+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Innovatief Organiseren

Innovatief Organiseren

door | Leiderschap, Organiseren, Procesmanagement, Strategisch denken, Teams, Wijze van denken

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties moeilijk te beïnvloeden. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van het vermogen en de bereidheid tot leren, innoveren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Best practices

Iedere verbetering of vernieuwing gericht op het samenwerken van mensen in organisaties benoemen we als Innovatief Organiseren.

Als je innovatief wilt organiseren, dan wil je graag concrete handvatten. Volgens de literatuur zijn de 10 beste practices op dit moment:

1. Richting geven met een inspirerende en motiverende drive en purpose. Wees duidelijk in de leidende principes van de organisatie.

2. Aansturing binnen de organisatie gebaseerd op gedeelde normen, waarden en principes in plaats van structuren, regels, procedures, opgelegde taakstellingen en targets.

3. Horizontale afstemming tussen afdelingen en medewerkers onderling en participatieve besluitvorming in plaats van centrale top-down sturing en bottom-up verantwoording.

4. Teams die resultaatverantwoordelijk en zelf-organiserend zijn en integraal verantwoordelijk willen zijn voor een te bereiken doel of resultaat.

5. Zorg voor diversiteit qua mensen en ideeën binnen de organisatie. Geef medewerkers de ruimte om hun gaven en kwaliteiten te ontdekken door hun te betrekken bij verschillende operationele activiteiten en innovaties.

6. Focus op professionele processen en professioneel gedrag en leg minder nadruk op resultaat en output. Wees flexibel en wendbaar. In een complexe omgeving is de kwaliteit van resultaten nauwelijks meer correct te meten en steeds aan verandering onderhevig.

7. Sta open voor samenwerkingen en netwerken. Zowel met klanten, leveranciers als met concurrenten. Met aandacht voor een continue afstemming op en aanpassing aan de omgeving.

8. Korte termijn denken en presteren in balans brengen met aandacht voor de lange termijn. Blijven investeren in persoonlijke ontwikkeling, kennisontwikkeling en ruimte geven aan initiatieven en experimenteren

9. Beoordelen en belonen door teamleden en collega’s onderling. Stimuleren van onderlinge feedback en belonen van leiderschap, vakmanschap en initiatieven wanneer het getoond wordt. Iedere medewerker moet daarbij ook zelf kunnen beoordelen of zijn leren en presteren – en dat van zijn team – voldoende is.

10. Decentrale besluitvorming en volledige informatie in de organisatie. Over wat zowel de bovenstromen als de onderstromen speelt, over dat wat er allemaal gaande is in de organisatie.

Hoe kom je daar?

Steeds meer organisaties ervaren dat de opbrengst van grootschalige, planmatige veranderingsprogramma’s tegen valt. Als best-practice kan het principe van Spiraliserend Veranderen gehanteerd worden.

Dat houdt in dat je in een team de beslissing neemt om in kleine stapjes richting innovatief organiseren gaat. En steeds verdere stappen onderneemt en daarbij steeds meer medewerkers betrekt. Veranderen dien je te doen met de drive en purpose van de organisatie voor ogen. Met een open mind voor de boven- en onderstroom in de organisatie. Veranderen kan nooit doel op zich zijn.

Succes is mensenwerk

Voor organisaties die succesvol willen zijn, is innovatief organiseren essentieel. Niet de strategie, niet de visie, niet de processen en niet de systemen maken het grootste verschil.  De mensen doen dat. Crux is de energie, het denkvermogen en het initiatief van alle medewerkers te mobiliseren en dat op een wijze die aantrekkelijk is voor alle stakeholders.

Leren van de natuur

Leren van de natuur

door | Duurzaam, Innoveren, Maatschappij, Organiseren, Projectmanagement, Strategisch denken, Wijze van denken

Van natuur kun je leren. Het is een inspiratiebron als het gaat om duurzame oplossingen voor hedendaagse problemen. Of het nu gaat om wonen, energie, vervoer, voedsel of communicatie; als je naar de natuur kijkt, geeft dat verrassende inzichten en oplossingen.

Oplossingen in de natuur

Oplossingen in de natuur zijn vaak ingenieus, duurzaam en stabiel onder veranderende omstandigheden. Neem bijvoorbeeld de vleugels van een vogel. Die waren ooit de inspiratie voor het ontwerpen van het vliegtuig. Vandaag de dag kan er nog veel meer. In de industrie draait om het nastreven van de genialiteit van de natuur bij het ontwerpen van producten, processen en systemen.

