+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Communiceren en acteren

Communiceren en acteren

door | Cultuur, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Teams

Voor het proces van communiceren en acteren is de juiste vraag, wat de ander precies bedoelt, van vitale betekenis.

Vergaderen

De samenleving bestaat uit een veelheid van groeperingen, verenigingen en organisaties. Organisaties zijn opgebouwd uit diverse groepen of teams: projectteams, onderzoeksgroepen, managementteams, bestuurscolleges, belangengroepen, etc.

Wanneer dergelijke groepen bijeenkomen, is dat altijd omdat ze een probleem hebben. Vergaderingen worden gepland, een agenda wordt opgemaakt. Op die agenda staan, behalve de rituele / formele punten, de problemen en de vragen daarbij, al of niet expliciet geformuleerd.

De effectiviteit en de efficiency van een vergadering wordt in hoge mate bepaald door de kwaliteit van de vragen. Een goede vraag geeft motivatie, oriëntatie en schept ordening, kader en beweging. De mensen weten waar het over gaat, kunnen zich gericht voorbereiden en zinnig discussiëren met de eigenaar van de vraag.

Oordeelsvorming

Voor het proces van interactie en oordeelsvorming is de juiste vraag van vitale betekenis. Want – en zeker in Nederland – hebben we over alles en iedereen wel een oordeel.

Het proces van interactie en oordeelsvorming kent twee richtingen, eentje vanuit het verleden en eentje naar de toekomst toe. De resultaten c.q. de gevolgen van het verleden zijn veelal zichtbaar – soms ook duidelijk voelbaar – om ons heen. De kiemen voor de toekomst sluimeren en manifesteren zich rudimentair om ons heen.

De interactie en oordeelsvorming over het verleden en de toekomst geven aanleiding tot twee complementaire soorten vragen: Kernvragen en Keuzevragen.

Twee typen vragen

Kernvragen zijn vragen uit de behoefte de wereld op elementair niveau te beleven en te begrijpen. Het vraagt om een verhelderend begrip, een verklarende theorie, een intrigerend concept om de verwarrende en onsamenhangende veelheid van ervaringen en waarnemingen begrijpelijk, doorzichtig, coherent te maken.

Kernvragen leiden tot inzichten en een Kenweg: zo zit onze wereld in elkaar, zo hangen de dingen samen. De bakens zijn de Feiten en Begrippen en als die twee ‘dekkend’ zijn geworden is er een voorlopig Kenoordeel gevormd.

De Keuzevragen ontstaan uit de behoefte om zaken te veranderen. Die behoefte heeft z’n bestaan en de wortels in een even elementair gevoel of beleven van een tekort, een ontbreken van orde, onvoldoende rentabiliteit of milieubewustzijn, een onrechtvaardigheid, onzorgvuldigheid of gebrek aan kwaliteit, een gebrek aan ethiek, normen en waarden, enzovoort. De bron van Keuzevragen is het gevoel van beklemming over een situatie die zo niet langer kan / mag blijven en waar ingegrepen moet worden om die te veranderen.

De Keuzeweg oriënteert zich op twee ander bakens: Doelen en Middelen. Een ondernemer vraagt zich af wat hij / zij bereiken wil, langs welke wegen en welke middelen er ter beschikking staan. Als dat ‘dekkend’ is geworden, is een voorlopige Keuze-oordeel, het strategische concept of het actieplan gevormd.

Vier interactie-velden

De vier genoemde ‘velden’ – Feiten, Begrippen, Doelen, Middelen – vormen de fundamentele oriëntatiepunten voor een zinvolle communicatie en interactie. Voor het in beweging krijgen – of openbreken – van vooronderstellingen en oordelen. Voor een wederzijds begrip en een dynamische beweging.

De beweging ontstaat door bijvoorbeeld te vragen naar de naar de Feiten waarop een oordeel is gevormd, door te vragen naar de outcome bij een bepaald plan, door te vragen naar de concrete aanpak bij een gefixeerd standpunt, etc.

Waar we om vragen

In het verlengde waarom we vragen stellen, ligt de vraag waar we eigenlijk om vragen. Communicatie kent in essentie een viertal niveaus. Een mens kan vragen stellen met betrekking tot: 1. de inhoud, 2. de procedure of structuur, 3. de relatie(s) gezien de onderlinge interactie, en 4. de gevoelens of emoties, persoonlijke strubbelingen c.q. pijn- of leerpunten.

Een andere insteek is die vanuit de vraag: “Wat kan iemand een ander schenken?” Een mens kan – afhankelijk van de heersende cultuur – ook vragen:

om materieel zaken, consumptie goederen, fysieke dienstverlening, een gunst. Het economisch leven vindt hier z’n start- en aangrijpingspunt. De aanbieder of producent vraagt ook wat voor zijn / haar waar of actie;

naar de relatie, in de zin van genegenheid, erkenning, vertrouwen, een permissie of verontschuldiging, omgangsvormen, een ontmoeting. Dit is vaak het hart van het bedrijfsleven en het  sociale leven;

naar de inhoud van de geest, in de zin van het culturele leven. Het gaat hier om de aangehangen wetenschap, kunst en religie, de plaatselijke cultuur met haar historische waarden, riten en rituelen, filosofie en spiritualiteit.

