+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Innovatief Organiseren

Innovatief Organiseren

door | Innoveren, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties moeilijk te beïnvloeden. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van het vermogen en de bereidheid tot leren, innoveren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Best practices

Iedere verbetering of vernieuwing gericht op het samenwerken van mensen in organisaties benoemen we als Innovatief Organiseren. Als je innovatief wilt organiseren, dan wil je graag concrete handvatten.

Volgens de literatuur zijn de 10 beste practices op dit moment:

  1. Richting geven met een inspirerende en motiverende drive en purpose. Wees duidelijk in de leidende principes van de organisatie.
  2. Aansturing binnen de organisatie gebaseerd op gedeelde normen, waarden en principes in plaats van structuren, regels, procedures, opgelegde taakstellingen en targets.
  3. Horizontale afstemming tussen afdelingen en medewerkers onderling en participatieve besluitvorming in plaats van centrale top-down sturing en bottom-up verantwoording.
  4. Teams die resultaatverantwoordelijk en zelf-organiserend zijn en integraal verantwoordelijk willen zijn voor een te bereiken doel of resultaat.
  5. Zorg voor diversiteit qua mensen en ideeën binnen de organisatie. Geef medewerkers de ruimte om hun gaven en kwaliteiten te ontdekken door hun te betrekken bij verschillende operationele activiteiten en innovaties.
  6. Focus op professionele processen en professioneel gedrag en leg minder nadruk op resultaat en output. Wees flexibel en wendbaar. In een complexe omgeving is de kwaliteit van resultaten nauwelijks meer correct te meten en steeds aan verandering onderhevig.
  7. Sta open voor samenwerkingen en netwerken. Zowel met klanten, leveranciers als met Met aandacht voor een continue afstemming op en aanpassing aan de omgeving.
  8. Korte termijn denken en presteren in balans brengen met aandacht voor de lange termijn. Blijven investeren in persoonlijke ontwikkeling, kennisontwikkeling en ruimte geven aan initiatieven en experimenteren
  9. Beoordelen en belonen door teamleden en collega’s onderling. Stimuleren van onderlinge feedback en belonen van leiderschap, vakmanschap en initiatieven wanneer het getoond wordt. Iedere medewerker moet daarbij ook zelf kunnen beoordelen of zijn leren en presteren – en dat van zijn team – voldoende is.
  10. Decentrale besluitvorming en volledige informatie in de organisatie. Over wat zowel de bovenstromen als de onderstromen speelt, over dat wat er allemaal gaande is in de organisatie.

Hoe kom je daar?

Steeds meer organisaties ervaren dat de opbrengst van grootschalige, planmatige veranderingsprogramma’s tegen valt. Als best-practice kan het principe van Spiraliserend Veranderen gehanteerd worden.

Dat houdt in dat je in een team de beslissing neemt om in kleine stapjes richting innovatief organiseren gaat. En steeds verdere stappen onderneemt en daarbij steeds meer medewerkers betrekt. Veranderen dien je te doen met de drive en purpose van de organisatie voor ogen. Met een open mind voor de boven- en onderstroom in de organisatie. Veranderen kan nooit doel op zich zijn.

Mensen

Voor organisaties die succesvol willen zijn, is innovatief organiseren essentieel. Niet de strategie, niet de visie, niet de processen en niet de systemen maken het grootste verschil. De mensen doen dat. Crux is de energie, het denkvermogen en het initiatief van alle medewerkers te mobiliseren en dat op een wijze die aantrekkelijk is voor alle stakeholders.

 

Creatie en Vernietiging

Creatie en Vernietiging

door | Filosofie, Procesmanagement, Wijze van denken

In de traditionele Chinese filosofie onderscheidt men vijf elementen. De Chinese term voor de vijf elementen is Wu Xing. Wu betekent vijf en Xing lopen of bewegen. Er is dus sprake van een proces en Wu Xing gaat dus om vijf soorten processen.

