaande oplossing. Hij hoeft daar geen specifieke reden voor te hebben. In het kader van groen denken maakt het beoordelingsidioom plaats voor het bewegingsidioom. De denker tracht een idee te benutten als uitgangspunt of opstapje om bij een nieuw idee uit te komen.

Provocatie is een belangrijk bestanddeel van groen denken en wordt symbolisch weergegeven door het woordje po. De provocatie wordt gehanteerd als een hefboom waarmee ons denken uit het gebruikelijke patroon wordt gewrikt, zodat het een ander patroon kan gaan volgen. Er zijn talloze manieren voor het construeren van provocaties, zoals toepassing van de methode die berust op het lukraak kiezen van woorden.

Lateraal denken is één geheel, bestaande uit een geestelijke instelling, een geëigende terminologie (als beweging, provocatie en PO) en een doelgerichte methode voor het bewerkstelligen van de sprong vanuit een ingeslepen patroon. Het wordt toegepast voor het tot stand brengen van nieuwe concepten en waarnemingen.

De groene hoed:

De creativiteit, het doorbreken van gebaande paden, het creëren van nieuwe ideeën.

Kernvragen bij deze hoed zijn:

  • Welke creatieve of alternatieve ideeën hebben we om…
  • Wat zou inspirerend, motiverend zijn en een boost geven om…
  • Hoe kunnen we de problemen, die de zwarte hoed heeft aangedragen, oplossen?

De witte hoed:

Een denker met een witte hoed op is als een computer: neutraal en objectief. Het gaat hier om het aanleveren van cijfers en feiten zonder interpretaties of meningen. Degene die om de juiste informatie vraagt, dient zich te bedienen van gefocuste vragen teneinde de juiste informatie op tafel te krijgen of leemten in zijn beschikbare informatie op te vullen. In de praktijk hanteren we een tweelagen systeem van informatie. De eerste laag bestaat uit geverifieerde en onomstotelijke feiten. De tweede laag bestaat uit veronderstelde feiten: feiten waarvan wordt veronderstelt dat ze juist zijn, hoewel ze nog niet op juistheid zijn nagetrokken. Iemand met een witte hoed mag deze beide soorten informatie op tafel leggen als hij maar aangeeft hoe waarschijnlijk waar ze zijn.

Wit denken is zowel een discipline als een richtsnoer. De witte denker probeert bij het presenteren van informatie zo neutraal en objectief mogelijk te zijn.

De witte hoed:

De informatie leverancier, het geven van informatie zonder interpretaties en meningen.

Kernvragen bij deze hoed:

  • Welke informatie heb ik nodig?
  • Hoe en/of waar vind ik die informatie?
  • Hoe kunnen we de informatie verifiëren op…

De rode hoed:

Het dragen van de rode hoed stelt de denker in staat te zeggen: zo denk ik over deze zaak, zo voelt het juist aan. De rode hoed verleent emoties en gevoelsoordelen een legitieme status als een belangrijk onderdeel van ons denken. De rode hoed maakt gevoelens manifest, zodat ze deel gaan uitmaken van de landkaart van het denken en van het systeem van waarden, dat bepalend is voor het kiezen van een route.

De rode hoed verschaft de denker een gemakkelijke methode om over te schakelen op de emotionele golflengte. De denker stelt zich in de gelegenheid zich op de hoogte te stellen van de gevoelens van anderen, eenvoudig door naar hun ‘rode’ mening te vragen. Als een denker de rode hoed op heeft, moet iedere poging tot het rechtvaardigen van zijn gevoelens of het construeren van een logische basis ervoor afwezig blijven.

De rode hoed heeft betrekking op twee algemene categorieën van gevoelens. Om te beginnen de normale emoties zoals we ze allemaal kennen (van krachtige emoties zoals angst en antipathie, tot subtielere emoties als achterdocht). Daarnaast de gecompliceerde beoordelingen die voortkomen uit gevoelscomplexen zoals vermoedens, intuïtie (ingevingen), nuchterheid, smaak, esthetisch gevoel, en andere soorten gevoelens die niet duidelijk te rechtvaardigen zijn. Indien een mening in hoge mate op dergelijke gevoelens berust, kan dit ook tot denken vanuit een rode hoed gevat worden.

De rode hoed:

De emotie, gevoelens en emoties drijven het denken van de rode hoed.