Oneigenlijke vragen

Oneigenlijke vragen vinden vaak plaats in een politieke setting. Het zijn vragen met een ondertoon, strikvragen met een dubbele bodem waarmee de vraagsteller – reporters, activisten – bijvoorbeeld politici, president-commissarissen of
bestuursleden bespringen. Vragen die voor de achterban bedoeld zijn en bestuurders willen verleiden om dingen te zeggen die ze eigenlijk niet willen zeggen. Om ze daar later mee klem te zetten.

Bestuurders met media-ervaring hebben een apart zintuig ontwikkeld om de lading, die in de vraag verborgen zit, direct te herkennen. Ze hebben de vaardigheid ontwikkeld vraagstellers welwillend te woord te staan en met een heleboel woorden niets te zeggen. Of met weinig worden precies dat te zeggen wat ze kwijt willen.

Minder ervaren mensen, die de ondertoon wel vatten maar niet direct een sociaal-vaardig antwoord hebben, steken gewoon de middelvinger op. Non-verbaal, maar voor de vraagsteller wel een heel duidelijk antwoord op de vraag…

De juiste vraag

De juiste vraag

door | Cultuur, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Teams

Een raadgever kan geconfronteerd worden met de einduitslag van een gedachtengang of oordeelsvorming van iemand. De vraagsteller heeft een heel denk- en doe-proces achter de rug en komt daarna met een vraag waar hij /zij niet uitkomt. Maar misschien is het niet de juiste vraag.

Eenzijdige vragen

Vragen worden meestal eenzijdig gesteld. Degene van wie een antwoord wordt verwacht, doet er goed aan de complementaire vraag erbij te betrekken. Een vakman is dan geraden om te vragen naar het probleem of wat de bedoeling van de bedachte oplossing is. De vakman kan vervolgens de vraagsteller duidelijk maken dat hij het probleem heel anders en veel beter kan oplossen.

De juiste diagnose

Als adviseurs-opleiders zijn wij eens door de CEO gevraagd voor een managementcursus  omdat bij de managers de nodige vaardigheden zouden ontbreken. Bij nader onderzoek bleek de verkeerde diagnose te zijn gesteld.

Het bleek om een persoonlijk conflict tussen de marketingmanager en de productiebaas te gaan. Daardoor werden er geen duidelijke afspraken gemaakt en de productiemensen moesten gissen wat er van hen verwacht werd. Ze sloegen aan het improviseren en maakten daarbij – natuurlijk – de nodige ‘fouten’.

Het probleem was geen opleidingsprobleem. De CEO had deze twee mannen – per slot zijn naaste medewerkers –  bij zich moeten roepen om het conflict uit te praten en het probleem op te lossen.

Functies van een vraag

De functie van een vraag in een groepsoverleg is veelal een drieledige: een ordenende, een relatiescheppende en een dynamiserende. Soms is een vierde functie nodig, bij een persoonlijk probleem of individueel leerproces. Het raadzame is deze niet in een groep te hanteren, maar zoveel mogelijk in een tweegesprek aan te vatten.

Ordenen

De ordenende functie heeft te maken met ‘de stroom aan output’. Deze heeft de neiging te woekeren, mateloos te groeien en in deze productiviteit een zekere zelfbevrediging te vinden. De kunst is de potentiële capaciteiten te richten en te ‘verdichten’ tot een concreet en gericht handelen.

De vraag van de behoeftige medemensen – de individuele klant – dient beantwoord te worden. Die vraag correct beantwoorden, heeft een enorme convergerende, focusserende betekenis, in tegenstelling tot de divergerende, oriëntatieloze (potentiële) productiecapaciteit die alles aankan.…

Polariteit

Daarmee verschijnt deze polariteit ook in een ander licht. Het aanwenden van de eigen capaciteit heeft een egocentrisch karakter. Of het nu om docenten gaat waarvan het programma altijd overladen is omdat ze alles wat ze weten ook kwijt willen of om een Coca-Cola fabrikant die de hele wereld gelukkig wil maken met z’n drankje, het gaat in alle gevallen om een missiedrang die zich niet laat richten door wat de ander nodig heeft maar door wat men zelf kwijt wil.

Wanneer de productieve krachten zich ordenen en in beweging komen vanuit de werkelijke noden van de ander, dan verliezen ze hun a-sociale inslag. Het grootschalige, kapitaalintensieve en shareholder-value-georiënteerde productie- en platform-apparaat walst met gigantische research- en reclame- budgetten over de verbruikers c.q. gebruikers heen.

Relatiescheppend

In een kapitalistisch-geörienteerde infrastructuur is het nauwelijks mogelijk zich echt en persoonlijk met de klant in gesprek te komen en de werkelijke behoeften waar te nemen. De relatiescheppende functie komt in zo’n systeem nauwelijks tot leven.