Vijf Elementen

De Chinezen gebruiken de vijf elementen – Hout, Vuur, Metaal, Water en Aarde – als classificatie voor alle natuurlijke fenomenen. De vijf elementen worden toegepast in de Feng shui, astrologie, traditionele Chinese geneeskunde, muziek, vechtsporten en militaire beslissingen.                                           

Wu Xing

Wu Xing is de Chinese term voor de vijf elementen. Wu betekent daarbij vijf en Xing lopen of bewegen. Er is daarmee sprake van een proces en bij Wu Xing gaat het om vijf soorten processen. In de Chinese literatuur wordt Wu Xing daarom ook wel aangeduid als de 5-fasen theorie.

De vijf-elementen-leer omvat een systeem met overeenkomstige patronen waarin gebeurtenissen naar hun activiteit kunnen worden onderverdeeld:  

  • Het element Hout wordt geassocieerd met actieve functies die in een fase van groei verkeren.
  • Vuur geeft die activiteiten aan die hun hoogtepunt bereikt hebben en snel in kracht zullen afnemen of een rustperiode in gaan.
  • Aarde geeft evenwicht en neutraliteit aan. In zekere zin fungeert Aarde als een buffer tussen de andere activiteiten.
  • Metaal staat voor de activiteiten die aflopen.
  • Water ten slotte geeft de activiteiten aan die de diepste rust hebben bereikt en binnenkort hun activiteiten een andere richting zullen geven.

Twee cycli

De vijf elementen verhouden zich tot elkaar in een cyclus van creatie en vernietiging. Toestanden veranderen in de tijd, door de wisselwerking tussen de vijf elementen en de energiestroom tussen yin en yang.

De cyclus van Creatie is als volgt: Hout voedt Vuur, Vuur voedt Aarde, Aarde voedt op zijn beurt Metaal (metaalerts), Metaal voedt Water, en Water voedt Hout.

De cyclus van Vernietiging is dan: Hout werkt Aarde tegen doordat bijvoorbeeld boomwortels de aarde openbreken, Metaal werkt Hout tegen doordat – als voorbeeld – bijlen bomen vellen, Vuur werkt Metaal tegen door het te smelten, Water werkt Vuur tegen door het vuur uit te doven, en Aarde werkt Water tegen door het in modder te veranderen

Wybertjes structuur

Een belangrijke techniek bij het managen van projecten is het faseren van het gehele project. Per fase wordt in de regel een wybertjes structuur aangehouden, een 5-fasen structuur met een divergerend fase een convergerende fase.

In de wybertjes structuur geven dan Hout en Vuur de divergerende fase in het proces aan, waar Metaal en Water de convergerende fase vormen. Het element Aarde is het bedachtzame middelpunt en kantelpunt in het proces,

Seizoenen

De elementen worden ook geassocieerd met emoties, smaken, kleuren, organen en windrichtingen. Elk seizoen staat onder invloed van een element waarbij de Chinezen de nazomer als het vijfde (Aarde) seizoen beschouwen.

Metaal en Water staan dan voor de herfst en de winterperiode. Waarna Hout de beginnende lente en het voorjaar inluidt en Vuur staat voor een – bij voorkeur zonovergoten en energierijke – zomer…

 

Co-creëeren

Co-creëeren

door | Creativiteit, Cultuur, Innoveren, Leiderschap, Procesmanagement, Wijze van denken

Bij het systemisch waarnemen – in casu het waarnemen van de werking van een systeem – hoort ook het begrip niet-weten. Een niet-weten dat de inleiding kan zijn voor een betekenisvol co-creëeren in een team of vergadering.

Niet-weten

Voor echte doeners – als een directeur of een manager – misschien rampzalig en absoluut ongemakkelijk, dat niet-weten, … voor een control-freak, een creatief en een pietje=precies ook. Het voelt alsof je ongemerkt ineens in een plas water stapt of op drijfzand loopt.

Waarnemen vertragen

Als je het / alles meteen al weet, dan staat het als een grote blokkade in de weg van systemisch waarnemen. Je ziet dan in wezen niet meer echt wat zich aandient als kwestie, vraag of opportuniteit, maar je ziet alleen jouw reactie – jouw oplossing – op dat wat zich aandient.

Een niet-weten gaat vooraf aan systemisch waarnemen. Het vertraagt het waarnemen. Een niet-weten houdt een open – bijna onverschillig en onbevooroordeeld – kijken naar in. Niet een gericht en direct zien van.… Het voelt voor velen ongewoon en ongemakkelijk aan, zeker als je een agenda of een to-do lijst hebt af te werken.

