+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Geluk

Geluk

door | Cultuur, Persoonlijke ontwikkeling, Teams, Wijze van denken

Geluk

Geluk en werk, volgens Alexander van den Berg wordt het geluk in het werk van mensen in belangrijke mate bepaald door idealen, gedrag en resultaten. Volgens Van den Berg verschilt de sterkte van geluksgevoelens. Idealen, gedrag en resultaten dragen allemaal bij aan iemands geluk, maar resultaten sterker dan gedrag en gedrag sterker dan idealen.

De door Van den Berg gehanteerde geluksfactoren: idealen, gedrag en resultaten, passen perfect op de belangrijkste begrippen van het 4R-principe, respectievelijk Richting, Ruimte, Resultaten en Rekenschap.

Richting – Idealen

Iedereen heeft, bewust of onbewust, een ideaal. Het benoemen hiervan en het dromen hierover geeft al een goed gevoel. De energie van werknemers komt volledig vrij als de gekozen richting van de organisatie en de persoonlijke idealen in sterke mate samenvallen.

Niet alleen het management heeft een verantwoordelijkheid om te zorgen dat idealen en richting samenvallen, maar ook de werknemer.

Ruimte – Gedrag

Autonomie en zelfbeschikking scoren hoog bij ieder onderzoek naar wat werknemers belangrijk vinden op hun werk. Ruimte om te doen wat ze zelf belangrijk vinden, op de manier die ze zelf kiezen en met de mensen met wie ze graag samenwerken. Uiteraard moet hun gedrag passen binnen de ruimte die de organisatie heeft afgebakend met de gekozen richting.

Resultaten – Eindresultaten

Succes geeft iedereen een goed gevoel, zeker als hiervoor erkenning en waardering wordt gekregen. Maar ook mindere resultaten kunnen bijdragen aan het geluksgevoel mits deze gevolgd worden door constructieve en leerzame feedback.

Volgens Ken Blanchard geldt dat: “The number one motivator of people is feedback on results”. Niets is zo erg als geen eindresultaat te kunnen zien van je werk, of geen feedback te krijgen over je eigen bijdrage.

Rekenschap – Verantwoording

De gedachte achter het 4-R principe is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van alle stakeholders en dat daarover ook verantwoording over moet worden afgelegd.

 

 

 

Rewire your brain

Rewire your brain

door | Persoonlijke ontwikkeling, Wijze van denken

Dat ons brein een biologische computer is, weten we al langer. Dat het brein vooral goed is in analyseren, meten en kiezen tussen dit of dat, ook. Dat het brein vooral loopt op scripts, verhalen en beelden is ook bekend. Dat het brein bepalend is voor hoe we ons voelen en voor de (rationele) keuzes in ons leven mag ook bekend zijn.

Succesvolle mensen

Dat succesvolle mensen hun keuzes baseren op het biologische deel van hun lichaam is voor sommigen wellicht nog (te) nieuw. Steeds meer mensen komen er achter dat de juiste keuzes, de voor hen correcte keuzes, gemaakt diene te worden op basis van gevoel, gut feeling, intuïtie, instincten, etc. Zeker bij succesvolle zakenmensen en politici is dat het geval. Bij talentvolle, creative en artistieke mensen was dat natuurlijk al lang het geval. Die hoefden daar niet over na te denken. Die wisten diep van binnen dat alle werkelijk belangrijke beslissingen in het leven – partner, huis, baan, carrière, echte vrienden – niet door het brein ingegeven mogen worden.

Tony Robbins

Neemt niet weg dat ons brein ons behoorlijk in de weg kan zitten voor en gelukkig en angst-vrij leven. Met scripts, verhalen en beelden die ons danig in de weg zitten. Tony Robbins heeft er zijn levenswerk van gemaakt om daar eens grondig naar te kijken en ons handzame tips te geven om daar verandering in aan te brengen.

Tony’s vermogen om ons brein opnieuw te bedraden – het zijn Tony’s eigen woorden en ideeën – is groots. Wellicht dat deze tips ook voor jou iets kunnen betekenen zodat je je beter kunt gaan voelen. In Tony’s eigen woorden:

1. “Nothing in life has any meaning except the meaning we give it.”

This quote is the best way to reprogram your brain forever. It’s more than a reframe; it’s a transformational thought that will set you free.

