+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Duurzame organisatie

Duurzame organisatie

door | Duurzaam, Leiderschap, Maatschappij, Organiseren, Strategisch denken

Ga je overleven – of word je weggespoeld? Is jouw bedrijf al georganiseerd als één enkel organisme? Kan het zich in rap en duurzaam tempo ontwikkelen? Waarschijnlijk niet. Er zijn maar heel weinig bedrijven die dat kunnen.

Vragen CEO

Welke vragen kun je je als CEO stellen om te bepalen hoe goed jouw bedrijf zich kan aanpassen en hoe schaalbaar het op dit moment is, mede gezien de dynamiek en onrust in de wereld?

Hier zijn enkele diagnostische vragen om te bekijken waar jouw organisatie zich nu bevindt.

Vraag 1 – Hoe sterk is de culturele laag?

Hoe solide is de basis van jouw organisatie? Welke mensen neem je op dit moment aan? Neem je mensen aan met een ondernemende instelling, mensen die openstaan voor nieuwe ontwikkelingen en duurzame oplossingen?

Neem je mensen aan, of heb je toegang tot mensen, die niet bang zijn voor nieuwe technologieën, en die zelfs omarmen? Moedig je mensen aan om te experimenteren en mogen ze fouten maken? Of is trial-and-error een no-go terrein en mogen ze niet met vallen en opstaan leren? En hoe zouden jouw mensen die vraag beantwoorden als het hen direct gevraagd wordt?

‘Richt je je op mensen met sociale én technische vaardigheden die appelleren aan een hoger doel dat overeenkomt met het hoger doel – de purpose – van jouw organisatie? Heeft jouw organisatie de juiste cultuur om de basis te leggen voor de volgende, duurzame stap? Het vestigen van een dergelijke cultuur kan een grote uitdaging zijn als je een vast(geroest)e bedrijfscultuur hebt…

Vraag 2 – Hoe sterk en flexibel is jouw infrastructuur?

Heb je recent technieken en tools gebruikt – bijvoorbeeld iets als Design Thinking, Group Model Building of het WHY-model – om een overkoepelende infrastructuur te creëren die het beste past bij jouw organisatie en jouw werknemers, de klanten en de partners?

Is je harde infrastructuur flexibel genoeg om zich voortdurend aan te passen aan de steeds veranderende omgeving? Gebruik je al nieuwe systemen om jouw organisatie te evolueren en te (her)structureren? Kijk voor inspiratie eens naar systemen als Holacracy van de grondlegger Brian Robertson. Het biedt een nieuwe set van spelregels voor organisaties, gebaseerd op de natuur. Holacracy verdeelt je organisatie onder in kleine cellen en biedt jouw organisatie daarmee een flexibele infrastructuur met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden. Individuen hebben de autonomie om problemen ter plekke en zonder bureaucratie op te lossen.

Het implementeren van Holacracy betekent dat je nooit meer hoeft te organiseren, omdat het systeem zichzelf (re)organiseert. Veel organisaties in Silicon Valley hebben dit soort besturingssystemen voor organisaties al ingevoerd.

Vraag 3 – Hoe goed en compleet is jouw informatielaag?

Heb je een informatiesysteem dat je realtime informatie verstrekt over je organisatie? Net als in een natuurlijk organisme, is het cruciaal dat je de juiste zintuigen en één of ander zenuwstelsel hebt, die verbonden zijn met alle hardware en alle processen en die waarnemen wat op enig moment de toestand van de organisatie is.

Hoe goed, bruikbaar, toegankelijk en zichtbaar is jouw informatie? Heeft jouw organisatie slimme dashboards, met realtime informatie over jouw hardware en jouw processen?’

Vraag 4 – Hoe doeltreffend is de automatiseringslaag?

Beschikt jouw organisatie over één of andere informatielaag die alle informatie, die door de organisatie stroomt, automatiseert?

En automatiseert deze software het juiste soort processen, zodat de mensen binnen jouw organisatie zich kunnen concentreren op hun werk, hun sociale en creatieve vaardigheden, het experimenteren met innovatieve pilots, het leren van nieuwe branding skills en het vervullen van hun doel?

Vraag 5 – Hoe krachtig is jouw sociale laag?

