+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Besluitvorming in organisaties

Besluitvorming in organisaties

door | Leiderschap, Maatschappij, Organiseren, Procesmanagement

Omdat de realisering van veel besluiten afhankelijk is van de professionals in de uitvoering, zoeken we naar manieren om de uitvoerders bij de besluitvorming te betrekken.

Daarnaast kun je ook denken aan het betrekken van de omgeving van organisaties zoals klanten, burgers, leveranciers, aandeelhouders, financiers, milieugroepen, pers, TV, de social media.

Fasen model

Het klassieke model van probleemoplossing en besluitvorming staat onder druk. Te langzaam, te ver weg van wat er speelt, te statisch, te perfectionistisch. En in de praktijk loopt het toch weer anders.

“Everybody has a plan, until they get punched in the face”, zei Mike Tyson al. Met name in het dagelijks werk is er behoefte aan manieren om praktisch en snel te handelen. Maar ook bij meer grootschalige problemen en verandering rukken andere, nieuwe modellen op.

Nieuwe modellen

Dan maar geen model is een veel gehoorde kreet, oftewel we gaan over naar het Garbage Can model. Chaos en troep horen er nu eenmaal bij, “don’t worry, be happy”. Het is en blijft bij de meeste grote organisaties toch een ploeteren en doormodderen en hopen op het beste.

Scheidt dan de logica en ratio van de emotie. Als je voor ratio kiest dan heeft het model van opeenvolgende stappen nog een kans. Kies je evenwel voor de emotie dan laat je intuïtie en gevoel beslissen.

Het machts- of arbitrage model. “Iemand moet de knoop doorhakken”.  Dat is de verantwoordelijkheid van de baas/manager of de daartoe aangestelde arbiter. Deze vorm zie je bijvoorbeeld bij hectische en  drastisch veranderende vorm van besluiten bij businessplannen of innovatie-cases.

Andere nieuwe modellen hebben gemeen dat ze gebaseerd zijn op Al Doende Leren, en Door Ervaring & Experimenten Ter Plekke Wijzer Worden. Het motto is dan: Niet eerst alles uitzoeken, analyseren en met besluitvormingscriteria alternatieven gaan wegen…

We hoeven het nog niet precies allemaal te weten. Beter met kleine stapjes in de goede richting dan met totaaloplossingen verdwalen en de mist ingaan.

Gewoon doen wat werkt. De meeste modellen zijn gebaseerd op pragmatisme. Het betreft hier ook mensen die klussen moeten klaren en dingen moeten regelen zodat er voortgang is en de boel gaat draaien.

Agile / Scrum  en Lean trajecten verschaffen duidelijke aanwijzingen voor continue stapjes in de goede richting. De vergadertijd wordt beperkt; staand vergaderen wordt normaal, concrete acties en elkaar onderling aan durven spreken op gemaakte afspraken zijn standaard. Weg met vrijblijvend geklets. Er gelden simpele vergaderprincipes zoals: “We houden het concreet, het gaat om de voortgang, al doende leren we. En na 40 minuten stoppen we met vergaderen”.

Het Start-up model

Het Start-up model wordt gebruikt bij de besluitvorming over innovaties, businesscases of verdienmodellen. Het is een manier om vaart te maken. Ingrediënten zijn: Creativiteit en Diversiteit. Experimenteren met prototypes, Learning by Doing. Iteratief Voortgang Boeken. Het businessmodel wordt daarbij gezien als de beta-versie. “Act fast, fail fast, learn fast”.

Opmerkelijk is de opkomst van intuïtie als belangrijkste middel om probleemoplossingen en besluitvorming te versnellen: Het betreft vooral de intuïtie van de projectleider of van de opdrachtgever. Het gebruik van intuïtie is echter (nog steeds) onbekend terrein binnen projectmanagement.

Heel interessant is het zogenaamde Oplossingsgericht Werken. Analyses van het probleem zijn niet nodig. Men gaat op zoek naar situaties waarin voor het betreffende probleem al een oplossing is bedacht die werkt. Daarmee gaat men dan verder. Niet het wiel weer uitvinden, niet iets overdoen wat zich elders al bewezen heeft. Gewoon aan de slag!

Denken én doen

Deze meeste nieuwe modellen hebben één ding gemeen. Ze herstellen de relatie tussen denken en doen. Daar zit nu net het euvel waar veel van de conventionele modellen onder lijden. Je kan blijven praten, bedenken, vergaderen, onderzoeken, opschrijven en plannen maar de werkelijke toets is de praktijk. Om goed te weten heb je de praktijk hard nodig.