Your brain gives meaning to every thought you have. That’s right: you decide the meaning of everything in life. Someone can tell you their opinion but you decide if you are going to accept it or not.

  • Your failures can have an empowering meaning.
  • Your near-misses can mean you’re almost there.
  • Your periods of stagnation can mean you’re preparing.
  • Your lack of luck could mean your lack of trying.

What meaning are you going to assign to everything that happens going forward?

2. “We can change our lives. We can do, have, and be exactly what we wish.”

There are things you daydream about all the time. Your mind can tell you that these fantasies can be real. That you can be anything you want. You can dream something up out of nowhere and then use your daily actions to manifest it into the physical world. The key concept here is that we are responsible for our actions.

  • We decide on the changes.
  • We commit to the changes.
  • And we respect the changes with our actions.

People always tell you what you can’t do but rarely what you can do. That’s why you’ve got to give yourself permission to do exactly as you wish. Don’t wait for outside validation because you may not ever get it.

3. “Every man dies. Not every man lives.”

You’ve met that man or woman who is dead inside already. They show up every day at a job they hate, to pay for a house they don’t like and don’t need, to buy stuff they think will make them happy, and the entire time they treat most people badly. Their excessive debt weighs them down. They don’t know why they do what they do. They don’t care about anything in particular. Life is a race to survive and making it through is ‘good enough’. There’s no point in being alive unless you actually live. What does living look like?

  • Showing up with energy
  • Taking care of your health and wealth
  • Finding ways to be helpful to others
  • Smiling for the heck of it
  • Enjoying the small events
  • Taking on crazy projects
  • Not being afraid to fail
  • Loving people for no good reason
  • Spending time being creative
  • Taking time off without stressing about money

You rewire your brain when you refuse to do anything less than living your life to the fullest.

4. “A real decision is measured by the fact that you’ve taken a new action. If there’s no action, you haven’t truly decided.”

There are times where we sit around and realize that we haven’t taken the actions we committed to. Understanding why that is can be challenging. This quote holds the answer. A lack of action means you’re still unsure about the right decision for you. Don’t blame yourself or think that you’re lazy; go back and understand whether the decision you made was the right one. It’s easy to make the wrong decision — and even easier to go back and change your decision so you can remove the barrier to the actions you know you must take in your life.

5. “If you talk about it, it’s a dream, if you envision it, it’s possible, but if you schedule it, it’s real.”

This one quote can completely change the way how you can take action. If the old days used to involve you thinking like you wanted to take action or saying “I’ll do it tomorrow.” It was a subtle problem that didn’t look like it was the root cause of any failed dreams.

The shift in your mind can be simple after hearing this quote. The moment you think of an action you need to take, either take action right then, or if that’s not possible, schedule that action in your calendar. Do you remember wanting to sign up to the gym and always putting it off? After hearing this quote, you probably will look up a few gyms at 9 PM one night. To make the action real you might leave your contact details on three gym’s websites. Even though it was too late to call and sign up with the gym, this next best action forced the goal to become a reality.

Sure enough, the next day, all three gyms will call you to book an appointment. It might be too hard to back out so you make the appointments. Shortly after, you are a member at a local gym and now feel like you have to get value out of your membership. Eventually, you begin to enjoy going to the gym and it changed your health for the better.

Schedule your actions the moment you think of them.

6. “The only thing that’s keeping you from getting what you want is the story you keep telling yourself.”

When you talk to people that have unmet goals that they’ve never started, you might see something odd: they have a story about why. It’s not just any story either. They can tell their story about what they never got started with, with pinpoint precision. They can blame the results they’ve never got on a divorce, their kids, a job they hate, or toxic friends. The story you tell yourself about why you can’t have that thing is the barrier. Stories are an enabler of your excuses. Stories are how you explain your broken dreams to people you’ve just met.

Check in on your stories. In a single day, write down all the stories you tell yourself and other people. Here are a few examples:

  • You can’t change careers right now because the economy is bad;
  • Your writing results have gone backward because of the pandemic;
  • You’ve stopped posting so much on LinkedIn because you’re scared;
  • Having that cancer-check postponed is because of Covid-19;
  • Your work colleague doesn’t answer your calls because they think your sales results suck;

These are some common stories. Write down some of yours and notice how they limit your thinking and may be your potential. Then drop the stories and write over the top of your old stories with new ones that empower you to take action.

7. “Focus on where you want to go, not on what you fear.”