Gebruikt jouw organisatie interne, sociale platforms om mensen binnen de organisatie met elkaar te verbinden zodat ze in realtime ideeën en kennis met elkaar kunnen delen en als één organisme kunnen handelen? Gebruikt jouw organisatie de kracht van de massa en community’s op sociale-media-platforms?

En gebruikt jouw organisatie sociale platforms om informatie uit te wisselen met mensen buiten de organisatie om beter inzicht te krijgen in jullie omgeving, op nieuwe ontwikkelingen, op mogelijke kansen en op nieuwe samenwerkingsmogelijkheden?

Vraag 6 – Hoe eager en  is de leerlaag?

Beschikt jouw organisatie over de juiste processen, tools en systemen om met de snelheid van het licht te leren en zich aan te passen aan de omgeving?

Beschikt jouw organisatie al over AI-tools en slimme algoritmen om zich aan te kunnen passen aan de snel veranderende omgeving en technologieën?

Maakt jouw organisatie goed gebruik van slimme AI-platforms en de ecosystemen van grote spelers als Google, Firefox, Facebook, Microsoft, Salesforce, Mendix en ThinkWise?

Vraag 7 – Hoe sterk is de creatieve laag?

Het is aan jou om die te creëren. De toekomst ligt bij mensen die creatief en beelden een toekomst kunnen schetsen. Is jouw organisatie verbonden met (netwerken van) creatieven en futuristen die – elk op hun eigen wijze – zicht geven op mogelijke toekomstige ontwikkelingen en werelden?

Heeft jouw organisatie ook het vermogen en de capaciteit om hieraan te werken en te experimenteren met core-business issues en mogelijke business kansen?

Vraag 8 – Hoe krachtig is de purpose van de organisatie?

Heeft jouw organisatie een aansprekende purpose en een duurzame, stevige toekomstvisie? Dit is eigenlijk een vraag die iedereen in de organisatie voor zichzelf moet beantwoorden.

Voor het eerst in de geschiedenis hebben we de mogelijkheid om een rol te spelen die groter is dan dat iemand van eerdere generaties zich had kunnen voorstellen.

Vraag 9 – Wat ga je doen?

Bovenstaande vragen geven denklijnen aan waarlangs je jouw organisatie kunt leggen.
Het geeft hopelijk ook aanleiding tot vragen – voor jouzelf als wel voor de organisatie – als:….

Samenwerken

Met wie zou je (meer) willen samenwerken en hoe?
Wat wil je co-creëren?

  • Welke platforms ga je creëren of van welke ga je deel uitmaken?
  • Welke rol ga je spelen in de toekomst?
  • Hoe dient het leidinggevend team samengesteld te zijn?
  • Wat voor soort medewerkers gaan we aantrekken?
  • Wat willen we gaan betekenen voor de samenleving, de maatschappij?
  • Wat betekent dat voor de grootte, inrichting, cultuur en samenstelling van de organisatie?
  • Wat is core en wat niet?

Vraag 10 – wat betekent dit voor jouw (management-)team?

  • Wat betekenen de voorgaande vragen voor de grootte en de samenstelling van jouw (management-)team, jezelf en de mensen in de organisatie?
  • Welke kwaliteiten zijn nodig in jouw team?
  • Welke kennis, ervaring, kwaliteiten en gaven zijn aanwezig?
  • Wat mist er in het team en hoe is dat op/aan te vullen?
  • Wat dient het team (af) te leren?
  • In welke ontwikkeling en experimenten dient een teamlid betrokken te zijn om te leren?
  • Wie moet – strategisch gezien – blijven in de organisatie?
  • Van wie en hoe neem je afscheid?
  • Hoe gaan je om met mensen bij een introductie, begeleiding, ontwikkeling, …?
  • Hoe ga je de cultuur en de organisatie (in)richten?
  • Wat worden purpose, leidende principes, strategische doelen, …?
Probleemniveau analyse

Probleemniveau analyse

door | Organiseren, Procesmanagement, Strategisch denken

Een probleem kan op meerdere wijzen benaderd worden. Veelal zal een manager die een probleem ervaart of een probleem op z’n bord krijgt, proberen dat op zijn niveau en met de mogelijkheden en middelen die hem/haar ter beschikking staan, op te lossen. Op meta-niveau het probleem bekijkend, wellicht niet altijd even handig en verstandig. want, wat als het probleem een symptoom is? Dan blijft het dweilen met de kraan open.