De wijze van problemen oplossen en besluitvorming in organisaties is bepalend voor een slagen of falen. Bij een gezonde besluitvorming kunnen in de regel de drie grootste faal-factoren bij de uitvoering worden voorkomen:

  1. Tunnel-visie en groepsdenken die leiden tot blunders;
  2. De afstand tussen besluit en uitvoering die maakt dat besluiten onwerkbaar zijn in de praktijk;
  3. Het tempo van verandering die maakt besluiten achterhaald zijn.

Op dit punt onderscheiden de genoemde nieuwe modellen zich van de conventionele. Denken en doen komen samen. Dat is de grote winst.

Wegers en kenners

Wegers en kenners

door | Maatschappij, Organiseren, Procesmanagement, Strategisch denken, Teams

Wat hebben professionals bij de overheid nodig om aan te kunnen sluiten bij wat de situatie en de omgeving van hen vraagt. Dat kan gaan van wijsheid, verhelderende inzichten, duidelijke kaders, voldoende middelen en mogelijkheden, ondersteunende professionele kennis, beschikbare informatie, de juiste protocollen, etc.

Wat vraagt dat van steunstructuren?

De vraag die zich altijd voordoet is: Welke steunstructuur past het beste bij de aangetroffen situatie en omgeving? Welke inrichting daarvan zal goed aansluiten bij wat er in de praktijk nodig is? Is de professional in het werk direct afhankelijk van andere professionals? Hoe kan een teamspirit ontstaan voor het gezamenlijk neerzetten van een prestatie? Zijn de gewenste teamleden wel beschikbaar binnen de organisatie? Wat is er allemaal nodig voor een goede afstemming en een vlotte uitvoering, op zo’n manier dat het denkproces steeds weer vanuit de werkelijke situatie begint?

Heeft de professional of het team eigenlijk wel een leidinggevende nodig? Zo ja, waarvoor dan? Is dat dan een coachend persoon, of meer een coördinator? Of iemand die op bepaalde momenten juist heel directief en sturend is? En wat heeft die leidinggevende dan zelf nodig om het werk goed te kunnen doen? Wat betekent dat dan weer voor de ondersteunende diensten en de bestuurder?

Wegers en kenners

In de top-down beweging – van groot naar klein organiseren – bedenkt groot de oplossing voor het klein en zijn de mensen in het klein de uitvoerders van die bedachte oplossing. In de beweging van klein naar groot organiseren, faciliteert groot juist het oplossende vermogen van het klein. De mensen in het klein worden daardoor een soort wegers die geholpen worden door professionals die op hun beurt weer geholpen worden door de klein-groot denkrichting.

Een wethouder in de gemeente Arnhem vertelde eens hoe in Arnhem de termen ‘wegers’ en ‘kenners’ wordt gebruikt. Aan iedere wijk zijn een aantal professionals gekoppeld die weger zijn. Het is een prachtige term, omdat deze personen met die titel de verantwoordelijkheid hebben meegekregen voor het vinden van een professioneel antwoord. Ook wordt met de term weger erkend dat het nooit kan gaan om het blind toepassen van een in een vorm gegoten oplossing, of om het simpel luisteren naar maar één mening of belang. Om goed te kunnen wegen, moet je wel weten wat er allemaal op de weegschaal ligt en welk gewicht elk onderdeel op de weegschaal heeft of vertegenwoordigt.

Goed kunnen wegen is geen proces dat de wegers in hun eentje kunnen uitvoeren. Ze missen specialistische kennis of ze missen het overzicht voorbij hun wijk. Daarom worden ze in Arnhem ondersteund door de zogenoemde kenners: de verkeersspecialist, de landschapsarchitect, de beheerder vastgoed of de financiële of  juridisch medewerker. Deze kenners zijn onmisbaar voor de wegers willen ze hun antwoorden ook tot professionele antwoorden maken die, desnoods tot aan de rechter toe, kunnen worden uitgelegd. Met vrijheid komt immers ook een verantwoordelijkheid en dus een vraag om zorgvuldigheid en volledigheid. Dan moet je als weger ook je eigen blinde vlekken wel zoveel mogelijk erkend en aangevuld hebben.