Your life can be dominated by fear. Your thought patterns sound like this: “What if….happens and it ruins everything?” You find yourself thinking about the downside rather than focusing on the upside and getting where you want to go. Fears don’t motivate you. No one wants to come face to face with their demons, unless they’re a navy seal on $200K per year.

Think about where you’re trying to head. What would life look like if it made sense? What direction have you always wanted to go and never gone?

8. “I’ve found that 20 percent of any change is knowing how, but 80 percent is knowing why. ”

Why you do what you do, is crucial. If you don’t know why you’re listening to my stories or why you are bored or unmotivated, the ‘how’ becomes irrelevant. I’ve spoken to many people over the years who always want to know from me how they can do something. They look up to me as having some form of wisdom they don’t have which is truly false. It was only that you don’t realize what is missing: it’s the why. If you have the why, you can Google the how. The “why” is the hardest bit. It takes a lot of time to understand your motivations and decide on why you do what you do. Your ‘why’ is to be helpful and can inspire others through personal development and entrepreneurship.

What is your why? If you don’t know, what would you give as your answer if you had a gun to your head?

9. “At any moment, the decision you make can change the course of your life forever.”

This one makes many tear up. You never know which decision you make, will change your life forever. The decision you make to go to one of my events can change the course of your life forever. The decision helped many to defeat mental illness, it changed careers, it brought love into many people’s lifes. It allowed many to start writing and reach tens of millions of people online. I caused a lot of people to drop their selfish tendencies, and it made them go from existing to real living.

The decision didn’t start out as life-changing though. You probably didn’t want to go to one of my events because you were afraid to fly. When you got there, it felt like complete rah-rah nonsense and you were ready to leave in the first hour. It made you uncomfortable and opened up many old wounds. Every part of the event can be scary. While the decision to stay, and listen, seemed small and insignificant at the time, it led to all the results that followed.

Bevrijd van brainwaves

Als er één quote is die jou kan afhelpen, kan bevrijden van jouw angsten, jouw valse scrips, jouw giftige denkwijze en jou ook kan wijzen op de zinloosheid van jouw gedachtes, dan heeft deze opsomming van Tony Robbins tips z’n nut gehad en z’n werk gedaan.

Ben je los, bevrijd van de jou beperkende brainwaves, en kun je er unattached en neutraal naar kijken, dan kun je overgaan naar de meer humaine manieren om de voor jou juiste, grote beslissingen te nemen. Beslissingen die jou correct laten navigeren in de reële wereld, de krankzinnige turbulentie van de gedachten-wereld achter latend.

Dynamisch model voor Oordeelsvorming

Dynamisch model voor Oordeelsvorming

door | Duurzaam, Filosofie, Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Strategisch denken, Teams, Wijze van denken

 

Dynamisch model voor Oordeelsvorming

Niet veel mensen nemen de moeite om methodisch tot een oordeel te komen. Dat kost inspanning.

Dynamisch model

Soms is het ook te confronterend. We nemen liever stereotypische beslissingen en passen jumping-to-conclusions toe. Of drukken een mening door. Veel vraagstukken zijn op die manier makkelijk oplosbaar. Soms, met een lastig vraagstuk, is helderheid, volledigheid en objectiviteit belangrijk en is een zorgvuldiger proces nodig.

Dit dynamische model gaat er van uit, dat een complete oordeelsvorming over een vraagstuk bestaat uit inzicht in Feiten,  Begrippen en Ervaringen, waarna voor het Vraagstuk relevante en haalbare Doelen gesteld worden, die logischerwijze leiden tot het inzetten van Middelen om die Doelen te kunnen bereiken en een nadenken over met welke mogelijke Acties en hoe de Doelen bereikt kunnen worden. 

Lemniscaat

Het lemniscaat-model duidt erop, dat de oordeelsvorming heen en weer beweegt over deze 10 invalshoeken (incl. Vraagstuk). Als een levendige dialoog tussen personen (of organisaties), die niet allemaal hetzelfde over het voorliggende (complexe) vraagstuk denken.

Het woord Feiten wordt gebruikt voor parameters, die objectief zijn vast te stellen. Dat wil zeggen, dat de betekenis voor iedereen dezelfde zou moeten zijn en waarover geen discussie bestaat. Onder Meningen en onder Ervaringen wordt alles verzameld, wat men vindt of heeft ervaren met betrekking tot het Vraagstuk, zolang het geen Doelen, Middelen, Acties of Feiten zijn.