Zeker bij organisaties waar het de gewoonte is om problemen naar beneden te delegeren, zou een propere probleemniveau analyse wel eens tot verrassende uitkomsten kunnen leiden…

Einstein: We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt. Origineel: We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.

Het verhaal van de melkberg

De subsidie regelingen en het fiscale klimaat hadden er voor gezorgd dat er een gigantische hoeveelheid melk werd geproduceerd. De dames hadden reuze hun best gedaan en de melk was van goede kwaliteit. Iedereen blij dus? Nou, neen… De melkberg was zo groot dat er een serieus probleem was ontstaan. Waar al die melk te laten? De tanks zaten vol. Invriezen was niet echt een mogelijkheid. De boter- en kaasmakerijen liepen al op volle toeren.

Creatieve ondernemers waren aan het nadenken over wat te doen met al die melk. Melkpoeder maken en naar Afrika of China verschepen leek een aardige oplossing maar qua kosten kon het niet uit. Zo veel mogelijk boter en kaas maken leek de EU-ambtenaren in eerste instantie een goede oplossing omdat – zo bedachten zij – de melk op deze wijze langer bewaard kon worden. Toen de koelhuizen begonnen uit te puilen, begreep men dat deze oplossing ook geen blijvend soelaas kon bieden.

Probleemniveaus

Het probleem van de melkberg naar verschillende niveaus overziend en al analyserend, werd het duidelijk dat:

  1. er veel melk was
  2. er heel veel koeien waren
  3. er veel boeren waren met koeien
  4. er inmiddels veel landen in de EU waren met veel boeren
  5. dat diverse subsidie regelingen en fiscale voordelen in de verschillende EU-landen de boeren hadden verleid tot het overgaan naar melkveehouderijen
  6. dat veel politieke partijen er baat bij hadden hun boeren te steunen
  7. de verschillende subsidies, heffingen, in- en export regelingen een waar (deels illegaal) circus hadden gecreëerd waar melk – en later boter en kaas – per vrachtauto werd rondgepompt binnen de EU.

Wat te doen?

Op elk niveau zijn er mogelijkheden en onmogelijkheden om zaken te regelen. Bij bedrijven worden managers doorgaans ingehuurd om problemen op te lossen. Met hun opleiding en ervaring, daadkracht en dadendrang lukt dat in de meeste gevallen wel, maar… het is niet altijd de meest optimale oplossing.

Zo ook bij de melkberg. Op elk niveau waren er wel oplossingen te bedenken. Minder koeien, minder boeren, quota’s per land, subsidies afbouwen en heffingen en regelingen Europees normaliseren, etc. Men besefte wel: “een trap moet je van bovenaf schoonvegen”, maar de politieke belangen en de machtsstructuren beletten een Europese aanpak. In arren moede is tenslotte gekozen voor een – suboptimale – aanpak per land.

Procesmatig kijken

Edward de Bono werd gevraagd eens creatief te kijken naar de vervuilende industrieën die hun afvalwater loosden op de rivier. “Oh, geen probleem. Vraag de industrieën gewoon om hun afvalwater stroomopwaarts te lozen. Dat zal voorkomen dat ze giftige stoffen in het water dumpen die ze niet kunnen hanteren bij de intake van proces- en koelwater“.

Over stroom-opwaarts en stroom-afwaarts gesproken. Bij het internationale adviesbureau had de administratie die grootste moeite om facturen correct en op tijd de deur uit te krijgen. Voornaamste reden was dat adviseurs hun urenlijsten en onkosten-nota’s niet op tijd, onzorgvuldig of soms zelfs foutief ingevuld, inleverden. Niet gek dan dat ‘stroom-afwaarts’ de administratie de nodige problemen had.

De onenigheid bij drie organisatie-onderdelen ging over het financieren van een investering. De investering was terecht, het probleem werd opgelost, daar waren de drie managers het over eens. Alleen de kosten en de baten vielen op verschillende plaatsen. Het overgrote deel van de baten zou stroomafwaarts vallen, bij de Verkoop van Diensten, terwijl die maar 1/3 van de kosten wilden dragen. Tijd voor grondig overleg?