Een voorbeeld in de voedingsindustrie is yoghurt die niet aan de deksel blijft hangen. Dit is geïnspireerd op het blad van de heilige lotus. Als hier vuil of water op komt, zorgen hele kleine bultjes op het blad dat het er vanaf glijdt. Deze toepassing wordt dus gebruikt om yoghurt niet aan de deksel te laten plakken.

Een ander voorbeeld komt uit de medische sector. Met een buigzame, flinterdunne en stuurbare naald kunnen chirurgen beter opereren. Onderzoekers van Wageningen University & Research en TU Delft hebben daarom de boor bestudeerd waarmee de sluipwesp eitjes legt. Deze zogenoemde legboor is een dunne, holle en enorm flexibele buis. De onderzoekers ontwikkelen een medische naald die hierop geïnspireerd is. Inmiddels zijn in Delft de eerste prototypes gemaakt. Er zijn wel nog vragen over hoe de sluipwesp de legboor stuurt en hoe de variatie in de flexibiliteit van de naald nagemaakt kan worden.

Basisprincipes

In de natuur is alles op eenzelfde manier georganiseerd, namelijk op grond van zes basis strategieën (life’s principles), die leven op aarde succesvol maken. Onder andere omdat het duurzame strategieën zijn: gebruik maken van milieuvriendelijke stoffen, efficiënt omgaan met grondstoffen, inspelen op lokale omstandigheden, aanpassen aan veranderde omstandigheden, evolueren om te overleven en ontwikkeling en groei integreren.

De natuur reageert actief op veranderingen en zoekt continu naar een nieuwe balans. Dit maakt het extra interessant voor toepassingen in verschillende sectoren. Van duurzame kleding gemaakt van schimmels, architecten die als voorbeeld termietenheuvels nemen tot de uitvinding van klittenband.

Duurzame samenleving

Overgaan naar een duurzame samenleving is noodzakelijk en uitdagend. Het is de gang van de economie van de uitputting naar een rechtvaardige economie geïnspireerd door levende systemen. Het economisch wereldbeeld wordt vervangen door een ecologisch wereldbeeld. Het hoeft niet minder en minder. We gaan naar ‘anders en beter’. De hedendaagse avant-garde van ontwerp en industrie laat ons zie hoe duurzaam ook wenselijk kan zijn.

 

 

 

 

 

 

 

 

Big Data Marketing

Big Data Marketing

door | Creativiteit, Maatschappij, Organiseren, Strategisch denken

Dit is rotzooi, dacht prof. Steve Tadelis van de Berkely University. Per jaar verbranden grote bedrijven miljoenen dollars aan advertenties op internet. Onnodig!

Truc

Er was namelijk een gigantisch probleem dat de consultants leken te negeren. Stel je even voor dat pizzeria Napolitana drie pubers betaalt om kortingsbonnen uit te delen. Na weken flyeren blijkt één van de drie een marketinggenie. De ene na de andere klant gebruikt de kortingsbonnen die hij uitdeelde. De andere twee snappen er niks van: hoe dan? Na enig aandringen legt hij zijn truc uit. “Ik sta in de foyer van de pizzeria”.’

Selectie effect

Iedereen begrijpt dat die puber geen marketinggenie is. Een pizzeria trekt niet meer klanten door kortingsbonnen uit te delen aan mensen die binnen vijf minuten een quattro stagioni gaan bestellen. Dit is wat in economisch jargon een selectie-effect heet. Het is voor een adverteerder natuurlijk cruciaal om zo’n selectie-effect (mensen zien jouw advertentie, maar gaan toch al klikken, kopen, registreren, downloaden) te onderscheiden van het advertentie-effect (mensen zien jouw advertentie, en gaan daarom klikken, kopen, registreren, downloaden).

eBay

eBay is een grote naam, dacht Tadelis. Het moet toch zo zijn dat internetters die een paar schoenen zoeken bij de veiling-website terechtkomen – ongeacht of ze een advertentie zien? Dus, wat deden de consultants om onderscheid te maken tussen selectie- en advertentie-effecten? Tadelis ging de eBay data-consultants  hierover bellen. Hij kreeg niet direct een antwoord. Tot één van de consultants zei: “We gebruiken Lagrange multipliers”.