Ma

Maar als je iets eens anders wilt gaan aanpakken en niet meteen jouw standaard reacties op een kwestie, vraag of opportuniteit loslaten, dan ontkom je er niet aan om vriendschap te sluiten met het Niet-Weten. We doen er hier nog een schepje boven op door het in hoofdletters neerschrijven: Niet-Weten.

Sterker nog, we willen jou triggeren door dat Niet-Weten niet alleen voor en in jezelf te doen, maar ook nog eens dat hardop in jouw team of in een vergadering te zeggen. Je overgeven aan een Niet-Weten creëert dat een leegte die gevuld wil worden met ingevingen en inzichten. Japanners hebben daar een woord voor: “Ma”, wat betekenisvolle leegte betekent.

Co-creëeren

Als je het als leider in een team meeting of in een vergadering het echt Niet Weet, en dat ook nog eens hardop zegt, dan gaan de mensen jou helpen. Niet zozeer de individuen op zich, maar de vergadering als geheel. In een saamhorigheid en eensgezindheid die buitengewoon is en wonderbaarlijk om eens mee te maken. Co-creëren noemen we dat in de wandelgangen.

Dat is wat anders dan samenwerken. Bij samenwerken is het de som van de individuen die samen een idee vormen, een besluit nemen of een product maken. Ieder deel draagt haar of zijn steentje bij.

Bij co-creëren is het het geheel – het team of de vergadering als geheel – dat als systeem aan de slag gaat. En omdat het geheel zich – systemisch gezien – ook anders gedraagt dan de som van de individuen, kan het zo maar eens zijn dat je geheel andere oplossingen boven tafel en naar voren geschoven krijgt dan mogelijk was met de som van de individuen…

 

Business Innovation Studio concept

Business Innovation Studio concept

door | Creativiteit, Duurzaam, Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Procesmanagement, Projectmanagement, Strategisch denken, Teams

Het concept van de Business Innovation Studio is speciaal ontwikkeld voor applied science instellingen die middelgrote organisaties en business units willen helpen om te innoveren. Voor die organisaties / bedrijven die, op weg naar de toekomst, willen mee-surfen op de golven van mega-trends en de Sustainable Development Goals.

Strategisch én entrepreneurial

Het concept is toegespitst op organisaties / bedrijven die in teamverband, creatief, hands-on, strategisch én ondernemend denkend, de kansen en mogelijkheden voor een profijtelijke toekomst willen onderzoeken. Het concept kan – muzikaal gezien – omschreven worden als een fusion van klassieke muziek (vaste structuur, vrijheid in interpretatie, timing) met jazz (a.d.h.v. thema, improviseren en freewheelen). Het is strategisch en ondernemend.

Features

De hands-on benadering en het visuele aspect van de Business Innovation Studio zijn dé voornaamste krachten, de features, van het concept.

  • De essentiële insteek is dat niet alleen het denken, maar ook het doen (maken van visuals) en een dynamische oordeelsvorming worden gestimuleerd.
  • De deelnemers (alumni / honours studenten / medewerkers) leren – in team verband – naar de organisatie te kijken vanuit verschillende bedrijfskundige, sociale en procesgerichte brillen
  • Last but not least, de deelnemers worden zowel op inhoud als op persoonlijke en team processen begeleid.

Business Studio opzet in essentie

  • Uitgaande van een organisatie met een concrete innovatie-vraag
  • die wil mee-surfen op de mega-trends en de Sustainable Development Goals
  • met een focus op mensen en (organisatie-)processen
  • met als basis een learning by doing attitude, denken én doen
  • creatief, hands-on ondernemend én strategisch denkend >> studio
  • waarbij mensen / partijen van en met elkaar leren.
  • Aangereikt worden bewezen (wetenschappelijke – bedrijfskundige) modellen, technieken,  formats, schema’s
  • en visualisatie technieken die makkelijk communiceerbaar en overdraagbaar zijn
  • waarbij de meest aansprekende en cruciale visuele ‘bouw’-werken, visuals, stroomschema’s en infographics worden meegegeven
    en, indien gewenst, omgezet naar een klittenband-wandkleed + iconen. Storytelling en infotainment maken het gehele verhaal compleet, ‘verstaanbaar’, welhaast ‘grijpbaar’ en overdraagbaar… met aandacht voor VIRAAL leiderschap

De zeven fasen

In het eerste fase wordt een (fictieve) lucht-foto gemaakt van de huidige, interne situatie van de organisatie / het bedrijf en de lopende processen.