Journalistieke en politieke wijze van kijken

De journalistiek en de politiek kijken – volgens de spin doctors – vooral naar de Human Interest en het Conflict.
Bij Human interest gaat het over mensen en over menselijke zorgen, problemen en gevoelens
Conflict betekent letterlijk: botsing, strijd, verschil van mening. …
Een conflict is een situatie waarin twee of meer partijen – individuen of groepen – die behoren tot één sociaal systeem, dingen nastreven die onverenigbaar zijn, en daardoor in botsing komen.

Zijn Human Interest en Conflict allebei hoog genoeg opgelaaid, dan komt de zaak onder de aandacht van journaille en politiek, maant men tot maatregelen en komt de politiek – op een bepaald, voor de hand liggend, politiek handig en kostenbewust niveau – tot passende maatregelen en/of onderneemt zekere probleem-oplossende acties.

Dynamisch model voor Oordeelsvorming

Dynamisch model voor Oordeelsvorming

door | Duurzaam, Filosofie, Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Strategisch denken, Teams, Wijze van denken

 

Dynamisch model voor Oordeelsvorming

Niet veel mensen nemen de moeite om methodisch tot een oordeel te komen. Dat kost inspanning.

Dynamisch model

Soms is het ook te confronterend. We nemen liever stereotypische beslissingen en passen jumping-to-conclusions toe. Of drukken een mening door. Veel vraagstukken zijn op die manier makkelijk oplosbaar. Soms, met een lastig vraagstuk, is helderheid, volledigheid en objectiviteit belangrijk en is een zorgvuldiger proces nodig.

Dit dynamische model gaat er van uit, dat een complete oordeelsvorming over een vraagstuk bestaat uit inzicht in Feiten,  Begrippen en Ervaringen, waarna voor het Vraagstuk relevante en haalbare Doelen gesteld worden, die logischerwijze leiden tot het inzetten van Middelen om die Doelen te kunnen bereiken en een nadenken over met welke mogelijke Acties en hoe de Doelen bereikt kunnen worden. 

Lemniscaat

Het lemniscaat-model duidt erop, dat de oordeelsvorming heen en weer beweegt over deze 10 invalshoeken (incl. Vraagstuk). Als een levendige dialoog tussen personen (of organisaties), die niet allemaal hetzelfde over het voorliggende (complexe) vraagstuk denken.

Het woord Feiten wordt gebruikt voor parameters, die objectief zijn vast te stellen. Dat wil zeggen, dat de betekenis voor iedereen dezelfde zou moeten zijn en waarover geen discussie bestaat. Onder Meningen en onder Ervaringen wordt alles verzameld, wat men vindt of heeft ervaren met betrekking tot het Vraagstuk, zolang het geen Doelen, Middelen, Acties of Feiten zijn.

Tijdselement

Er zit een tijdselement in het model: Feiten, Meningen en Ervaringen zijn in het Verleden gevormd. Als meer mensen zich samen over het Vraagstuk buigen, dan bevinden zij zich met het vraagstuk in het heden, het Nu. De Doelen, Middelen en Acties om die Doelen te bereiken, bevinden zich in de Toekomst.

Het vraagstuk moet zó geformuleerd zijn, dat daar geen twijfel of onduidelijkheden over bestaan in de groep, die met behulp van dit model in dialoog gaat. Het is verstandig om dat vooral vooraf te verifiëren, maar zeker bij de start van de dialoog.

Moderator

Van belang in het proces is een neutrale moderator, een procesleider, die helpt om de genoemde Feiten, Meningen en Ervaringen en de Doelen, Middelen en Acties beknopt te formuleren (een paar woorden is in de regel genoeg). Zeer belangrijk is, dat er geen enkel Feit, Mening of voorgesteld ander punt verkeerd is en dus altijd op één van de flappen wordt genoteerd (de deelnemer wordt gehoord)

Handige moves en vragen in dit dynamische model voor oordeelsvorming zijn:

– schakelen van Verleden naar Toekomst – of juist naar het hier en nu – als het niet duidelijk is hoe een deelnemer zich verhoudt tot de informatie uit verleden en/of de toekomst. De verschillende deelnemers zitten niet altijd in dezelfde gespreksrichting. De één zit oude koeien uit de sloot te halen (verleden gericht) terwijl de ander al met oplossingen bezig is (toekomst gericht);

– terugkeren naar het Nu, het heden in het midden van het model, met vragen als: “Waarom zitten jullie hier ook al weer?”,  “Wat was het vraagstuk en wat is het nu?”, “Hoe ver zijn jullie nu? En hoe voelt dat?” of “Met welke vraag of met welke invalshoek willen jullie nu verder?”;

– samenvatten met behulp van de informatie uit alle velden;

– het proces, dat de moderator op meta-niveau heeft waargenomen, in de vorm van een gesprekspatroon terugkoppelen naar de deelnemers.