Even was Tadelis uit het veld geslagen. Wat? Lagrange multipliers? Lagrange multipliers hebben toch niets te maken met…“Opeens snapte ik het”, zegt Tadelis. “This guy is trying to outjargon me”. Tadelis kon de verleiding haast niet weerstaan om te zeggen: “I’m sorry, you’re fucked, I actually teach this stuff”. In plaats daarvan vervolgde Tadelis het gesprek in Economees. “Lagrange multipliers, fascinerend. Dus je hebt een optimalisatie-probleem met restricties, en zoals we allemaal weten, zijn Lagrange multipliers de schaduwwaarden van de beperkingen in de doelstellingsfunctie. Dat weten we allemaal, toch?” Het blijft stil aan de andere kant van de lijn. “Dus, wat is je doelstellingsfunctie, en wat zijn je restricties?”

Dit is fantastisch werk

Twee weken later ontmoet Tadelis de data-consultants in levenden lijve. Ze hebben een gelikte presentatie voorbereid, waarin ze laten zien hoe eBay bakken geld verdient met briljante reclamecampagnes. “Ik keek om me heen en zag alleen maar ja-knikkende mensen”, herinnert Tadelis zich.

De succesvolste manier waarop eBay adverteert, is via het zogenaamde brand keyword advertising. Iemand zoekt op Google naar eBay, en dan zet Google tegen betaling een link naar eBay bovenaan de zoekresultaten. Op een diaslide laten de consultants zien dat de veiling-website maar liefst 12,28 dollar verdient voor elke reclamedollar die ze hierin stopt.

Tadelis gelooft er niets van. “Ik vond het fantastisch, en daarmee bedoel ik niet geweldig of groots, maar verzonnen, uit de fantasie ontsproten, onwerkelijk”. Zijn redenering is dat mensen inderdaad veel op de betaalde link naar eBay.com klikken. Maar zonder deze link klikken ze vermoedelijk op de link die er vlak onder staat. En dat is een onbetaalde link naar eBay.com. De data-consultants rekenen zich rijk met selectie-effecten, met klicks die toch wel komen.

Experiment

Tadelis stelt op de bijeenkomst dan ook voor om een experiment te doen: “Stop eens met adverteren, dan weten we zeker of brand keyword advertising werkt”. Gemor in de zaal. Men gelooft hem niet. Als Tadelis enkele weken later vraagt wanneer ze elkaar weer zullen zien, blijkt de vervolgbijeenkomst al voorbij. Hij was niet meer uitgenodigd.

Wat als een bedrijf stopt met adverteren? Welnu, enkele maanden na de ongemakkelijke bijeenkomst krijgt Tadelis – door stom toeval – de kans zijn experiment alsnog uit te voeren. De marketingafdeling van eBay ligt in de clinch met de zoekmachine Bing. Bing heeft haar prijzen voor advertenties voor de zoveelste keer verhoogd. Gepikeerd besluiten de eBay-marketeers tijdelijk niet meer te adverteren bij Bing.

Tadelis komt meteen in actie. Nauwgezet analyseert hij de gevolgen van de reclamestaking. Na drie maanden is het duidelijk: al het bezoek dat eerder via betaalde links binnenkwam, komt nu via gewone links binnen. Tadelis had, kortom, al die tijd gelijk. Per jaar verbrandt eBay zo’n twintig miljoen dollar aan advertenties op de zoekterm eBay

 

Regendans

Regendans

door | Cultuur, Organiseren, Strategisch denken, Wijze van denken

De multinational had gevraagd om een uitgebreid onderzoek voor een gedegen Marketing Strategie. We waren al maanden bezig om goede informatie binnen te halen. Via enquetes, vraaggesprekken, data analyses, gegevens uit overheidsbronnen en gegevens van onderzoekbureaus. Alles leek op rolletjes te lopen en toch bekroop ons de nodige twijfel.

De methode

We hielden ons aan de gebruikelijke, wetenschappelijke methode van data verzameling en gegevens verwerking. Aan de beproefde wijze van interpretatie van alle info en van de aangeleverde gegevens. En toch rees er de twijfel of we wel op de juiste wijze bezig waren voor onze klant. De vraag van de Belgische bestuurders was duidelijk. Ons antwoord daarop leek ook duidelijk, gewoon grondige research, uitgebreide analyses, een gewogen interpretatie en krachtige, treffende conclusies. Als team waren daartoe meer dan gekwalificeerd en het bedrijf had ons ook alle ruimte en mogelijkheden geboden om ons werk naar behoren uit te voeren.