Tijdselement

Er zit een tijdselement in het model: Feiten, Meningen en Ervaringen zijn in het Verleden gevormd. Als meer mensen zich samen over het Vraagstuk buigen, dan bevinden zij zich met het vraagstuk in het heden, het Nu. De Doelen, Middelen en Acties om die Doelen te bereiken, bevinden zich in de Toekomst.

Het vraagstuk moet zó geformuleerd zijn, dat daar geen twijfel of onduidelijkheden over bestaan in de groep, die met behulp van dit model in dialoog gaat. Het is verstandig om dat vooral vooraf te verifiëren, maar zeker bij de start van de dialoog.

Moderator

Van belang in het proces is een neutrale moderator, een procesleider, die helpt om de genoemde Feiten, Meningen en Ervaringen en de Doelen, Middelen en Acties beknopt te formuleren (een paar woorden is in de regel genoeg). Zeer belangrijk is, dat er geen enkel Feit, Mening of voorgesteld ander punt verkeerd is en dus altijd op één van de flappen wordt genoteerd (de deelnemer wordt gehoord)

Handige moves en vragen in dit dynamische model voor oordeelsvorming zijn:

– schakelen van Verleden naar Toekomst – of juist naar het hier en nu – als het niet duidelijk is hoe een deelnemer zich verhoudt tot de informatie uit verleden en/of de toekomst. De verschillende deelnemers zitten niet altijd in dezelfde gespreksrichting. De één zit oude koeien uit de sloot te halen (verleden gericht) terwijl de ander al met oplossingen bezig is (toekomst gericht);

– terugkeren naar het Nu, het heden in het midden van het model, met vragen als: “Waarom zitten jullie hier ook al weer?”,  “Wat was het vraagstuk en wat is het nu?”, “Hoe ver zijn jullie nu? En hoe voelt dat?” of “Met welke vraag of met welke invalshoek willen jullie nu verder?”;

– samenvatten met behulp van de informatie uit alle velden;

– het proces, dat de moderator op meta-niveau heeft waargenomen, in de vorm van een gesprekspatroon terugkoppelen naar de deelnemers.

Driefasen en -lagen model

 

Verleden                                Heden / Nu                            Toekomst

(‘kennen’)                              (‘Vraagstuk’)                         (‘keuze’)

Feiten                                     Aannames                              Doelen

Begrippen                               Veronderstellingen                Middelen

Ervaringen                              Gevoelens                             Acties

 

Proceskompas

Zo kan dit dynamische model voor oordeelsvorming als proceskompas dienen in alle fasen van een (groot en/of complex) keuze-proces.

Bijvoorbeeld in de exploratiefase om van het verleden naar de toekomst te komen. Door de feiten, begrippen en ervaringen op een rijtje te zetten richting belangen (doelenveld).

In de onderhandelingsfase in het afstemmen tussen belangen en mogelijkheden (doelen-, middelen- en actieveld).

Of in een afsluitingsfase met de afstemming tussen gemaakte afspraken en de vraag of alle vragen, en de daarmee gepaard gaande gevoelens, behandeld zijn (van middelen en acties weer naar het gevoelensveld).

 

 

Duurzaam denken

Duurzaam denken

door | Cultuur, Duurzaam, Leiderschap, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Wijze van denken

Een duurzame mindset is een essentiële eigenschap voor de medewerkers van de toekomst en daar ligt ook een belangrijke taak voor scholen, maar ook een concern-staf in de educatieve en voor adviseurs in de raadgevende sfeer.

Biomimicry

Bij een duurzaamheidsdenken horen essentiële vaardigheden zoals flexibiliteit, verbanden leggen, kritisch zijn, holistisch denken, afwegingen maken en scenario’s bouwen. Vaardigheden die de basis vormen voor systeemdenken. Belangrijk, want een dergelijke manier van denken is niet alleen het leidende principe bij duurzaamheid als wel ook één van de essenties van leren.

Biomimicry is leren ontwerpen op basis van inspiratie uit de natuur en helpt dus om het duurzaam denken – het denken in systemen – tastbaar en zichtbaar te maken. Het barst van de voorbeelden in de natuur zoals ecosysteem-relaties, feedback-loops, dynamische evenwicht en veerkracht, open en gesloten systeemgrenzen, omgevingsafhankelijke diversiteit en groeipotenties. Allemaal begrippen waarbij het denken in oorzaak-gevolg in een bredere en complexe context centraal staat.