Driefasen en -lagen model

 

Verleden                                Heden / Nu                            Toekomst

(‘kennen’)                              (‘Vraagstuk’)                         (‘keuze’)

Feiten                                     Aannames                              Doelen

Begrippen                               Veronderstellingen                Middelen

Ervaringen                              Gevoelens                             Acties

 

Proceskompas

Zo kan dit dynamische model voor oordeelsvorming als proceskompas dienen in alle fasen van een (groot en/of complex) keuze-proces.

Bijvoorbeeld in de exploratiefase om van het verleden naar de toekomst te komen. Door de feiten, begrippen en ervaringen op een rijtje te zetten richting belangen (doelenveld).

In de onderhandelingsfase in het afstemmen tussen belangen en mogelijkheden (doelen-, middelen- en actieveld).

Of in een afsluitingsfase met de afstemming tussen gemaakte afspraken en de vraag of alle vragen, en de daarmee gepaard gaande gevoelens, behandeld zijn (van middelen en acties weer naar het gevoelensveld).

 

 

Wegers en kenners

Wegers en kenners

door | Maatschappij, Organiseren, Procesmanagement, Strategisch denken, Teams

Wat hebben professionals bij de overheid nodig om aan te kunnen sluiten bij wat de situatie en de omgeving van hen vraagt. Dat kan gaan van wijsheid, verhelderende inzichten, duidelijke kaders, voldoende middelen en mogelijkheden, ondersteunende professionele kennis, beschikbare informatie, de juiste protocollen, etc.

Wat vraagt dat van steunstructuren?

De vraag die zich altijd voordoet is: Welke steunstructuur past het beste bij de aangetroffen situatie en omgeving? Welke inrichting daarvan zal goed aansluiten bij wat er in de praktijk nodig is? Is de professional in het werk direct afhankelijk van andere professionals? Hoe kan een teamspirit ontstaan voor het gezamenlijk neerzetten van een prestatie? Zijn de gewenste teamleden wel beschikbaar binnen de organisatie? Wat is er allemaal nodig voor een goede afstemming en een vlotte uitvoering, op zo’n manier dat het denkproces steeds weer vanuit de werkelijke situatie begint?

Heeft de professional of het team eigenlijk wel een leidinggevende nodig? Zo ja, waarvoor dan? Is dat dan een coachend persoon, of meer een coördinator? Of iemand die op bepaalde momenten juist heel directief en sturend is? En wat heeft die leidinggevende dan zelf nodig om het werk goed te kunnen doen? Wat betekent dat dan weer voor de ondersteunende diensten en de bestuurder?

Wegers en kenners

In de top-down beweging – van groot naar klein organiseren – bedenkt groot de oplossing voor het klein en zijn de mensen in het klein de uitvoerders van die bedachte oplossing. In de beweging van klein naar groot organiseren, faciliteert groot juist het oplossende vermogen van het klein. De mensen in het klein worden daardoor een soort wegers die geholpen worden door professionals die op hun beurt weer geholpen worden door de klein-groot denkrichting.

Een wethouder in de gemeente Arnhem vertelde eens hoe in Arnhem de termen ‘wegers’ en ‘kenners’ wordt gebruikt. Aan iedere wijk zijn een aantal professionals gekoppeld die weger zijn. Het is een prachtige term, omdat deze personen met die titel de verantwoordelijkheid hebben meegekregen voor het vinden van een professioneel antwoord. Ook wordt met de term weger erkend dat het nooit kan gaan om het blind toepassen van een in een vorm gegoten oplossing, of om het simpel luisteren naar maar één mening of belang. Om goed te kunnen wegen, moet je wel weten wat er allemaal op de weegschaal ligt en welk gewicht elk onderdeel op de weegschaal heeft of vertegenwoordigt.