De afhankelijkheid van goede specialistische kennis vraagt daarmee om een dankbare erkenning voor dat wat de kenners weten. Andersom vraagt het van de kenners in te zien dat de uiteindelijke weging niet bij henzelf ligt, maar bij de wegers. De kenners zijn met hun kennis ondersteunend en niet sturend.

Behandelend ambtenaar en toeleveranciers

In de provincie Zuid-Holland spreken ze niet van wegers maar van behandelende ambtenaren. Dat zijn de personen die integraal verantwoordelijk zijn voor voorliggende vraagstukken en het mandaat hebben meegekregen om namens de hele provincie besluiten te nemen. Alle andere mensen in de organisatie worden vervolgens toeleverancier genoemd. Het aardige van deze benadering is dat iedereen in de organisatie soms behandelend ambtenaar kan zijn, maar ook iedereen – inclusief de provincie-secretaris – meestal toeleverancier is…

Batterijen opladen

Batterijen opladen

door | Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Procesmanagement, Strategisch denken

Om een visie operationeel te maken in een organisatie, dient er een heldere strategie verwoord te worden. Een strategie is een scherp en gefocust antwoord op de vraag WAT en HOE: “wat gaan we doen, waar willen we gaan spelen” en “hoe willen we willen winnen”. Het is ook een afbakenen van de ‘arena’ en het ‘concurrentie-thema’.

Het precies definiëren en omschrijven van wat wordt beschouwd als kerngebied en core business – en zodanig omschrijven dat het ook (be)grijpbaar is voor de medewerkers – is al lastig genoeg. En dan moet je je nog afvragen “hoe te winnen”.

Van strategie naar praktijk

Van een strategie naar de praktijk geraken – het implementeren van een strategie met soms een omvattend en complex transitie-proces – is ingewikkeld omdat het naast een ‘harde’ bedrijfskant ook een ‘zachte’ mens-kant omvat.
De ‘harde’ kant is bij de meeste organisaties zo op het oog goed ontwikkeld en omvat bijvoorbeeld de acties die in lijn zijn met de strategische keuzes, targets en kpi’s, strategiekaarten, ‘strategische’ projecten.

De zachte ‘mens’-kant heeft tot nu toe misschien wat minder aandacht gekregen. De ‘mens’-kant heeft te maken met cultuur en vooral met energie, omdat het implementeren én ‘levend’ houden van een strategie nu eenmaal energie vergt om tot resultaten te komen.

Batterijen als indicator

Denk bij die energie aan ‘batterijen’ die energie leveren. Er zijn bij de implementatie van een strategie, met een omvattend en complex transitie-proces, zowel goed opgeladen rationele als wel emotionele ‘batterijen’ nodig.

In totaal zijn er zes cruciale ‘batterijen’ te onderscheiden:

– De rationele ‘batterijen’ zijn dan vooral: 1. de strategie, 2. de managementinfrastructuur, 3. het planmatig werken (m.n. proces- en projectmanagement vaardigheden).

– De emotionele ‘batterijen’ zijn met name: 4. de coherentie binnen het topmanagement, 5. de bedrijfscultuur en 6. de connectie tussen de top en de individuele medewerkers.

Batteries

 

Operationaliseren

Door de batterijen te operationaliseren – door daarbinnen concrete items / issues aan toe te kennen – kun je nagaan welk batterij-onderdeel ‘goed opgeladen’ is en welk onderdeel ‘leeg’ is geraakt.

Model

Vervolgens dien je antwoorden vinden op de mogelijke redenen van het leegraken en op zinvolle, praktische wijzen van opladen.

Het model van batterijen is een aansprekend, analytisch en begrijpbaar gereedschap gebleken om te bepalen waar het probleem van een organisatie zit bij de implementatie van een strategie met een omvattend en complex transitie-proces.

Problemen bij een implementatie van een strategie én een transitie-proces zijn bijna altijd te herleiden tot ‘problemen’ met één of meerdere van deze zes batterijen …

Innovatief Organiseren

Innovatief Organiseren

door | Leiderschap, Organiseren, Procesmanagement, Strategisch denken, Teams, Wijze van denken

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties moeilijk te beïnvloeden. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van het vermogen en de bereidheid tot leren, innoveren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Best practices

Iedere verbetering of vernieuwing gericht op het samenwerken van mensen in organisaties benoemen we als Innovatief Organiseren.