Vanuit de vraagzijde wordt – vooral geïnitieerd door de jeugd – heden ten dage wel sterk aangedrongen op zorg voor mens en milieu, en vooral op het slechten van ‘hinderlijke’ structurele, juridische en fiscale barrières. Barrières die er voor zorgen dat de ecologische en humane situatie in grote delen van de wereld erbarmelijk zijn.

Nieuwe moraliteit

Er wordt een nieuwe business moraliteit gevraagd, eentje die het ecosysteem of de 17 SDG’s in haar overwegingen en oordeelsvorming meeneemt. Immers, wie begint z’n handelen, vanuit de werkelijk nood van de ander en de wereld, in beweging  te zetten, zet een wezenlijke stap in de richting van een nieuwe moraliteit.

Dynamiseren

De derde functie van een vraag in een groepsgesprek betreft de dynamiserend functie. Een zinnige vraag die ook door de andere deelnemers wordt ‘gemijnd’, zet een gesprek in beweging. Zo kunnen we ook naar een organisatie of een samenleving kijken.

Dan hebben we het niet over de dynamiek van wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen en een bijna niet te stuiten industriële productie om alles nog sneller, goedkoper en makkelijker te maken.

Vragen waarop geen antwoord mogelijk is

Aan het einde van de dag is een filosoof dolgelukkig als hij / zij een vraag geformuleerd heeft waarop geen antwoord mogelijk is. Voor de meeste ‘gewone’, werkende mensen is dat onbevredigend. Zij zullen zich afvragen of en beseffen dat ze waarschijnlijk de verkeerde vraag stellen. Een ‘juiste’ vraag leidt immers – met enig nadenken en uitzoeken – tot een ‘juist’ antwoord… 

Een Universiteit of Hogeschool zou zich zo kunnen afvragen of het opleiden tot een functie of baan in de maatschappij – en wat daar zoal voor kennis voor nodig is – wel tot de ‘juiste’ (opleidings-)vragen en ‘antwoorden’ leiden. Want, wat als vragen over hun toekomst en de toekomst van een ‘baan’ bij jongeren hele andere vragen opleveren? Vragen over wie zij daadwerkelijk zijn, wat ze eigenlijk willen leren, waar zij plezier in / aan hebben en waar ze goed in willen worden? Vragen vanuit hun individualiteit die aan het opkomen is en waarop de gevestigde scholen (nog) niet direct een ‘juist’ antwoord op kunnen geven…

Ontologische vragen

We hebben het dan over een dynamiek die veel kwalitatiever, ecologischer en cultureler / spiritueler is. Een dynamiek die haar oorsprong vind in vragen. In vragen van een heel bepaalde aard, vragen van ontologische vragen.

Vragen naar het wezen der dingen. Vragen van ecologische systemen, van milieufactoren, van ontwikkelingen van het kind en jongeren, van arbeid en kapitaal, van het ouder worden, van droefheid en lijden, van leven en dood. Zulke vragen scheppen een eigen dynamiek, eerst bij de persoon zelf en dan in groepen die serieus met dit soort vragen bezig zijn, die met dit soort vragen leven.

De 4 wezenlijke Leiderschapsstijlen

De 4 wezenlijke Leiderschapsstijlen

door | Leiderschap, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Teams

De 4 wezenlijke Leiderschapsstijlen
Er zijn in wezen vier typische leiderschapsstijlen te onderscheiden die jij kunt invullen: de rationele, de abstracte, de creatieve en de eigengereide. De eerste drie zijn redelijk te combineren of af te wisselen al naar gelang de voorliggende vraag of heersende situatie. De laatste, de eigengereide, het woord zegt het al… niet.

Rationeel

Logisch, democratisch leiderschap zou de badge kunnen zijn die jij draagt. Je bent een geboren leider die met een doel voor ogen een onzekere toekomst in kan marcheren, wetende wat de weg is. Je kunt met logische, inspirerende stappen een collectief de toekomst in leiden. Of je het nu zelf zegt of niet, anderen horen jou zeggen: “Ik leid naar een zekere toekomst…”.

Een alpha heeft de hoogste rang in de sociale orde van een wolf pack en jij blinkt als een alpha uit in nagenoeg iedere roedel. Er is iets logisch en autoritairs aan jouw leiderschapsstijl, maar als leider opereer je democratisch, inspireer en deel je ook. en en dat is waarom mensen jou zullen volgen en vertrouwen. Jouw aanwezigheid brengt governance en iedereen op één lijn. Het is overigens één ding om iets gedaan te krijgen maar iets anders om betrokken te zijn. Als een generaal dien je het overzicht te behouden op de soldaten die jouw aanwijzingen opvolgen…

Een leider zijn, brengt vele verantwoordelijkheden met zich mee en de grootste is waarschijnlijk het trouw blijven aan jezelf. Je hoeft niet iedereen, die verloren lijkt of wat hulp nodig heeft, te leiden. Leiderschap is een vermogen, een gave, en niet een verplichting. Het verkeerde gezelschap en de verkeerde situatie kan jou in een onvervulde en zinloze rol brengen. Alleen wanneer jouw ware leiderschapskwaliteit wordt erkend, door het collectief wordt ondersteund en jij wordt verkozen en uitgenodigd, zul je radicale en positieve verandering teweeg kunnen brengen.