Goed kunnen wegen is geen proces dat de wegers in hun eentje kunnen uitvoeren. Ze missen specialistische kennis of ze missen het overzicht voorbij hun wijk. Daarom worden ze in Arnhem ondersteund door de zogenoemde kenners: de verkeersspecialist, de landschapsarchitect, de beheerder vastgoed of de financiële of  juridisch medewerker. Deze kenners zijn onmisbaar voor de wegers willen ze hun antwoorden ook tot professionele antwoorden maken die, desnoods tot aan de rechter toe, kunnen worden uitgelegd. Met vrijheid komt immers ook een verantwoordelijkheid en dus een vraag om zorgvuldigheid en volledigheid. Dan moet je als weger ook je eigen blinde vlekken wel zoveel mogelijk erkend en aangevuld hebben.

De afhankelijkheid van goede specialistische kennis vraagt daarmee om een dankbare erkenning voor dat wat de kenners weten. Andersom vraagt het van de kenners in te zien dat de uiteindelijke weging niet bij henzelf ligt, maar bij de wegers. De kenners zijn met hun kennis ondersteunend en niet sturend.

Behandelend ambtenaar en toeleveranciers

In de provincie Zuid-Holland spreken ze niet van wegers maar van behandelende ambtenaren. Dat zijn de personen die integraal verantwoordelijk zijn voor voorliggende vraagstukken en het mandaat hebben meegekregen om namens de hele provincie besluiten te nemen. Alle andere mensen in de organisatie worden vervolgens toeleverancier genoemd. Het aardige van deze benadering is dat iedereen in de organisatie soms behandelend ambtenaar kan zijn, maar ook iedereen – inclusief de provincie-secretaris – meestal toeleverancier is…

Toezichthouders

Toezichthouders

door | Cultuur, Maatschappij, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Strategisch denken

In onze contacten met toezichthouders blijkt dat ook zij de laatste jaren volop in een zoektocht verwikkeld zijn naar hoe ze invulling kunnen geven aan nieuwe manieren van toezicht.

Van klein naar groot

Het nieuwe paradigma is om van klein naar groot te denken. Ook voor toezichthouders verandert het perspectief door van klein naar groot te denken. Toezicht is dan niet meer een kijken of die ene organisatie zich gehouden heeft aan de branche-brede criteria, en dus aan de oplossing zoals die ooit voor alle organisaties was bedacht en opgesteld.

Maar of het oplossend en lerend vermogen in die organisatie goed is georganiseerd. Branche-brede criteria kunnen daarbij leiden tot goede vragen, maar zijn geen doel op zich.

In de verantwoordelijkheid die bestuurders en zorgverleners hebben om met elkaar en de patiënt af te stemmen wat goede zorg is, dient de echte bedoeling zichtbaar naar boven te komen. Vanuit het toezicht gaat het er vervolgens om de zorg te observeren en om, in gesprek met medewerkers en cliënten/patiënten, een zo goed mogelijk beeld en gevoel te vormen over de kwaliteit.

Een weg met hobbels

De inspecteur-generaal voor de Gezondheidszorg zei over dat veranderende perspectief: “Het toezicht zal ook gaan veranderen. Het gaat niet meer om het verder bouwen aan nieuwe kwaliteitssystemen met criteria, normen en indicatoren. In de volgende fase gaat het veel meer om de vraag wat de kwaliteit van zorg in essentie is, en hoe zij bijdraagt aan de kwaliteit van leven”.

In deze benadering mogen er verschillen bestaan, ook in de wijze van verantwoording over de kwaliteit van zorg. Het is een weg die zeker nog vele hobbels kent in het leerproces van zowel zorgverleners, bestuurders als van de toezichthouders. Maar het is ook een weg waarin ervaren wordt dat het iedereen energie geeft om zo met zorg bezig te zijn. Zorgverleners en ook inspecteurs streven toch altijd naar het realiseren van zorg zoals je die je eigen familie en naasten gunt.

Oplossend en lerend vermogen

Een nieuwe richting voor toezichthouders dus. Eentje die de omslag van het denken van klein naar groot mooi weergeeft. Er bestaat niet zoiets als dé organisatie. Er is alleen – telkens en opnieuw – die ene organisatie. Het gaat erom te kijken naar wat die ene organisatie nodig heeft en daar concrete en werkelijke oplossingen voor te vinden. En ja, dan blijft de situatie bestaan dat je als toezichthouder soms een organisatie onder toezicht moet stellen. Maar niet omdat de organisatie niet aan dé criteria voldoet, maar omdat ze er blijkbaar zelf niet in slaagt haar oplossend en lerend vermogen goed te organiseren.