Als je innovatief wilt organiseren, dan wil je graag concrete handvatten. Volgens de literatuur zijn de 10 beste practices op dit moment:

1. Richting geven met een inspirerende en motiverende drive en purpose. Wees duidelijk in de leidende principes van de organisatie.

2. Aansturing binnen de organisatie gebaseerd op gedeelde normen, waarden en principes in plaats van structuren, regels, procedures, opgelegde taakstellingen en targets.

3. Horizontale afstemming tussen afdelingen en medewerkers onderling en participatieve besluitvorming in plaats van centrale top-down sturing en bottom-up verantwoording.

4. Teams die resultaatverantwoordelijk en zelf-organiserend zijn en integraal verantwoordelijk willen zijn voor een te bereiken doel of resultaat.

5. Zorg voor diversiteit qua mensen en ideeën binnen de organisatie. Geef medewerkers de ruimte om hun gaven en kwaliteiten te ontdekken door hun te betrekken bij verschillende operationele activiteiten en innovaties.

6. Focus op professionele processen en professioneel gedrag en leg minder nadruk op resultaat en output. Wees flexibel en wendbaar. In een complexe omgeving is de kwaliteit van resultaten nauwelijks meer correct te meten en steeds aan verandering onderhevig.

7. Sta open voor samenwerkingen en netwerken. Zowel met klanten, leveranciers als met concurrenten. Met aandacht voor een continue afstemming op en aanpassing aan de omgeving.

8. Korte termijn denken en presteren in balans brengen met aandacht voor de lange termijn. Blijven investeren in persoonlijke ontwikkeling, kennisontwikkeling en ruimte geven aan initiatieven en experimenteren

9. Beoordelen en belonen door teamleden en collega’s onderling. Stimuleren van onderlinge feedback en belonen van leiderschap, vakmanschap en initiatieven wanneer het getoond wordt. Iedere medewerker moet daarbij ook zelf kunnen beoordelen of zijn leren en presteren – en dat van zijn team – voldoende is.

10. Decentrale besluitvorming en volledige informatie in de organisatie. Over wat zowel de bovenstromen als de onderstromen speelt, over dat wat er allemaal gaande is in de organisatie.

Hoe kom je daar?

Steeds meer organisaties ervaren dat de opbrengst van grootschalige, planmatige veranderingsprogramma’s tegen valt. Als best-practice kan het principe van Spiraliserend Veranderen gehanteerd worden.

Dat houdt in dat je in een team de beslissing neemt om in kleine stapjes richting innovatief organiseren gaat. En steeds verdere stappen onderneemt en daarbij steeds meer medewerkers betrekt. Veranderen dien je te doen met de drive en purpose van de organisatie voor ogen. Met een open mind voor de boven- en onderstroom in de organisatie. Veranderen kan nooit doel op zich zijn.

Succes is mensenwerk

Voor organisaties die succesvol willen zijn, is innovatief organiseren essentieel. Niet de strategie, niet de visie, niet de processen en niet de systemen maken het grootste verschil.  De mensen doen dat. Crux is de energie, het denkvermogen en het initiatief van alle medewerkers te mobiliseren en dat op een wijze die aantrekkelijk is voor alle stakeholders.

Triggers

Triggers

door | Maatschappij, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Wijze van denken

In een wat onder gamers inmiddels bekend onderzoek is (MDA: A Formal Approach to Game Design and Game Research) wijzen de auteurs Robin Hunicke, Marc LeBlanc en Robert Zubek van de Northwestern University erop dat er ten minste acht psychologische basis-triggers zijn die mensen intrinsiek motiveren om te gaan gamen.

Basis-triggers

1. Sensatie

Iedereen is, in zekere zin, op zoek naar één of andere vorm van sensatie, van opwinding, een trigger en een kick, iets wat je het gevoel geeft dat je echt leeft.

2. Fantasieën

Iedereen heeft bepaalde make-believe fantasieën en gevoelens daarbij die hem/haar in staat stellen te ontsnappen naar een denkbeeldige wereld.

3. Verhalen

Mensen willen graag dromen en zijn dol op verhalen met een begin, een spannende opbouw, eren climax en een eind, en het maakt niet uit of die verhalen waargebeurd zijn of niet.

4. Uitdaging en competitive

Mensen worden graag uitgedaagd, vooral in een obstacle course. Ze willen zichzelf bewijzen, maar als de uitdaging te groot is, durven ze niet. Als de uitdaging echter te klein is, worden ze niet getriggerd en uitgedaagd om hun best te doen.