  • vanuit verschillende bedrijfskundige analyse-modellen wordt naar de organisatie / het bedrijf gekeken
  • waardoor er zinvolle en voldoende-grondige research en analyses gepleegd kan worden met fotografische tijdlijnen (oprichting, historie boven- en onderstroom, leidende principes, hero’s, rituelen en tokens, context, …)
  • met o.a. in de huidige situatie ook de Gemba walk, AoN en AoA incl. KGTIO en FMEA, Value Chain, floor plan + Kaart-Draad techniek, Touch points, Front en Back stages, image en cultuur (Corporate Tribes), Bell-Mason diagnose, Routekaart, SqEME, processchema’s, Customers Journeys, Service Design Thinking, Service Blue Prints, Empathy mapping, maar ook Elementair Samenwerken, Classroom as Workshop, Oordeelsvorming, Vragen stellen, 3 Vragen, Mudra, Maitri, ademhalingstechnieken, etc.
  • zodanig dat de resultaten / conclusies visueel of met infografics kunnen worden weergegeven.

In fase II worden twee lucht-foto’s gemaakt, van het business model en van het ecosysteem. Einddoel  van het onderzoek en de analyse is een visuele weergave van de uitkomsten met visuals zoals bij de Board of Innovation.

In fase III wordt nagegaan welke Mega-trends relevant zijn en uitgelegd wat de Donuteconomy inhoudt en wat Sustainable Development Goal’s zijn.

  • Onderzocht wordt op welke van deze golven de organisatie mee kan surfen, op weg naar een duurzame toekomst.
  • Het onderzoek dient ook om er achter te komen welke golven het meest relevant en profijtelijk zijn voor ontwikkeling en groei.van de organisatie
  • de Sandwich techniek – waarbij er een display wordt samengesteld van mogelijke ’toepassingen’ – kan helpen om het denken over ‘oplossingen’ een boost te geven;
  • een Tour d’Horizon langs bedrijven / organisaties die (enkele van) de SDG’s omarmt en toegepast hebben, eveneens;
  • check en evaluatief nagaan van denkkaders, denkpistes en alternatieve data mining.

In fase IV wordt vervolgens nagaan waar mogelijke Innovation Sweet Spots en waar de (kansrijke) Blind Spots bij de organisatie zitten.
Aan de hand van visueel-creatieve methoden en technieken – o.a. Meta-Innovation en Innovation disciplines, Design en Lateral Thinking, Ontwikkelen van een Vraagcultuur, cultuur-schetsen, de Waardekaart van De Bono, Lean methode, Dynamische Oordeelsvorming, Economische, Politieke, Sociale en Financiële overwegingen, Innovatie types en de Innovatie Matrices, etc. – worden vervolgens de meest-belovende, eerste keuzes gemaakt

in fase V worden aan de hand van wensen, cultuur, gemaakte keuzes en scenario’s twee of drie opties voor een mogelijke toekomst ontworpen. Visuele creatieve technieken (Bell Mason, Blue Ocean scenario’s, Effecten arena’s, Board of Innovation business modellen, Wardley map, diverse Canvas modellen, socio- en infographics, ORAPAPA, Groeimotor en Vliegwielmodel, Go digital – Stay Human, Het Verzorgen van Sociale Initiatieven,  …) moeten de opties helder en duidelijk neerzetten en welhaast grijpbaar maken.

In fase VI wordt via filmisch vertellen – met de nodige aansprekende detaillering en voornaamste aangrijpingspunten – toegelicht hoe de organisatie de toekomst in zou kunnen gaan. Met indicaties voor een mensgericht veranderproces, adequaat change management aanpak, passend leiderschapsstijl en (mogelijke) hub-vorming.

Een Maquette, de meest relevante visuals en een aantal overall wandkleden van klittenband + iconen worden – met de nodige uitleg / infotainment – aan de organisatie overhandigd, zodat de basis van de organisatie ook kan zien waaraan gedacht en gewerkt is en als zodanig ook kan meedenken, meedoen en meebeslissen.