Een duurzamere manier van leven op onze planeet staat meer en meer in de belangstelling. In die zoektocht is het goed om te spieken bij organismen die al lang een duurzame leefstijl hebben ontwikkeld. Biomimicry, het nabootsen van ideeën uit de natuur om menselijke problemen op te lossen, biedt prachtige ingangen voor ontdekkend leren. De bionische auto is geïnspireerd op de koffervis. Een betere stroomlijning en lichtere carrosserie (30% minder) scheelt behoorlijk in brandstof.

Ontwerpproces

Bij een ontwerpproces is het belangrijker om je af te vragen wat de functie van iets moet zijn, bijvoorbeeld sterk en buigzaam, dan hoe het eruit moet zien. De volgende stap in het ontwerpproces is te onderzoeken hoe de natuur deze functie vervult en in welke context deze functie vervuld moet worden.

Voor biologische inspiratie om deze stap te nemen vormen de websites: www.asknature.com, www.biomimicrynl.org, biomimicry.org en natuurlijk www.wur.nl/nl/Dossiers/dossier/Biomimicry.htm een rijke bron.

Circulaire economie

De natuur laat zien dat het mogelijk is om van een lineair proces een kringloop te maken, dus naar een circulaire economie te gaan: de tijd van gebruiken en weggooien is voorbij. Dat kost namelijk teveel energie en materialen. De natuur heeft een gesloten materialen-kringloop allang uitgevonden.

Biomimicry staat dan ook voor leren van de natuur. De benadering prikkelt leerlingen anders te denken en tot echte innovaties

te komen. De scholieren die nu in het voortgezet onderwijs zitten, zullen de energietransitie hoogstwaarschijnlijk aan den lijve gaan meemaken. Daarom zal de maatschappij dichter tegen de basale wetmatigheid van de biologie moeten aankruipen. Maar dan moeten de mensen die processen wel kennen. We kunnen juist van de natuur leren hoe we in een gezonde, goed functionerende biosfeer kunnen leven.

Onderwijs

Voor het onderwijs is er inmiddels fraai lesmateriaal met technieklessen over biomimicry gemaakt, geïnspireerd op de natuur. Inspiratie voor hun ontwerp halen ze uit de directe omgeving van de school. Laagdrempelig, leuk en heel leerzaam. Het lespakket is ontwikkeld voor het basisonderwijs en is te bestellen via www.veldwerkwinkel.nl

Biomimicry is als term nog weinig ingeburgerd, maar de denkwijze wordt wereldwijd steeds meer toegepast. Niet alleen op scholen maar ook bij research- en innovatiecentra. Voorbeelden van biomimicry denken zijn het imiteren van een haaienhuid voor snellere zwempakken en haakjes van klittenbollen als inspiratie voor klittenband. Zelfs het ontwerp voor een landingsgestel van een helikopter is geïnspireerd op de poten van sprinkhanen.

Basisstrategieën

Maar het gaat om meer. Aan de toepassingen liggen belangrijke duurzaamheidsprincipes ten grondslag. Zo zoekt de natuur altijd naar een energiezuinige oplossing en wordt bijna alles hergebruikt. De natuur is daarmee een belangrijke inspiratiebron als het gaat om duurzame oplossingen.

In de natuur is alles op eenzelfde wijze georganiseerd, namelijk op grond van zes basisstrategieën (life’s principles), die leven op aarde succesvol maken. De strategieën gaan uit van: gebruik maken van milieuvriendelijke stoffen, efficiënt omgaan met grondstoffen, inspelen op lokale omstandigheden, aanpassen aan veranderde omstandigheden, evolueren om te overleven en ontwikkeling en groei integreren.