5. Vriendschappen

Onze sociale, vriendschappelijke relaties zijn erg belangrijk; ze geven ons het gevoel dat we deel uitmaken van iets wat groter is dan wijzelf, van een social framework. Per slot zijn en blijven wij kuddedieren…

6. Ontdekken en verkennen

We hebben allemaal een zekere mate van nieuwsgierigheid die ons aanspoort om nieuwe dingen en nieuwe plekken – uncharted territory – te ontdekken en uitdaagt om nieuwe manieren te vinden om dingen te doen.

7. Expressie

Een gevoel van identiteit, zelfexpressie en erkenning is belangrijk voor ons allemaal. We hebben allemaal het verlangen om onszelf te ontdekken, ons te laten zien, ons uit te drukken en te bekrachtigen wie we eigenlijk zijn.

8. Positie

Een goede reputatie, status en imago geven ons meer zelfvertrouwen en respect binnen een sociale groep. Ook buiten de groep – waar gaming hoogstwaarschijnlijk wordt gezien als puur tijdverdrijf – geeft het ons in de huidige digitale wereld het nodige zelfvertrouwen.

Universele triggers

Als je inspiratie en ideeën nodig hebt, dan kun je goede voorbeelden vinden in de entertainmentindustrie. Kijk maar naar filmstudio’s, videogames en online games. Daar zie en ervaar je hoe ze jouw zintuigen overrompelen en je volledig onderdompelen in hun wereld. Ook themaparken, muziekfestivals en kermissen maken gebruik van deze triggers.

Succesvolle disruptieve organisaties gebruiken één of meerdere van deze universele triggers om hun doelgroep wezenlijk aan te trekken. Ze creëren digitale werelden en oplossingen die voor mensen nog aantrekkelijker zijn.

Sterke boodschap

Sterke boodschap

door | Cultuur, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Teams, Wijze van denken

Vier werkzame ingrediënten om een sterke boodschap over te brengen
(bron: Danielle Braun)

Oerbrein

Ons oerbrein triggert nog steeds op beelden met bloed en geweld, humor en seks. We denken dat we verlicht zijn, maar de realiteit is dat we hier nog steeds van aanslaan.

Wil je dus een goede presentatie geven over een organisatieverandering – met Powerpoint of anderszins – zorg dan dat je deze vier elementen / ingrediënten subtiel in jouw verhaal verweeft.

Vier ingrediënten

  1. Een goede grap, aan het begin en een beetje kan-maar-net grapje over bijvoorbeeld seks houden de mensen bij de les. Raak het hart .. en zweep op…
  2. Maak het menselijk. De menselijkheid in met name de bijbelse schilderijen is prachtig en spreekt aan. Je hebt echt de neiging om in het schilderij te stappen en mee te praten, huilen, vrijen, drinken, …

Het is eigenlijk een gotspe, hoezeer we zijn gaan denken dat mensen in beweging kunnen komen door spreadsheets, ellenlange vergaderpunten, paarse krokodillenprocedures, riskboards, kosten-baten analyses, .…  Natuurlijk niet!

Wij mensen willen als mens gezien worden. Wij willen dat onze naam genoemd wordt en onze hand wordt vastgehouden als we in een zware tijd zitten.

  1. Gebruik symbooltaal. De middeleeuwers konden de schilderijen goed lezen en begrijpen. Ze snapten de symbolische taal van een wond in de vorm van een vagina. Uit het leiden van Christus zou de kerk geboren worden…

Directe taal is dikwijls te hard, te ruw. In veel culturen is het de gewoonte om metaforen, sagen, mythes, legendes en verhalen te vertellen in plaats van rauwe feiten.

  1. Erken de zorgen van jouw doelgroep. Of het nu in een economische of corona crisis-tijd is of bij een reorganisatie in jouw bedrijf, het is belangrijk dat je laat zien dat je weet waar mensen mee te dealen hebben. Als je een sluiting of beperking afkondigt, moet je zeker erkennen wat dat betekent voor ondernemers en zelfstandige professionals.

Sluit je als overheid de scholen, evenementen en terrassen, dan is het belangrijk dat je benoemd hoe zwaar dat is voor ouders.

Ga je als manager jouw teams anders indelen, dan is het fijn als je benoemt dat je snapt dat mensen ongerust zijn over op welke plek of stoel ze zo dadelijk komen te zitten…