Abstract

Anderen kunnen leren van alles wat je hebt meegemaakt, hebt gezien, gevoeld, en ervaren in de drama’s van het echte leven. Ze kunnen leren van jouw observaties, fouten en pijn, succes en vreugde. In dat opzicht ben jij een verteller van het levensverhalen en wordt je gezien als een bron van wijsheid. Ervaring en levenslessen heb je omgezet in abstracte kennis. Je geeft richting, bent een gids en geeft anderen een doel. Je kunt prima mensen en projecten aansturen.

Jouw ervaring en levensgeschiedenis helpen om andere mensen te gidsen en gerust te stellen bij een onzekere toekomst. Je drukt je uit in zinsnedes als: “Ik herinner mij dat …’ of “Vanuit mijn ervaring, wat er gebeurt is dat … ”. Je bent een excellente luisteraar en een spraakzame kompaan. Jouw sterke identiteitszin wordt nog eens versterkt door jouw levenservaring en zo wordt je de perfecte vertrouweling – en magneet – voor een ieder met ongemakken en pijnlijke dingen. Zelfs vreemden zullen hun problemen aan jou vertellen en dan zeggen: “Ik weet niet waarom ik je dit vertel maar …”. Het is wel aan jou om te bepalen waar je kunt helpen en waar je je er beslist buiten moet houden…

In jouw eigen leven zorg je er zeer secuur voor om alles wat er gebeurt te assimileren, elk detail te verwerken voordat je het omzet naar wijsheid. Die wijsheid is jouw balans in en begrip van het leven. Het betekent ook dat je veel tijd, rust, ontspanning – slaap – nodig hebt om alles te verwerken wat er op een dag zoal gebeurt. Het is ook niet verwonderlijk dat jouw kamer vol staat met boeken die getuigen van diepgaande kennis, inzichten en levenslessen.

Je bent in staat om mensen te lezen als een boek en soms om hun situatie te bezien vanuit een veel dieper niveau dan ze zelf kunnen bevatten. Je kunt mensen laten schrikken met jouw diepgaande perceptie en empathie. Wel wordt jouw raad zo een essentieel element in het leven van mensen. Het samenzijn met jou laat toe dat mensen gaan beseffen wie ze zijn en geeft hun een doel in hun leven.

Creatief

Je bent een creatief rolmodel met een overweldigende invloed. Je bent een wandelende inspiratiebron en weet automatisch hoe je een situatie aan moet pakken en moet leiden door voorbeeld te geven. Je bent een creatief rolmodel voor velen. Je hebt een sterk identiteitsgevoel en je bent iemand die het vertrouwen van anderen heeft en waarop ze kunnen bouwen. Je kunt mensen motiveren, aanmoedigen en zaken gedaan krijgen.

Een waarschuwing is op z’n plaats, Je bent een persoon wiens natuur gaat sprankelen door een herkenning van jouw kwaliteiten en een persoonlijke uitnodiging. Niet doordat je jouw hand in de lucht stak toen men vroeg om vrijwilligers…

Er is een akoestische kwaliteit bij deze stijl wat inhoudt dat je hoort wat goed klinkt bij mensen, projecten, situaties, plaatsen, muziek. Je neemt jouw omgeving waar op basis van het gehoor. Je werkt uit wat de beste richting is om verder te gaan op basis van de kwaliteit van wat je hoort. Bij een wanklank ga je niet verder…

Wanneer je zeker bent van een specifieke richting of begeleiding, wees dan alert op jouw tone-of-voice omdat de toon, meer nog dan wat je precies zegt, de uitkomst van jouw begeleiding bepaalt. Wanneer je met helderheid en zekerheid spreekt, zal iedereen aandachtig naar jou luisteren. Je kunt en zult mensen waarlijk empoweren…

Eigengereid

Jouw commitment voor een hoger principe schijnt als een lichtbaken in de nacht. Jij weerspiegelt een sterk gevoel voor identiteit en de liefde voor het leven. Je omhelst de mogelijkheid om anderen wakker te schudden. Jij wilt dat iedereen de realiteit van levensvreugde inademt en de schoonheid van elk moment in iedere dag inziet.

“Wees gewoon jezelf” is een uitspraak die jou kenmerkt en jouw ontwaakte staat van zijn vindt z’n stem in een gegarandeerde zelfexpressie die geen twijfel laat bestaan over wie jij bent en waar jij staat. Dit moedigt anderen aan om te zijn zoals jij en brengt hen in overeenstemming met hun eigen integriteit. Mocht iemand twijfelen aan wat jij zegt, dan voelt dat als een persoonlijke aantijging, dus wees alert op deze sensitiviteit. De test is om je los te maken van dat soort kritiek en zekerheid te vinden in een fors stuk zelfwaardering.