Toezichthoudende instellingen zijn zelf ook op zoek, naar een andere invulling van hun rol, naar nieuwe manieren van toezicht. En net als bij andere maatschappelijke organisaties zal die omslag tijd en inspanningen vragen. Niet in de laatste plaats omdat de toezichthouders op hun beurt te maken hebben met situaties en een context die dwingt tot een nadenken over en evalueren van het eigen oplossend en lerend vermogen.

Wat dat betreft zit iedereen in dezelfde schuitje. Met twee verhaallijnen, waarbij het appèl steeds meer is om de omslag te maken van het sturen op en verantwoorden over dé oplossing naar het leren sturen op en het leren verantwoorden over het oplossend en lerend vermogen. De kernvraag is: hoe is dat laatste verhaal steeds beter te vertellen en in te vullen? Hoe willen ook toezichthouders in de nabije toekomst voldoen aan de uitdrukking: “walk your talk”…

 

Batterijen opladen

Batterijen opladen

door | Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Procesmanagement, Strategisch denken

Om een visie operationeel te maken in een organisatie, dient er een heldere strategie verwoord te worden. Een strategie is een scherp en gefocust antwoord op de vraag WAT en HOE: “wat gaan we doen, waar willen we gaan spelen” en “hoe willen we willen winnen”. Het is ook een afbakenen van de ‘arena’ en het ‘concurrentie-thema’.

Het precies definiëren en omschrijven van wat wordt beschouwd als kerngebied en core business – en zodanig omschrijven dat het ook (be)grijpbaar is voor de medewerkers – is al lastig genoeg. En dan moet je je nog afvragen “hoe te winnen”.

Van strategie naar praktijk

Van een strategie naar de praktijk geraken – het implementeren van een strategie met soms een omvattend en complex transitie-proces – is ingewikkeld omdat het naast een ‘harde’ bedrijfskant ook een ‘zachte’ mens-kant omvat.
De ‘harde’ kant is bij de meeste organisaties zo op het oog goed ontwikkeld en omvat bijvoorbeeld de acties die in lijn zijn met de strategische keuzes, targets en kpi’s, strategiekaarten, ‘strategische’ projecten.

De zachte ‘mens’-kant heeft tot nu toe misschien wat minder aandacht gekregen. De ‘mens’-kant heeft te maken met cultuur en vooral met energie, omdat het implementeren én ‘levend’ houden van een strategie nu eenmaal energie vergt om tot resultaten te komen.

Batterijen als indicator

Denk bij die energie aan ‘batterijen’ die energie leveren. Er zijn bij de implementatie van een strategie, met een omvattend en complex transitie-proces, zowel goed opgeladen rationele als wel emotionele ‘batterijen’ nodig.

In totaal zijn er zes cruciale ‘batterijen’ te onderscheiden:

– De rationele ‘batterijen’ zijn dan vooral: 1. de strategie, 2. de managementinfrastructuur, 3. het planmatig werken (m.n. proces- en projectmanagement vaardigheden).

– De emotionele ‘batterijen’ zijn met name: 4. de coherentie binnen het topmanagement, 5. de bedrijfscultuur en 6. de connectie tussen de top en de individuele medewerkers.

Batteries

 

Operationaliseren

Door de batterijen te operationaliseren – door daarbinnen concrete items / issues aan toe te kennen – kun je nagaan welk batterij-onderdeel ‘goed opgeladen’ is en welk onderdeel ‘leeg’ is geraakt.

Model

Vervolgens dien je antwoorden vinden op de mogelijke redenen van het leegraken en op zinvolle, praktische wijzen van opladen.

Het model van batterijen is een aansprekend, analytisch en begrijpbaar gereedschap gebleken om te bepalen waar het probleem van een organisatie zit bij de implementatie van een strategie met een omvattend en complex transitie-proces.

Problemen bij een implementatie van een strategie én een transitie-proces zijn bijna altijd te herleiden tot ‘problemen’ met één of meerdere van deze zes batterijen …