Of het nu om energie, wonen, transport, voedsel of communicatie gaat, als je met die strategieën in het achterhoofd naar de natuur kijkt, geeft dat verrassende inzichten. De in de natuur bereikte oplossingen zijn vaak ingenieus, duurzaam en stabiel onder veranderende – soms zelfs dynamische en turbulente – omstandigheden…

 

 

 

 

 

Succesvolle leiders

Succesvolle leiders

door | Filosofie, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Wijze van denken

 

Herminia Ibarra pleit in haar boek Act like a Leader, Think like a Leader voor Doen, dan Denken in plaats van andersom. Ibarra is bekend om haar onderzoek naar succesvolle loopbaantransities en hoe leiders succesvol worden.
(bron: Herminia Ibarra)

Succesvolle leiders

Het traditionele onderzoek naar succesvolle leiders identificeert succesvolle leiders en gaat dan bestuderen wat deze leiders doen dat hen zo succesvol maakt. Uit dergelijk onderzoek komt steevast naar voren dat succesvolle leiders zelfbewust zijn, authentiek zijn en een duidelijke persoonlijke missie en doel hebben. Ibarra wijst erop dat dergelijk onderzoek weinig informatie geeft over hoe leiders zo zijn geworden. En dat er daarmee weinig concrete aanknopingspunten wordt aangeboden voor jouw pad naar succesvol leiderschap.

Ontwikkeling van leiderschap

Ibarra heeft zich in haar research juist gefocust op de ontwikkeling van leiders. Haar onderzoek wijst uit dat mensen leiders worden door leidinggevend werk te doen. Het doen van leidinggevend werk zet twee processen in gang. Het eerste is een extern proces en dat draait om de reputatie die de persoon opbouwt dat hij/zij leidinggevende capaciteiten bezit. Het tweede betreft de motivationele processen en het Zelf-concept dat de persoon ontwikkelt door zich te gedragen als een leider.

Anderen gaan jou zien als leider wanneer je je gedraagt als een leider. Bijvoorbeeld door nieuwe ideeën te opperen, bijdragen te leveren buiten de directe eigen expertise of contacten te leggen en te gaan samenwerken met anderen om belangrijke doelen te bereiken.

Door je te gedragen als een leider doe je ervaringen op die het idee gestalte en inhoud geven over wie je zelf bent. Je gaat in feite een leiderschapsidentiteit internaliseren. Deze cyclus – van eerst je gedragen als een leider en dan denken als een leider waardoor jij je weer scherper gaat gedragen als een leider – noemt Ibarra Outsight.

Outsight principe

Het Outsight principe vormt de kern bij Ibarra. Ze stelt dat de enige manier om te gaan denken als een leider is, om je eerst te gaan gedragen als een leider. Dit principe geldt overigens niet alleen voor het proces van het worden van een leider. In elke transitie werkt het beter als actie en experimenten te laten volgen door denken en introspectie in plaats van andersom.

Wanneer je in tijden van onzekerheid en transitie begint met introspectie  – je gaat jezelf dus analyseren – dan anker je jezelf volgens Ibarra in het verleden. Inzichten verwerven door naar binnen te gaan – Insight – leidt tot interne kennis, gerichtheid op ervaringen in het verleden en zet je aan tot nadenken. Outsight – inzichten verwerven door naar buiten te gaan – leidt tot externe kennis die je alleen verwerft door nieuwe ervaringen op te doen en tot actie, tot doen en ervaren.

Outsight zal je helpen met de wijze waarop je denkt als leider, over wat voor soort werk belangrijk is, hoe en waar jij je tijd in moet steken, waarom en welke relaties er toe doen voor het informeren over en ondersteunen van jouw leiderschap en voor wat je uiteindelijk wil worden.

Activerende verhalen

Wanneer je zelf in een onzekere tijd zit en in een transitie naar iets nieuws, dan kan het Outsight principe je waarschijnlijk inspireren. Maar ook wanneer je coach of consultant bent, kun je iets aan dit principe hebben. De principes van succesvolle transities zijn bruikbaar voor iedereen die veranderingen doormaakt in zijn/haar loopbaan en leven. De principes zijn ook nuttig voor succesvolle organisatieveranderingen.

 

 

 

 

Leiderschap ontwikkelen

Leiderschap ontwikkelen

door | Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Wijze van denken

Heslin en Keating zetten in het artikel “In learning mode?” hun inzichten ten aanzien van mindset en leiderschapsontwikkeling uiteen. Zij stellen dat leiders beter en meer leren van uitdagende leiderschapssituaties wanneer ze in een leermodus zitten.

Zelfpromotie of zelfverbetering?

Of leiders in een leermodus zitten, wordt beïnvloed door hun mindset en de signalen, die hen ofwel in de richting van een zelfpromotie-motief duwen ofwel in de richting van een zelfverbeter-motief.