De regendans

Op een achternamiddag overviel mij ineens een voorval van een paar jaar gelden, een scene in Amerika. We hadden een adviesopdracht te vervullen in Denver, Colorado. Als adviesgroep leek het ons toen interessant – en een leuk uitje – om de indianenstam te bezoeken die vlakbij in het reservaat woonde. Die namiddag stond er een speciale uitvoering van hun beroemde regendans op het toeristen-schema. Onze nieuwsgierigheid was geprikkeld.

Toen wij arriveerden op de plaats waar de regendans uitgevoerd zou worden, waren we verbaasd over het grote aantal toeristen dat reeds aanwezig was. Kennelijk was dit inderdaad een speciaal event en van heinde en ver waren belangstellenden er op af gekomen. Ook de grootte van de cirkel die gevormd werd, deed ons vermoeden dat er iets groots en speciaals stond te gebeuren.

Na een inleiding van een prachtig, traditioneel geklede indiaan – wat leek op een heus opperhoofd gezien de uitzonderlijke, met veren bedekte hoofdtooi – werd met luid tromgeroffel de dans aangekondigd. Een aantal indianen in waarlijk prachtige kostuums kwamen al dansend de cirkel in. De outfits waren waarlijk majestueus. De hoofdtooien werkelijk prachtig, de wapens en andere props idem dito. De choreografie was fabuleus. Iedereen keek de ogen uit. De bewegingen van de indianen waren werkelijk fenomenaal, elegant, afgemeten en uitzonderlijk krachtig tegelijk. Het was een waar spectacle. De gehele dans bracht prachtig het verzoek aan de goden om regen uit. Het luide tromgeroffel deed de spanning en intensiteit van de dans en de dansers alleen maar oplopen totdat – bij een luide slag – de dans ineens als bij toverlag was afgelopen. Onder luid applaus verdwenen de dansers naar hun kwartieren.

Een ietwat beduusde, oudere Amerikaan die nog duidelijk onder de indruk van het gebeuren was, vroeg zich ineens hardop af: ”But… when is it going to rain?”

Strategieplannen

Dat voorval, die laatste vraag, deed ons ook bij ons onderzoek en opzet voor de marketing strategie twijfelen of we wel goed bezig waren. We hadden alles volgens het boekje gedaan. De research was gedegen, het plan compleet en het geheel zou vervat worden in een prachtig boekwerk. Het zou ook met de nodige bombarie gepresenteerd worden. Maar… wat was nu de garantie dat het qua marketing ook zou gaan werken? Wat was – even anders gezegd – de kans dat het zou gaan regenen? We wisten het niet en hadden de nodige twijfels of het bij de multinational ook daadwerkelijk en zoals gewenst zou gaan uitpakken. De gehele planmakerij had naar ons gevoel veel weg gehad van een regendans. een regendans waarbij het uiteindelijk maar de vraag was of het zou gaan regenen…

Drieluik voor CEO’s

Drieluik voor CEO’s

door | Cultuur, Leiderschap, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Strategisch denken

Jean Paul was net aangesteld als directeur. Uit de voorgaande gesprekken had hij wel het een en ander over de organisatie vernomen, maar nu wilde hij zelf zijn oren te luister leggen. Over 100 dagen wilde hij zijn plan voor de organisatie neerleggen.

Drieluik

Jean Paul had het concept van een ‘drieluik’ goed in de oren geknoopt. Hij begon met de managers te vragen of ze op de drie gekleurde ‘stickers’ wilden neerschrijven wat volgens hun de visie was, wat de kernwaarden zijn en wat de purpose van de organisatie was. Over een twee weken wilde hij met elk van hun een uitgebreide lunch hebben en bespreken wat ze – elk voor zich – opgeschreven hadden.

Nieuwkomers

Voor de nieuwkomers in de organisatie had Jean Paul een ander idee. Afgelopen maanden waren er nogal wat nieuwelingen aangenomen, in allerlei functies. Voor hen had Jean Paul een zwart boekje aangeschaft. “Schrijf op wat je opvalt aan en in de organisatie, groot of klein, positief of negatief, wat vreemd is, waar verbetering mogelijk is, wat afgeschaft kan worden, etc.“. Over een maand wil ik met elk van jullie apart een lunch hebben om te praten over wat in jullie boekje staat.