Je kunt oneerlijke mensen en onrechtvaardige situaties niet ontlopen. Jij verlangt onbeschaamde openhartigheid en dat mensen altijd vooruit kijken. Je ontmoet graag hoger geplaatste mensen zodat – in overeenstemming met jouw natuur – een integratie met geestverwanten kan plaatsvinden.

Niemand kan de boodschap over een betere wereld beter uitdragen dan jij. Jij wilt vanaf een hoger moreel standpunt iedereen leiden naar hun hoger doel. Zulk principieel leiderschap zal niet iedereen aanspreken, maar jij gaat, als het moet, geheel zelfstandig door. Voor degenen die jou volgen is dat een diepgaande ervaring omdat je de deur naar een hoger spiritueel niveau opent. Het leven is voor jou iets in het NU en jij omhelst elke dag en ieder moment. Jij bent als leider zo geïnvolveerd met jouw hoger doel, dat je je nauwelijks bekommerd om jouw leiderschapsstijl: “Ik ben wie ik ben…”

Management

Je bent thuis in de materiële wereld en hebt een neus voor genereren van geld. Je ruikt als het ware geld en jouw wilskracht zorgt ervoor dat dingen gebeuren en rijkdom wordt gegenereerd. Jouw omgeving heeft de neiging te draaien rond geldzaken, machtsposities, status en prestige. Het bijpassende gezegde is: “money makes the world go around”.

In wezen heb je twee keuzes. Je neemt een koninklijke rol en houding aan of je opereert als een eerste minister. Met andere woorden, om in alle geluk en tevredenheid geld te maken, dien je onderscheid te maken naar tijden waarin jij profijt hebt dat anderen vindingrijk en vruchtbaar werk uitvoeren en tijden dat je ‘jouw handen vuil moet maken’. De miljardairs weten dat: je hebt altijd de optie om jouw rijk te overzien of om micromanagement te plegen.

Je vind harmonie wanneer het harde werken een zekere winst oplevert voor jouw bedrijf, familie of (grote) gemeenschap. Als nr. 1 – de ‘stamoudste’ – dient de ‘stam’ uiteraard voor jou te zorgen en jou te ondersteunen, maar je wenst ook dat er financieel voor ieder ander gezorgd wordt. Wordt je tegengewerkt of geraak je in een positie zonder autonomie, dan voel je je tekortgedaan en gefrustreerd. Levende voorbeelden daarvan zijn: Donald Trump, Boris Johnson, Vladimir Poetin, …
Maar ook een Angelina Jolie is een ‘tribal leader’ die met haar immense goodwill verkozen is tot ambassadeur van de UN, om te helpen bij de distributie van resources naar vluchtelingen.

“Your greatest fulfillment and self-esteem come when you are a force for the common good and are recognized for what you manifest”, De keerzijde is, zoals Oscar Wilde het eens verwoordde: “The cinic knows the price of everything but the value of nothing”. Het zou zo mooi zijn als ’managers’: “know the cost of everything – but can also know the value of everything too”.

Macht

Macht

door | Cultuur, Leiderschap, Maatschappij, Organiseren, Procesmanagement, Teams

Macht

(bronnen: Dennis H. Wrong (Power) en Brian Klaas (Macht).

Een bekend adagium, bedacht door de Engelse historicus Lord Acton, is: “Power corrupts and absolute power corrupts absolutely”. De verleiding om macht te misbruiken om voordelen te behalen, is altijd aanwezig. Dat kunnen materiële of financiële voordelen zijn, maar ook immateriële, zoals seksuele gunsten.

Meten van macht

Macht speelt in het sociale, en m.n. in het politieke systeem, een centrale rol. Aan het meten en registreren van macht wordt daarom veel belang gehecht. Maar het is een gecompliceerd begrip dat zich niet eenvoudig en eenduidig leent voor wetenschappelijke metingen.

Om macht te meten worden verschillende methoden gehanteerd. Volgens sommige deskundigen meet elke methode een andere dimensie van macht. Daarom worden vaak meerdere methoden tegelijk gebruikt:

– De conditionele methode is een methode om de macht van actoren en organisaties te meten op basis van de middelen waarover deze actoren of organisaties beschikken, in combinatie met de wijze waarop zij deze middelen aanwenden. De middelen bestaan uit financiële, culturele (medewerkers), organisatorische (bestuurders), sociale (netwerk) en Informatie (kennis, ervaring, expertise) middelen;

– Om vast te stellen welke actoren de meeste macht hebben, gaat men met de formele positiemethode na welke actor de meeste en de meest vergaande formele bevoegdheden heeft;

– De netwerk-methode sluit aan bij de formele positiemethode, maar let meer op gedrag dan op formele posities. Gekeken wordt naar de macht die uit kan gaan van netwerken. Bestudeerd wordt “wie met wie omgaat”;

– Volgens de participatie-methode oefent iemand die deelneemt aan het politieke proces per definitie feitelijke macht uit;

– De besluitvormingsmethode let niet alleen op de participatie, maar ook op het gewicht van de invloed van de diverse actoren op de uitkomst van de besluitvorming;

– De before-after methode wordt vaak gecombineerd met de besluitvormingsmethode. Deze methode gaat ervan uit dat degene wiens oorspronkelijke eisen het dichtst bij de uiteindelijke beslissing liggen, de meeste macht heeft uitgeoefend.