In fase VII worden directies / managers desgewenst bijgestaan met het in gang zetten en uitvoeren van de verkozen en geaccordeerde aanpak en veranderingen. Relatief kleine en ‘handzame’ projecten en activiteiten hebben daarbij – historisch gezien – de meeste kans van slagen. Grote, omvangrijke projecten zijn in de regel minder succesvol…

Toepassingen

Het concept is bijzonder geschikt voor middelgrote organisaties die – met ondersteuning van alumni of honours studenten – willen nagaan waar hun meest profijtelijke Innovation Sweet Spots liggen en waar de (hinderlijke >> kansrijke) Blinds Spots zitten

Het concept is ook goed te gebruiken bij Inspectiediensten die willen overgaan naar een vorm van Bestuurstoezicht bij specifieke (‘hinderlijke’) organisaties / bedrijven.
Ook voor audit-teams is het concept goed toepasbaar om medewerksters visueel duidelijk te maken waar kansrijke mogelijkheden liggen.

Het concept kan ook – in een speciaal toegesneden format – toegepast worden door bijvoorbeeld Media & Communicatie bedrijven of IT/ICT bedrijven om klanten te helpen bij hun (digitale) communicatie- en interactie-behoefte en hun cultuur – structuur.

 

Vragen

Vragen

door | Cultuur, Leiderschap, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Wijze van denken

Vragen

Mensen produceren op grote schaal antwoorden op vragen. maar, welke vragen zijn er ooit gesteld en gelden die vragen nog steeds? Roepen die zogenaamde antwoorden geen twijfels en vragen op? Zijn we inmiddels niet verleerd om vragen te stellen?

Agenda’s

Vergaderingen worden meestal gehouden aan de hand van een agenda. Agendapunten worden doorgaans geformuleerd in termen van een subjectief, zoals onderwijs-innovatie, een PvA voor het KMO m.h.o.o. de Donuteconomy, uitwerking van de SDG’s, een duurzame strategie voor aannemers en baggeraars, e.d.  Waarover gesproken wordt zijn altijd vragen die zich hebben aangediend n.a.v. het onderwijs, de Donuteconomy, de SDG;s, etc. Zet die vragen dan ook op de agenda, dan weten de aanwezigen ook waarover het gaat.

Mijnen van vragen

Maak verder duidelijk wie de eigenaar van de vraag is, wie de vraag ‘gemijnd’ heeft, er wakker van ligt, er onder lijdt en z’n nek wil uitsteken om aan een oplossing voor die vraag te werken. Pas wanneer vragen een eigenaar hebben, kunnen ze serieus tot ontwikkeling komen en verkrijgen ze het vermogen om situaties in beweging te brengen.

Ook anderen kunnen het belang van de vraag inzien en deze gaan ‘mijnen’. Zo ontstaat er een groep van mede-eigenaren waardoor de kracht, om aan de beantwoording van de vraag te werken, toeneemt.

Functies goede vragen

Als een gesprek rond een vraag begint, dan blijkt de vraag een viertal wezenlijke functies te kunnen vervullen. Of de vraag – en het gesprek daarover – die functies gaandeweg ook vervult, bepaalt in hoge mate de kwaliteit van het gesprek.

Een goede vraag brengt motivatie en schept beweging. De vraag wordt inhoudelijk herkend en als zinnig beleefd. De mensen voelen zich erbij betrokken en stappen graag in het gesprek. Als de energie weglekt, kan het zijn dat de vraag beantwoord is of dat er eigenlijk een diepere vraag onder ligt. Of dat deelnemers – in plaats van vragen te stellen, met hun meningen, stellingnames of oordelen  – de discussie dwarszitten. Een dagelijkse communicatie is immers vaak een uitwisseling van oordelen…

Een goede vraag geeft ook oriëntatie en schept orde. De vraag maakt duidelijk wat er aan de orde is en wat niet. De vraag geeft aan de deelnemers een objectief referentiekader om bijdragen op te selecteren. Een diepgaande vraag zal niet altijd meteen beantwoord kunnen worden en aan de orde is dan ook een structuur in de tijd.