Kernvraag hierbij:

  • Wat speelt er in de onderstroom en hoe serieus is dat?
  • Wat zegt ons eigen gevoel hierover?
  • Welke angsten en/of emoties spelen er bij elk van ons?

De gele hoed:

Geel denken is positief en constructief. De gele kleur staat voor zonneschijn, helderheid en optimisme. Geel denken is gericht op het opsporen van positieve aspecten, zoals zwart denken gericht is op het blootleggen van negatieve punten. Geel denken omvat het hele positieve spectrum, waarvan het ene uiterste bestaat uit het logische en praktische en het andere uit visioenen en hoopvolle verwachtingen.

Geel denken verkent en onderzoekt de dingen op hun waarde en voordelen. Vervolgens probeert de denker met een gele hoed logische ondersteuning te vinden voor deze waarde en voordelen. Geel denken is gericht op het naar voren brengen van degelijk gefundeerd optimisme, maar hoeft zich niet daartoe te beperken.

Geel denken is constructief en generatief. De gele denker legt concrete suggesties op tafel. Geel denken heeft betrekking op het uitvoeringsaspect en streeft naar het aan het rollen brengen van de bal zodat de dingen gebeuren. Het constructieve denken van de drager van de gele hoed is gericht op effectiviteit. Geel denken kan speculatief zijn en gericht op het opsporen van kansen (opportunisme). Onder de gele hoed zijn ook visioenen en dromen geoorloofd. Geel denken leidt niet tot euforie zonder meer (dat is de rode hoed) maar ook niet tot het rechtstreeks creëren van nieuwe ideeën (de groene denkhoed).

De gele hoed:

Creativiteit en optimisme, gericht op het in gang zetten van dingen.

Kernvraag bij deze hoed is:

  • Wat zijn de positieve waarden en voordelen?
  • Wat is het nieuwe, het innovatieve, aan dit idee?
  • Wat is de kracht van dit idee?

De zwarte hoed:

Zwart denken heeft specifiek betrekking op negatieve aspecten de denker met de zwarte hoed vestigt de aandacht op alles wat verkeerd, onjuist of gebrekkig is, of op het feit dat iets niet strookt met de praktijkervaring of algemeen aanvaarde kennis. Hij geeft aan waarom iets niet zal functioneren. Hij wijst op eventuele risico’s en gevaren. Hij legt de gebreken en fouten in een ontwerp bloot. Zwart denken is geen betoog en mag nooit als zodanig worden gehanteerd of beschouwd. Het is een objectieve poging om de negatieve elementen toe te voegen aan de landkaart. Zwart denken kan ook de vinger leggen op fouten in de gedachtegang en de gevolgde denkmethode.

Zwart denken kan een idee beoordelen tegen de achtergrond van het verleden, teneinde na te gaan in hoeverre het strookt met bestaande kennis. Zwart denken mag ook een idee projecteren naar de toekomst en zien wat er ontbreekt of wat er mis zou kunnen gaan.

Zwart denken mag negatieve vragen stellen, maar mag geen dekmantel zijn voor negatieve geaardheid of het verwoorden van negatieve gevoelsoordelen, omdat daartoe gebruik moet worden gemaakt van de rode denkhoed. Het belichten van de positieve aspecten wordt overgelaten aan de gele denkhoed. Als het om nieuwe ideeën of denkbeelden gaat, behoort de gele denkhoed altijd vóór de zwarte te worden gebruikt.

De zwarte hoed:

De negatieve en kritische blik, wat kan er mis gaan, waar hebben we niet aan gedacht.

Kernvragen die bij de zwarte hoed horen zijn:

  • Wat zijn de grootste issues die we zien of verwachten?
  • Zijn er ergens bezwaren tegen of twijfels over deze aanpak?
  • Waar zouden we extra op moeten letten?
Moeilijke Gesprekken (1)

Moeilijke Gesprekken (1)

door | Cultuur, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Teams, Wijze van denken

Moeilijke gesprekken zijn emotioneel geladen gesprekken die de onderlinge relatie bedreigen. Ze worden extra moeilijk omdat er niet alles gezegd wordt wat er speelt en gedacht wordt.
(bron: Stone, Patton, Heen)

Kunst en kunde

Het is niet makkelijk telkens af te wegen wat te zeggen – en hoe. Niet het zakelijke meningsverschil, maar de relationele, emotionele en psychologische thema’s spelen de hoofdmoot en moeten adequaat aangekaart en besproken worden.