– De reputatie-methode vraagt personen hun mening te geven omtrent de vraag wie de meeste en doorslaggevende macht heeft. Men kan bijvoorbeeld deskundigen of bekleders van formele posities enquêteren. Naar machtsbronnen zoals bijvoorbeeld beloningsmacht, beïnvloedingsmacht, legitieme macht (gezag), expertise-macht,  referentie-macht (o.b.v. prestige of bewondering).

Aantrekken van niet-corrumpeerbaren

Het onderzoek dat door Brian Klaas is uitgevoerd, heeft een tiental lessen opgeleverd hoe macht is te beteugelen:

  1. Actief de corrumpeerbaren eruit zeven.

Een zorgvuldige screening lijkt misschien duur, maar een degelijk onderzoek in een vroeg stadium kan je later heel veel geld, tijd en onnodige schade besparen.

Welke interventies je ook pleegt, het komt vooral neer op de erkenning van het kernprobleem dat degenen die niet aan de macht zouden moeten komen, geneigd zijn die macht na te streven. In elk systeem dien je daarom de niet-integere, machtshongerige kandidaten er uit te zeven.

  1. Gebruik loting en een schaduwkabinet als toezichthouder.

Een willekeurige selectie maakt mensen nederig, het winnen van een concurrentiestrijd – zoals verkiezingen – niet. Een betere werving, in combinatie met supervisie door middel van loting maakt de kans kleiner dat slechte mensen slechte besluiten nemen.

  1. Rouleer om misstanden te beperken.

Roulatie werkt het best als er een flink percentage mensen in de organisatie eerlijk en integer is. Des te integer de mensen zijn die je in het systeem laat rouleren, des te effectiever voorkomt en onderdrukt die tactiek malversaties door machthebbers. Als iedereen gesuperviseerd wordt door een willekeurig mengelmoes in een schaduwbestuur, dan is dat nog effectiever.

  1. Controleer het besluitvormingsproces, niet alleen de resultaten.

Corrumpeerbare mensen streven macht na en zijn vaak erg goed in die te krijgen.

Toch zijn deze vier ‘interventies’ niet voldoende. Er is nog een probleem, namelijk dat de menselijke versie van ‘een rotte appel’ heel goed is in het zichzelf vermommen als smetteloos fruit, omdat wij zelden onder de oppervlakte kijken.

De manier waarop wij leiders waarderen, is vaak in het voordeel van sluwe manipulatoren die eerlijk en succesvol lijken te zijn. Daar dienen we dus ook rekening mee te houden en nog verandering in aan te brengen.

Wat kunnen we nog doen om ervoor te zorgen dat mensen, als ze het eenmaal voor het zeggen hebben, niet worden aangetast door de ondermijnende, corrumperende effecten van de macht?

  1. Zorg voor krachtige, regelmatige reminders aan de verantwoordelijkheid.

Regelmatig herinnerd worden aan je verantwoordelijkheden kan effect hebben, maar andere factoren kunnen zwaarder wegen. Om beter gedrag te verkrijgen moeten we dus reminders aan verantwoordelijkheid koppelen.

En aan een tweede psychologische insteek: machthebbers confronteren met de kosten en de consequenties van hun handelen. Als we het mensen op machtsposities het namelijk niet van tijd tot tijd ongemakkelijk maken door hen te confronteren met…, dan…

  1. Zorg ervoor dat machthebbers mensen nooit als abstracties gaan beschouwen.

Het is makkelijker dan ooit een bureaucratisch monster te zijn. Iemand die levens beschadigt, verwoest of zelfs beëindigt zonder ooit op te staan uit zijn of haar comfortabele kantoorstoel. Of het leed dat hij / zij berokkent, zelfs maar onder ogen te zien.

Er bestaan hele bedrijfstakken waar de gevolgen van ongemakkelijke beslissingen buiten het gezichtsveld gehouden worden van degenen die ze nemen. De baas wordt elk beetje emotioneel ongemak bespaard.

Een gezonde hoeveelheid ongemak is wellicht precies wat mensen, die moreel ingewikkelde beslissingen moeten nemen, nodig hebben. Een rechtgeaarde baas zorgt ervoor dat hij de mensen die de gevolgen van zijn beslissingen ondervinden in de ogen kan kijken.