Een goede vraag schept een kader waarbinnen mensen elkaar kunnen bevragen. Enigszins wezenlijke vragen kunnen niet altijd direct en eenduidig beantwoord worden. Mensen kunnen elkaar bevragen op kennis en ervaringen, hun belang en hun betrokkenheid, gezichtspunten over oorzaken, opties voor oplossingen, enz. Een goede vraag schept ook de mogelijkheid om aan te geven van wie een substantiële bijdrage wordt verwacht  en waarom. En, om door te vragen op de onderlinge verhouding en bejegening. Het is een garantie dat de vraag en bijdragen veelzijdig belicht worden, er gaat iets ontstaan tussen de mensen en naar alle waarschijnlijkheid zal de oplossing door de betrokkenen gedragen worden.

Een goede vraag brengt ook de individuele mens in beweging doordat mensen zich bewust worden dat er wellicht manco’s zijn qua kennis, kunde en ervaring, qua project- en proces-vaardigheden, qua communicatie en interactie bekwaamheden. Ergo, dat er werk-aan-de-winkel is qua persoonlijke ontwikkeling.

Oordeelsvorming

Bij een oordeelsvorming spelen twee soorten vragen. De ken-vragen ontstaan uit de behoefte de wereld te begrijpen. Die behoefte heeft z’n wortels in een elementair beleven van een tekort of een gemis van een verhelderen begrip, een verklarende theorie, een integrerend concept, een meta-visie. Teneinde de verwarrende en onsamenhangende veelheid van waarnemingen en ervaringen doorzichtig, begrijpend en coherent te maken. De ken-weg leidt via het onderzoeken van feiten en begrippen tot inzichten.

De keuze-vragen ontstaan uit de behoefte de wereld te veranderen. Die behoefte heeft eveneens z’n wortels in een elementair beleven van een tekort en gemis. Er ontbreekt bijvoorbeeld kwaliteit, orde, rechtvaardigheid, milieubewustzijn, voldoend rentabiliteit, innovatief vermogen, etc. De keuze-weg leidt tot een oordeel van er te doen staat, tot beslissingen en een actieplan, tot beweging en een handelen.

Waar vragen we om

In het verlengde waarom we (vanuit een behoefte) vragen, ligt de vraag waar we om vragen. Het antwoord daarop gaat in drie verschillende richtingen. Een mens kan vragen om:

  • materiële zaken, consumptieve goederen, fysieke dienstverleningen. Het economisch leven vindt hier z’n aangrijpingspunt, de producent of adviseur die iets aanbiedt, vraagt er ook wat voor;
  • een relatie met genegenheid, erkenning, begrip, vertrouwen, gelijkwaardigheid, een ont-moeten. Dit is het hart van het sociale leven;
  • voeding voor de mind via de wetenschappen, de kunst en religies. Dit wordt verzorgd door het culturele leven.

In het omgaan met vragen, van jezelf net zo goed als die van een ander, is het niet onbelangrijk deze drie richtingen te onderscheiden en in het bewustzijn te hebben. Want bij het terugvertalen van de vraag naar de behoefte en van daaruit naar het elementaire tekort of gemis wordt niet zelden ontdekt dat de vraag-vlag de behoefte- en tekort-lading niet dekt. Omgekeerd, langs de piste van een tekort, via een behoefte, naar een wezenlijke vraag – waarbij de route soms twee keer wordt afgelegd – kan veel mis gaan.

Vragen beantwoorden

Het kan zijn dat er een situatie optreedt waarbij een vrager niet de juiste vraag stelt of een te eenzijdige. De vraagsteller heeft zelf een soort diagnose gesteld en komt met een vraag die het eindpunt is van een heel proces van denken en oordeelsvorming.

Als adviseur kun je het probleem tegenkomen waarbij een directeur  vraagt om zijn leidinggevenden een management cursus te geven omdat bij deze de nodige vaardigheden zouden ontbreken. Nader onderzoek kan aantonen dat hij de verkeerde diagnose heeft gesteld en daarmee om de verkeerde oplossing vraagt.