De kunst is om een gesprek tot stand brengen waarin het elkaar leren begrijpen centraal staat. Zodat de emotionele lading geneutraliseerd kan worden en gezamenlijk naar een redelijke oplossing van de geschillen gezocht kan worden.      

De methode houdt in dat door wederzijds inzicht in het perspectief, de emoties en de belangen van de ander, je tot een reëlere inschatting van de situatie komt en je van daaruit tot adequaat handelen kunt komen.

De grondhouding van beide partijen dient wel open te zijn.  Beide moeten trachten om vanuit hun eigen zekerheid en veroordeling te komen tot belangstelling en gemeenschappelijk inzicht. Van een ‘of’ naar een ‘en’, oftewel beiden hebben gelijk. Tegenstrijdige dingen kunnen immers tegelijkertijd waar zijn.

Drie vlakken

In ieder gesprek spelen er processen op drie vlakken. Je moet ze onderkennen en herkennen om ze adequaat te kunnen behandelen.

  1. Waarheid: Wie heeft wat gedaan? Wie zou wat moeten hebben gedaan of doen?
  2. Gevoelens: Zijn de mijne terecht? Zal ik erover praten? Wat te doen met de gevoelens van de ander?
  3. Eigenwaarde/Identiteit: Wat betekent dit voor mezelf? Ben ik competent, een goed persoon, het waard om geliefd te worden?
    Dit onvermijdelijke zelfgesprek kan een hele sterke lading hebben, tot aan lichamelijke symptomen toe (identity quake).

Op alle drie de vlakken zijn er een aantal misverstanden mogelijk. Goed omgaan met moeilijke gesprekken zet tegenover deze misverstanden andere uitgangspunten.

1. Waarheid

Deze laag kent drie thematieken: de feitelijke waarheid, de intenties van beide partijen en de toewijzing van schuld.

a. Feitelijke waarheid

Het is een absoluut misverstand dat het in een gesprek gaat om dé waarheid. Het is een misverstand uit te gaan van: “Ik ken de waarheid”. of “Ik ben er zeker van dat “… De gesprekken gaan niet echt over wat waar is. Het gaat erom hoe iedereen de dingen ziet en inschat, wat belangrijk en gewenst is. Laat beide interpretaties gelijkwaardig bestaan en kijk hoe je er het beste mee om kunt gaan.

De waarheid is complexer dan wie dan ook kan weten. Vaak weet je niet eens precies waarom je eigenlijk iets denkt, wilt of op een bepaalde manier doet. Iedereen kiest andere informatie, heeft toegang tot verschillende informatiebronnen en interpreteert uiteenlopend al naar gelang van ervaringen en waarden. Meestal is de eigen waarneming ongemerkt door eigenbelang gekleurd.

Daarom is het zinniger gezamenlijk te onderzoeken welke informatie en perceptie een ieder van de partijen heeft. Wees niet zeker van de zaak, doe onderzoek. Je weet immers niet wat je niet weet…

Let wel, iemand anders begrijpen betekent níet het met hem/haar eens te zijn!

b. Intenties

Het is een misverstand te denken en er van uit te gaan dat de eigen intenties (altijd) goed zijn en die van de ander slecht eigenlijk – dus – slecht. Het optrekken van een zekere mate van verdediging – het hanteren van een verdedigingsmechanisme – is vrijwel onmogelijk te vermijden. Ga er soepel en vriendelijk mee om, ook bij de ander.

Stel jezelf de vraag: “Ik ken mijn intenties voor een goed deel, maar weet niet hoe die op de andere partij hebben ingewerkt”. Jijzelf weet hoe hun acties op jou hebben ingewerkt, maar per slot ken je hun intenties niet echt.  Het kan ook zijn dat mijn intenties niet helemaal zuiver waren. Wellicht was ik me dat niet van al mijn intenties bewust. Veronderstel niet slechte intenties bij de ander. Weet wel wat voor veronderstellingen en aannames je zelf hanteert.

Intenties en impact hebben geen direct verband met elkaar. Houd ze daarom gescheiden. Het is niet genoeg te zeggen dat je intenties goed waren. Verdedig je niet, probeer iets over je eigen handelen te begrijpen.