Werkvloer

Voor de werkvloer had Jean Paul een heel ander concept in gedachten. “Maandelijks is er een lunch voor jullie allemaal, zonder bazen, managers of andere functionarissen. Alleen met jullie. Elke laatste donderdag van de maand. Ik ben er en jullie mogen roepen, bespreken, aangeven wat er speelt in de organisatie. De lunch is gratis, die is op mijn kosten”. De eerste donderdag gebeurde er niets. Veel geroezemoes maar er werd niets plenair aangedragen. De tweede donderdag ook niet, maar het geroezemoes was wel luider. Op de derde donderdag werd de ban doorbroken door een oudere werknemer. “Zeg, weet je wel wat er allemaal speelt op de werkvloer?”. “Nou, neen. Daarom zit ik hier. Ik wil dat van jullie horen”.

Deksel Vuilnisbak

Het deksel van de ‘vuilnisbak’ ging open ….  De directeur was zo verstandig om aan het einde van de lunch te resumeren wat hij gehoord had. En te vertellen met de 3 zaken waar hij onmiddellijk wat aan ging doen. De keer daarop was de sfeer geheel anders. De directeur had woord gehouden. Dat werd kennelijk heel erg gewaardeerd. Dat resulteerde er in dat er ook oplossingen bij de problemen werden aangedragen.

Kernwaarden

De stickers van de managers leverden een minder florisant beeld op. Het bleek dat visie, kernwaarden en purpose onduidelijk en zeker niet samen gedeeld werden. Dat was ook het voornaamste wat de nieuwelingen teruggaven. Los van wat zeer handige tips om te verbeteren …

 

Market Getting

Market Getting

door | Creativiteit, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Strategisch denken

Ze waren bezig met binnentuinen. De architecten wisten uit ervaring dat groen de werksfeer op kantoren aanzienlijk kon veraangenamen. Ze hadden al geëxperimenteerd met verschillende soorten planten. Met behulp van collegae in Wageningen waren ze uitgekomen op parasitaire planten. Die waren het beste. Die hadden nauwelijks verzorging nodig, haalden hun vocht uit de lucht en groeiden op oude stronken.

Markt veroveren

Ze hadden zo een aantal tuinbakken voor kantoren samengesteld en wilden nu de Europese markt gaan veroveren.

Als echte onderzoekers wilden ze het serieus en correct aanpakken. Een bekend marketing bureau werd gevraagd een offerte te maken voor een marktanalyse en -strategie voor West-Europa. De offerte was binnen een week binnen, een gedegen aanpak en uitvoering uitstralend. De offerte-prijs was $120K, excl.

Daar schrokken ze toch wel even van. Tom Willem, die ze toevallig kenden van de EUR, werd gevraagd of hij voor dit ‘project’ een alternatief had. “Ja hoor, gewoon beginnen …”. Amsterdam is dan natuurlijk ‘the place to be’. Kantoren genoeg, zeker aan de zuid-as. Een aantal bedrijven hadden er wel oren naar en al gauw waren een zestal kantoren ingericht.

Mond-op-mond Reclame

De mond-op-mond reclame deed zijn werk en het liep storm. Ze wreven zich in de handen. Het ging voor de wind en ze wilden voortvarend verder. Gezien de Brexit perikelen werd gekozen voor België. Maar, en dat realiseerden ze zich terdege, de Belgen zijn veel conservatiever dan de Nederlanders. Hoe gaan we dit aanpakken? Wederom: “Gewoon beginnen …”.

Bij een rondvraag bleek dat een pand huren op een mooie locatie nabij Brussel en wat ‘mensen met groene vingers’ inhuren veel goedkoper uitkwam. Ingeschat werd zo’n $30-40K. “Gewoon beginnen dus …”.

Buiten-Locaties openen

Al gauw was duidelijk dat men ook in België snel om zou gaan en ze besloten nog in hetzelfde kwartaal om een drietal buiten-locaties voor het kweken van planten te openen. De KvK en VoKa hielpen met de opzet en het aantrekken van gekwalificeerd personeel. Het ontwerp en de productie van de ‘glazen’ bakken werd centraal in Brabant belegd.

Het advies was: “Nu alleen nog top-notch en exclusief blijven. Dat kan alleen met de allerbeste bakken en planten. Met goede kennis van eco-systemen en groen design. De mond-op-mond reclame doet dan de rest …”