In één geval bleken de persoonlijke conflicten tussen de marketing leider en de productie bazen de oorzaak van het mismanagement te zijn. Daardoor werden er geen duidelijke afspraken gemaakt. De bazen moesten maar gokken wat er van hen verwacht werd, sloegen aan het improviseren en maakten daarbij natuurlijk fouten. Als gevolg daarvan werd het probleem als een opleidingsprobleem gedefinieerd. Voor de directeur was dit wellicht de gemakkelijkste oplossing (“ver van zijn bed door uitbesteding”) terwijl hij bij het oplossen van het conflict direct betrokken zou zijn…

Problem solving

Veel vragen hebben ook te maken met het zoeken naar een manier om het probleem op te lossen. De vraag is dan, is het een technisch probleem, een organisatorisch probleem, een financieel of economisch probleem, een sociaal-cultureel probleem, een juridisch probleem of …?

Het oplossen van het probleem valt onder de noemer van problem solving, het corrigeren van de afwijking zodat de oude situatie weer hersteld wordt. Volgens Peter Drucker een weinig creatieve en bovendien een nogal arrogante bezigheid. We hebben de norm gesteld en zo moet de werkelijkheid zich gedragen.

En als die werkelijkheid geen boodschap heeft aan onze norm en een afwijking tevoorschijn tovert, noemen we dat een probleem. Wanneer problemen hardnekkig terugkeren, helpt problem solving niet meer en wordt het tijd wat diepergaande vragen aangaande de normen te stellen en wellicht wat creativiteit en innovatievermogen er tegen aan te gooien (“opportunity grasping”)_…

Rake vragen

Rake vragen

door | Procesmanagement, Wijze van denken

Wil je verandering, dan maak je een plan. Je gaat van A naar B en overwint alle hindernissen die je onderweg tegenkomt. Heb je beweging nodig, dan ga je op onderzoek uit. Je zoekt naar wat er vastzit en in dat zoekproces maak je het los. Rake vragen zorgen voor die beweging.

Beweging

Met rake vragen maak je onderscheid tussen een verandering en een beweging. Rake vragen schrijven geen stappenplan of voorschrift voor. Het is niet zo van: volg plan XYZ en dan kom je van A naar B. Dat is een verandering. Wat je precies krijgt als je een Rake Vraag stelt, kun je vooraf niet zeggen. Het is niet zo dat als je vraag A stelt, het antwoord altijd B is.

Met rake vragen weet je vooraf niet waar je uiteindelijk uitkomt. Dat komt omdat niet het probleem of de oplossing centraal staat. Je neemt het probleem aan als symptoom van iets anders. Je hoeft ook niet het probleem zèlf op te lossen. Het probleem is tenslotte slechts een gevolg van iets anders. Als de werkelijke oorzaak bekend is, heeft het probleem geen functie meer. In veel gevallen lost het zich vanzelf op of de benodigde actie ligt voor het oprapen.

Het moet anders…

De kern van veel opdrachten voor organisatie adviseurs is het realiseren van een verandering. De koers moet anders, de missie mist een purpose, klanten klagen over product of service, gedag of vaardigheden van medewerkers zijn niet goed. Noem maar op…

Hoe het nu gaat, is niet OK en moet anders. Het management is verantwoordelijk voor het halen van dit doel. Medewerkers worden in allerlei vormen meegenomen in de veranderingen. De communicatie is heel belangrijk, daar wordt een speciale functionaris voor aangewezen die de regie moet houden. Maar… als dat wat veranderd moet worden eigenlijk ergens een symptoom van is (en dat is bijna altijd het geval), dan veert het geheel weer terug naar de oude situatie zodra de druk er af is.

Op het moment dat het management een andere focus krijgt, dan veert een team, een proces of product weer terug naar de oude situatie. Het ziet er meestal wel iets anders uit. In de succesrapportages wordt dat verschil dan stevig uitvergroot, maar in wezen is alles weer terug naar het oude.

Beweging brengen

Rake vragen zijn vragen die beweging brengen. De vraag maakt los wat vastzat, zelfs als je niet weet wat er vastzit. Of zelfs dat er iets vastzit. Je bent dan al zo aan een situatie of iets gewend dat het niet eens in je opkomt dat er iets vastzit en dat daar iets aan te doen valt. Maar…beweging, iets dat stroomt, dat is de natuurlijke manier van zijn.