Vaak geven mensen gemengde of dubbele boodschappen. Namelijk de uitdrukking van een gevoel én de veronderstelling van een intentie. Luister naar wat zij van jou ervaren hebben, ook als ze het als een verwijt brengen en kom pas daarná op hun verwijten – over jouw slechte intenties, slecht karakter, slecht humeur, etc – terug.

c. Schuld

Een oud gezegde is: “Waar twee kijven, hebben twee schuld”. Het is een misverstand dat de schuld altijd bij één partij ligt. Verwijten hebben in de regel als doel om impliciet antwoord te geven op drie vragen,  die helaas niet verder voeren: 1. wie was de oorzaak? 2. wat is de norm? en 3. hoe moet hij/zij gestraft worden? Deze vragen kijken in wezen terug, oordelen en willen straffen. Ze roepen verweer op en maken elkaar begrijpen moeilijk.

Waarschijnlijk hebben beide partijen tot het probleem bijgedragen. Het is de kunst om de wisselwerking te begrijpen. Met verwijten komt niemand verder. Het zoeken naar de wederzijdse bijdrage wil helpen om  vooruit te kijken. Het is redelijk en het helpt herhaling te voorkomen.

Verwijten van de ander zijn vaak een verkapte vorm van gevoelsuitingen. Wees wijs en probeer jouw eigen bijdrage te erkennen, maar trek je niet alles aan. Help daarentegen de andere partij om hun rol in het geheel te begrijpen. In termen van wat zij bij jou hebben teweeg gebracht en wat jij van hen nodig hebt om anders te kunnen handelen.

Methodes om de eigen bijdrage op het spoor te komen:
– bedenk wat de ander je daarover zou zeggen
– zie de situatie vanuit het oogpunt van een derde.

Bijdragen die moeilijk te herkennen zijn:
– iets niet doen, wat soms gepaard gaat met klagen tegen anderen
– moeilijk benaderbaar zijn
– het spanningsveld tussen achtergronden, verwachtingen, roldefinities en gewoontes. 

2. Gevoelens

Het is een flagrant misverstand dat gevoelens er niet toe doen en niet ter zake zijn. Een misverstand is ook om de schuld en boete bij de ander leggen en de ander te dwingen deze te incasseren.

Gevoelens staan in een moeilijke situatie centraal en moeten besproken worden. Onuitgesproken gevoelens verstoren het contact. Onuitgesproken gevoelens kunnen explosief worden.

Gevoelens zijn vaak complex. Onderzoek, erken en waardeer de gevoelens van de ander. Dat heeft de ander vóór alles nodig. Probeer ze niet te veranderen of te verhelpen.

Herken en accepteer de eigen gevoelens en uit deze ook. Verken ze in al hun gelaagdheid en in hun golfbewegingen. Meestal zijn er meerdere, soms tegenstrijdige gevoelens tegelijkertijd. Je kunt zielsveel van iemand houden, maar tegelijkertijd het absoluut niet eens zijn met wat de ander doet, heeft gedaan of wil doen. Je voelt daarbij niet altijd precies wat je wilt voelen en denkt te mogen voelen.

Als je jouw gevoelens wilt delen, wilt mededelen, probeer dat dan helder, rustig en in alle complexiteit te doen. Als het kan zonder oordelen en verwijten, los van mogelijke probleemoplossingen en in het bewustzijn dat de ander ook sterke gevoelens kan hebben.

Gevoelens delen is overigens geheel iets anders dan emotioneel of dramatisch zijn. Probeer dat in ieder geval te voorkomen en probeer bij het mededelen ook niet de reactie van de ander te beïnvloeden of te bepalen.

3. Eigenwaarde en identiteit

We zijn allemaal mensen en daarmee complexe wezens. En, mensen maken ook fouten. Niemand is perfect of hoeft perfect te zijn. En niemand heeft loepzuivere intenties. Het is een heus misverstand dat jij altijd gelijk hebt, jij goed bent, jij alles weet, etc.

Je hebt gewoon een eenduidig positief zelfbeeld nodig. Bouw een reëel, gedifferentieerd, dynamisch zelfbeeld op, een beeld dat jou in balans houdt. Hoe groter de afstand tussen wat jij hoopt te zijn en wat jij vreest te zijn, des te eerder verlies jij jouw evenwicht en kom je – figuurlijk – ten val.

Ken je eigen identiteitsvraagstukken en zie onder ogen waar je mee worstelt. Check jouw Human Design chart en zie waar en welke de vraagstukken er spelen. Er zal overigens op het psychologische vlak voor beide partijen heel wat spelen. Daar moet je gewoon rekening mee houden. Het zijn immers altijd de meest heftige kwesties die spelen in een moeilijk gesprek…