Er zijn voldoende aanwijzingen om aan te nemen dat er in onze samenleving minder misbruik zou voorkomen als we ervoor konden zorgen dat CEO’s, politieagenten en politici deze methode zouden toepassen…

  1. In de gaten gehouden mensen zijn aardige mensen.

Onderzoek heeft aangetoond dat mensen die in de gaten worden gehouden, zich over het algemeen beter gedragen. Het is duidelijk dat we niet langer exclusief afhankelijk zijn van goden of godsdiensten om mensen te laten vrezen dat ze betrapt worden en gestraft zullen worden voor hun slechte gedrag.

  1. Houd de controleurs in de gaten, niet degenen die gecontroleerd worden.

Het is voldoende om de mensen aan de macht te laten denken dat ze elk moment bekeken kunnen worden. Op die manier hoeven we niet voortdurend elkaars privacy te schenden. Juist machthebbers zullen zich nog wel een keer bedenken voordat ze overwegen die macht te misbruiken.

  1. Toewijzen om afschrikking te vergroten en schending van privacy te verkleinen.

Het hoeft niet steeds de stok te zijn in plaats van de wortel. Goed ontworpen systemen zouden ook goed gedrag moeten kunnen belonen.

In Zweden bijvoorbeeld werkte een maatregel tegen te hard rijden twee kanten op. Degenen die te hard rijden, worden bekeurd. Maar degenen die onder de maximumsnelheid blijven, maakt kans op een lot uit een loterij. De boetes die de hardrijders betaalden werden gebruikt als prijs voor de willekeurige winnaars onder de gezagsgetrouwe rijders.

  1. Wacht niet langer op principiële redders; maak ze zelf.

Te veel van onze huidige systemen trekken onevenredig veel corrumpeerbare mensen aan en helpen ze vervolgens aan de macht. Eenmaal aan de macht, verandert die macht hen, ten kwade.

In plaats van te wachten op onze principiële redders, is het realistischer onze systemen te veranderen zodat mensen zich ‘fatsoenlijk’ gedragen, alleen desgevraagd macht uitoefenen in plaats van die te zoeken, en op tijd afstand doen van die macht in plaats van te genieten van het bedwelmende effect als de corruptie eenmaal is begonnen.

The very Core of Economics

The very Core of Economics

door | Creativiteit, Duurzaam, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Strategisch denken

The word Economy is derived from the Greek oikos (οἶκος): house and nomos (νόμος): rule. Literally so: home economics. Economy is a science concerned with the choices people make at the production, consumption and distribution of scarce goods and services.

Economy

One may also state that an economy (from Greek οίκος – “household” and νέμoμαι – “manage”) is an area of the production, distribution and trade, as well as consumption of goods and services by different agents. In general, it is defined as “a social domain that emphasize the practices, discourses, and material expressions associated with the production, use, and management of resources”.

A given economy is the result of a set of processes that involves its culture, values, education, technological evolution, history, social organization, political structure and legal systems. As well as its geography, natural resource endowment, and ecology, as main factors.

Economic Activities

Economic activity is spurred by production which uses natural resources, labor and capital. It has changed over time due to technology, innovations (new products, services, processes, expanding markets, diversification of markets, niche markets, increases revenue functions).

It has changed due to innovations such as that which produces intellectual property and changes in industrial relations (most notably child labor being replaced in some parts of the world with universal access to education). The global economy refers to humanity’s economic system or systems overall.

Doughnut Economics

Kate Raworth Doughnut Economics is a visual framework for sustainable development combining the concept of planetary boundaries with the complementary concept of social boundaries. The main goal of the new model is to re-frame economic problems and set new goals.

The name Doughnut derives from the shape of the diagram, i.e. a disc with a hole in the middle. The centre hole of the model depicts the proportion of people that lack access to life’s essentials (healthcare, education, equity and so on) while the crust represents the ecological ceilings (planetary boundaries) that life depends on and must not be overshot.

Kate Raworth explains that the Doughnut Economy is based on the premise that “Humanity’s 21st century challenge is to meet the needs of all within the means of the planet”.

Business Studio

The Business Studio concept is especially designed to help managers to meet these needs, to help organizations with hands-on, easy-to-use, actionable innovation tools. Participants are educated to visualize the internal organizational processes, the business model, and the eco-system surrounding the organization.

Starting from the premises that our planet is our home and house, participants are to explore the impact and effect of new trends and new planetary house rules – i.e. the Sustainable Development Goals (SDG’s) – on their current organizational processes. To identify Innovation Sweet Spots – and Blind Spots – in order to capture new sources of value.

To notice and discover that the trends and these new house rules may lead to healthy and prosperous innovations, to new markets and new customers, to new business models and … growth.