 Alles wat we kennen is voortdurend in beweging. Niet alleen bewegen de dingen, ze reageren ook op elkaar. Eb en vloed bijvoorbeeld ontstaan door de aantrekkingskracht van de maan. Als alle grote dingen in beweging zijn en allerlei verbindingen hebben, dan is het logisch dat alles daartussen ook in beweging is en onderling verbindingen heeft. We weten nog niet precies hoe het werkt, wat we wel weten noemen we systemische kennis.

Systemische kennis

Systemische kennis is onder andere voortgekomen uit fenomenologisch onderzoek, onderzoek vanuit de waarnemingen van de dingen – de fenomenen – zoals deze zich laten zien. Dat is ook de bron van rake vragen.

Als beweging natuurlijker is dan stilstand, dan hoef je alleen maar te ontdekken waar de stilstand zit om een probleem op te lossen. Waar is iets wat niet stroomt zoals dat van nature zou moeten stromen? Als jij bijvoorbeeld aan het planken bent in een sportschool, dan is er maar een klein duwtje nodig om die stilstand te doorbreken. Rake vragen zijn die duwtjes.

 Vragen zijn meestal bedoeld om informatie te verkrijgen over wat in de situatie zichtbaar is. Een rake vraag is anders omdat deze zich richt op wat niet zichtbaar is. Op dat wat je niet weet of kunt waarnemen. Op de beweging en verbinding, die je wel kunt voelen maar die je niet ziet.

Dat iets niet zichtbaar ris, betekent niet dat het niet bestaat. Het betekent alleen dat je het niet ziet. Hoe vaak heb je niet zelf ergens een onderbuik gevoel over gehad? Zonder dat er aanleiding toe was, zonder dat er feiten waren, voelde je al aan dat er ergens iets niet klopte. Of andersom, dat iets heus wel ging lukken ondanks alle logica en voorspellingen.

Rake vragen richten zich op wat voorbij het zichtbare ligt. Soms wordt dat ook wel de onderstroom genoemd. In de bovenstroom neem je feiten, zaken en gebeurtenissen waar; de onderstroom is de bron van jouw gevoel, gut feeling en instincten. De problemen en gebeurtenissen die je in de bovenstroom waarneemt, worden vaak veroorzaakt door hoe het er in de onderstroom aan toegaat.

Wanneer je rake vragen gebruikt

Je hoeft niet altijd of uitsluitend rake vragen te stellen. In heel veel gevallen is het voldoende om gewoon goede vragen te stellen. Rake vragen zijn een upgrade daarvan. Alles wat je weet en kunt, wordt alleen maar meer waard als je ook rake vragen kunt stellen.

Gebruik jouw rake vragen wanneer:

  • het probleem eigenlijk een oplossing (symptoom) is voor iets anders;
  • er sprake is van herhaling in enigerlei vorm;
  • je gevoel, gut feeling of instinct het je vertelt.

Gebruik rake vragen als je het idee hebt dat het niet echt om het zichtbare probleem gaat, maar daaraan voorbij en dat er mogelijk iets anders speelt. Vaak is jouw gevoel, instinct of gut feeling de thermometer en barometer die aangeven dat er iets niet klopt, iets niet goed zit…

Rake vragen naar het proces bij een team

  • welk cijfer van 1-10 zou je jullie teamperformance geven?
  • wanneer zou het 2 punten hoger zijn geweest?
  • van wie in het team had je meer verwacht en waarom?
  • welk cijfer van geef jij jezelf?
  • waneer zou dat 2 punten hoger zijn geweest?

Ontdekkingsvragen

Vragen zijn bakens op een leer-weg. Het zou de gewoonte moeten zijn om bij een college, seminar, lezing of dialoog de volgende drie vragen te stellen:

  1. wat heeft hij / zij gezegd? Probeer met elkaar de inhoud van wat er gezegd is in eigen woorden weer te geven; 
  2. wat heeft de inhoud met mij persoonlijk gedaan? Laat een ieder voor zichzelf verwoorden wat er bij hem / haar in beweging is gekomen (herkenning, enthousiasme, bevreemding, verrassing, grotere samenhang zien, details nu wel opmerken, etc.); 
  3. met welke vragen kunnen we aan de inhoud – en intentie – verder werken? (gezamenlijke opdracht…)

 

 

 

Bron: Rake Vragen van Siets Bakker