Een zelfpromotie-motief kan worden getriggerd in een omgeving waar de status en het imago van de leider afhangt van zijn prestaties en hij zijn gezicht kan verliezen wanneer hij fouten maakt. Met een zelfpromotie-motief probeert de leider indruk te maken en te worden gezien als een succesvolle leider.

In een omgeving waarin er geleerd mag worden van fouten en er geen sprake is van straf of beloning, noch van competitie, adopteren leiders eerder een motief van zelfverbetering. Met een zelfverbeter-motief probeert de leider te leren van zijn ervaringen en is hij niet met zelfpromotie bezig maar met de taak.

Drie fasen leiderschapsontwikkeling

In het artikel wordt beschreven hoe de oriëntatie van de leider doorwerkt in drie fasen van leiderschapsontwikkeling. Heslin en Keating maken onderscheid naar de volgende drie fasen van leiderschapsontwikkeling: 1. de benaderfase, 2. de actiefase en 3. de reflectiefase.

1. Benaderfase

In de benaderfase gaat het om hoe de leider de situatie waarin hij zich bevindt, benadert. Welke zin en betekenis geeft hij aan de situatie? Met welke soort inzicht en motivatie benadert hij de situatie?

Met een zelfpromotie-motief is de leider erop gericht om zijn leiderschapskwaliteiten bevestigd te zien. Hij zoekt bevestiging van zijn sterktes en leiderschapstalenten. Met een zelfpromotie-motief is de leider geneigd om te kiezen voor vage en veilige doelen, zodat de uitkomsten zijn gevoel van eigenwaarde niet zullen gaan bedreigen.

Met een zelfverbeter-motief benadert de leider de situatie met de bedoeling om de gebieden waarop hij zich verder moet verbeteren te leren herkennen en begrijpen wat hij moet verbeteren. Met een zelfverbeter-motief is de leider geneigd om uitdagende en risicovolle leerdoelen te stellen, die concreet en specifiek geformuleerd zijn, en waarbij de uitkomst niet vooraf duidelijk is.

2. Actiefase

In deze fase gaat het om de planning en uitvoering van experimenten, het zoeken naar of vragen om feedback en het reguleren van emoties.

Met een zelfpromotie-motief zoekt de leider vage en kleine, niet uitdagende experimenten op en vervolgens zoekt hij vooral naar feedback die bevestigt dat hij leiderschapskwaliteiten toont. Feedback die negatief is, wordt actief vermeden of gebagatelliseerd. De emoties van de zelfpromotie georiënteerde leider zijn negatief wanneer hij tegenslagen krijgt. Hij wordt angstig, afgeleid en bezorgd.

Met een zelfverbeter-motief gaat de leider uitdagende experimenten aan en definieert hij specifieke indicatoren voor succes en falen. Hij experimenteert bewust met verschillende aanpakken en zoekt gericht naar feedback over wat hij goed aanpakt en wat hij moet verbeteren. Hij benut feedback om zijn eigen handelen mee te verbeteren en blijft emotioneel stabiel wanneer hij tegenslagen te verduren krijgt. Hij blijft gefocust op wat hij moet doen, ook bij tegenslagen.

3. Reflectiefase

In de reflectiefase gaat het om diagnose van oorzaak en gevolg, het in overweging nemen van tegenargumenten en het trekken van lessen uit de actiefase.

Met een zelfpromotie-motief zijn leiders geneigd om de credits op te eisen voor succes en tegenvallers te wijten aan omstandigheden, die buiten hun invloedssfeer liggen. Ze zijn geneigd om te bedenken hoe de dingen slechter hadden kunnen verlopen. Ze voelen zich gekleineerd als andere leiders betere resultaten bereikt hebben. Ze documenteren de successen die er zijn behaald en identificeren alleen de veilige gebieden voor verbetering, met name die dingen waarvan ze denken dat ze het aankunnen.

Met een zelfverbeter-motief zijn leiders geneigd om de eigen rol, als die van anderen, en de externe factoren mee te nemen in de evaluatie van de behaalde resultaten. Ze focussen zich vervolgens vooral op de vraag hoe de dingen beter of anders aangepakt hadden kunnen worden. Ze voelen zich geïnspireerd wanneer andere leiders succesvoller waren. Ze documenteren de successen en de verbeterpunten zodat de volgende keer de grootste verbetering of voordeel