 

 

 

Innovatie en Creativiteit

Innovatie en Creativiteit

door | Creativiteit, Innoveren, Procesmanagement, Strategisch denken

De voorspelling is dat Artificial Intelligence en robots zo’n 10-20% van alle banen gaan vervangen. Hoe ga je dan als mens de competitie aan met iets of ‘iemand’ die een 5.000 keer sneller is, die 5.000 keer sneller denkt? Dat lijkt een verloren zaak.
(vrij naar Duncan Wardle)

Ons brein

Het bewuste brein, het laterale denken, is als een rivier die de heuvel afstroomt. Na verloop van tijd komt er herkenning en de rivier van het denken wordt breder, dieper en sneller. Je krijgt expertise en dat is precies waarom je wordt aangenomen. Vanwege jouw expertise. Ze willen jouw expertise en jouw manier van denken.

De automobiel industrie bestaat nu zo’n 150 jaar en ze weten precies waar het stuurmoet zitten. Nu betreden Apple en Google deze markt en die zeiden: “We weten niet hoe wij een auto moeten bouwen. Heb je echt een stuur nodig?”. Wie denk je dat er over een 30-50 jaar nog bestaan?

Creativiteit ontwikkelen

  1. Het gaat bij creativiteit om het teruggaan in het denken van een kind. Niet in het kinderachtige, maar in het kinderlijke. Ons brein is voor zo’n 85% onbewust. Door speelsheid wordt de deur tussen het bewuste en onbewust lopen gezet.
  2. Iets anders wat kinderen echt goed kunnen is, zich afvragen: “Wat als…?” of “Stel je een wereld voor waar …”, “Wat als er geen lijnen, geen grenzen, zijn..”. Kinderen zijn uitermate nieuwsgierig en vragen constant : “Waarom…?” Als ouders hebben we geleerd dat er bij elke vraag één antwoord is. Als ouders hebben we onze creativiteit verloren toen we zes jaar waren, toen we naar school gingen, geschoold werden…

Schrijf alle regels, het reglement of de hindernissen eens op om bijvoorbeeld naar een Walt Disney park te gaan en daar te komen. Je moet naar een parkeerplaats, auto, hotel in de rij staan voor een kaartje, …  Wat nu als je niet in de rij hoeft te staan? Wat als er geen rijen zouden zijn…? Bij Walt Disney vroegen ze zich af hoe ze de grootste pijnpunten van klanten konden oplossen.

  1. Hoe anders…? Wat kunnen we anders doen? Denk eens aan een car wash. Zou het ook een car spa mogen zijn? Met alles er op en er aan. Die wijze van denken haalt je uit jouw gebruikelijke manier van denken, jouw rivier van denken.

Bij Walt Disney kennen ze geen medewerkers. Het zijn acteurs, cast members, Ze dragen ook geen uniform maar een kostuum. Ze zijn ook nooit off stage, altijd on stage. Zo is er in het hotel ook geen receptioniste, maar een director of first impressions…

  1. Als mens zijn we trieste gewoontedieren. Als je bijvoorbeeld naar huis rijdt, dan schakelt jouw brein uit, gewoon uit verveling. Mensen die op projecten werken waar ze nog nooit mee te maken hebben gehad, juist daar vinden de ongeplande en nieuwsgierige gesprekken plaats. Om nieuwe ideeën op te doen en creatief te zijn.
  2. Moed, kinderen zijn soms bewonderenswaardig moedig. Ze zijn moedig en innovatief. En dan niet op een kinderachtige manier, maar op een kinderlijke wijze. Het moedigste dier in het oerwoud is .. de nederige vlinder. Het is het vlindergevoel in de buik…

Wanneer heb je die nu voor het laatst gevoeld in jouw werk? Niet in het afgelopen jaar, dan is de kans groot dat je – in de creatieve wereld – werkeloos bent met een jaar of twee. Conformiteit is immers het tegendeel, het tegenovergestelde, van moed…

AI en robots

De voorspelling is dat Artificial Intelligence en robots zo’n 10-20% van alle banen gaan vervangen. Hoe ga je dan als mens de competitie aan met iets of ‘iemand’ die 5.000 keer sneller is, die 5.000 keer sneller denkt? Dat lijkt een verloren zaak.

Het antwoord zit ‘m in: creativiteit, verbeelding, intuïtie, emoties, intelligentie en nieuwgierigheid. Het antwoord zit ‘m ook in kwesties als correct en gevoelvol relaties aangaan en onderhouden, interactie plegen en in ethische kwesties. Het zal heel lang duren voordat AI en robots de mens daarin kunnen gaan vervangen…

De mens-maat

De voorspelling is ook dat als we niet opletten zowel de digitalisering, AI en robots de mens uit het ‘normale’ leven filteren, wegsnijden uit het dagelijkse gebeuren en de humane wereld zoals we die graag zien. De mens is dan uit het denken verdwenen, wordt beschouwd als object en regels, procedures en de artificiële ‘kennis’ bepalen hoe we met elkaar omgaan. Het is zaak de mens-maat in de gaten te houden bij alles wat we voorstellen, beslissen, aangaan en ondernemen. Het is het creatief, intuïtief, gevoelvol en nieuwsgierig zoeken naar een weloverwogen evenwicht tussen digitalisering, AI, robotisering én de mens als subject.