De managementmonoloog van Gyuri Vergouw over de Vrijmido – de vrijdagmiddag borrel – haalt mooie herinneringen naar boven. Herinneringen uit mijn tijd bij het internationale adviesbureau IWACO. Het ideaal en doel was: “water brengen bij mensen in de derde wereld”. Met de opkomst van de milieu-perikelen werd de taak uitgebreid met: “Nederland schoon maken”.
Zeven verworvenheden
Een kritische blik werpen op het verleden kan nooit kwaad. De tijdgeest, het nieuwe en indringende van de milieuproblematiek en het integrale denken hebben zonder twijfel positieve impact gehad op de wijze waarop wij indertijd IWACO organiseerden. Wat zijn in mijn ogen de zeven belangrijkste positieve krachten destijds geweest?
Eenvoud
Hou het simpel. Blijf bij de kern waarvoor de organisatie ooit is opgericht. Stel de hulpvraag en de mensen centraal en zorg dat de organisatie daar naar gevormd wordt. Geen humbug-methoden en kattenpis modellen. Help de klant met z’n vraag, liefst zo eenvoudig en eerlijk mogelijk en naar beste kunnen. Laat het leidend principe het feit zijn dat de klant zich werkelijk begrepen en geholpen voelt en niet de winstmarge per project of de ebitda. Elk project op zich kende natuurlijk wel een deadline, een budget en een inspannings- of resultaatverplichting waar bij voorkeur binnen gebleven moest worden…
Bollenstructuur
Als een organisatie hard groeit in een hectische tijd, dan wordt de organisatie bijna als vanzelf een verzameling van eenheden met een eigen verantwoordelijkheid voor producten, diensten, klanten, resultaten én voor de medewerkers. Dat vertaalden we bij IWACO in een regionale bollenstructuur. Een bollenstructuur die Eckard Wintzen later ook bij BSO toepaste. Bij IWACO betekende het een maximum van een 20 adviseurs per regionale bol. Na vier jaar waren er bollen in Rotterdam, Boxtel, Groningen, Enschede en Antwerpen. Amsterdam stond op de nominatie als zesde (en laatste?) bol…
Integraal denken
De milieuproblematiek was nieuw, overweldigend en complex. Het vroeg ons inziens om een integrale en stapsgewijze, learning by doing aanpak. Vanuit verschillende disciplines en vanuit gevolg én oorzaak. Het streven was om zoveel mogelijk verschillende, relevante universitaire disciplines binnen te halen. De snelle groei bood daartoe alle mogelijkheden. Zo rekruteerden we Delftse hydrogeologen en chemisch-technologen, “groene vingers” en biologen uit Wageningen, fysici en antropologen uit Utrecht, organisatie- en arbeidssociologen uit Amsterdam, technisch bedrijfskundigen uit Eindhoven, juridische beleidsmakers uit Leiden. En dat allegaartje werkte wonderwel prima samen!
Man-vrouw
Misschien wel het meest positieve was het doel om een 50-50 verhouding man-vrouw te hebben binnen de consultancy club. Het zorgde in het begin voor de nodige spanning bij de oude garde. maar de nieuwe aanwas was uitermate positief over deze instelling. Het gaf het adviesbureau ook een geheel eigen sfeer. Het mooist kwam dat tot uitdrukking toen een jonge consultant-moeder met haar baby op het werk verscheen en de dames van de receptie en telefonie spontaan een muur bij de receptie weghaalden om een apart oppasruimte te creëren. De dames pasten op terwijl moeders in het naastgelegen kantoortje gewoon aan het werk ging! Zelfs de meest geharde klanten waren bij het aanschouwen daarvan ontroerd…
Voorbeeldfunctie
Het draait – zoals bijna altijd – om de leiderschapsstijl. Je hebt als manager een voorbeeldfunctie te vervullen. Initiatieven en ideeën hoeven niet altijd van jou te komen. De echte expertise en de actiegerichtheid zit vaak bij de mensen zelf. Zet ze daartoe aan, geef ze de ruimte en richt je op hun zelfstandigheid en hun eigen lerend en probleemoplossend vermogen. Vraag ook geen 100% aan declarabele uren, dat houdt niemand vol. Iemand die 2/3 van z’n tijd declarabel is, werkt al heel hard. De rest van de tijd gaat geheid op aan studie, acquisitie, overleg en experimenten. Betrek, als het kan, de mensen actief bij de ontwikkeling van nieuwe plannen en ideeën. Werk daarnaast als manager ook gewoon als consultant. Per slot ben je ook gewoon medewerker. Zorg dat je voor een 50-60% declarabel bent.
Stimuleren en faciliteren
Geef medewerkers de vrijheid en verantwoordelijkheid voor verbeteringen en innovaties. Laat klanten en gebruikers daar een belangrijke rol in spelen. De twee mooiste voorbeelden van spontane acties van consultants zijn wellicht het onderzoek naar de bodemverontreiniging bij benzine-tankstations en de regenwater verontreiniging bij olie- en gaspompstations.
In het eerste geval bleek dat bij tankstations die op zandgrond gelegen waren, er in de ondergrond geen verontreinigingen werden aangetroffen. Bacteriën hadden kennelijk de verontreinigingen opgegeten. Ergo, zandgrond eronder…
Bij het bezoeken van pompstations vertelden medewerkers aldaar dat ze bij hevige regenval de grootste moeite hadden met het verontreinigde regenwater op de platforms. De aangereikte oplossing leek haast te simpel voor woorden: “Voer het regenwater naar de aanwezige olie/water afscheider. Die doet het scheidingswerk perfect en het gezuiverde water kun je daarna gewoon en met een zuiver geweten op het riool afvoeren”.
De grootste kracht
De monoloog van Gyuri lezend en al die persoonlijke boeken over Eckart Wintzen, Ricardo Semler, Paul Verburgt en al die andere adepten van het nieuwe organiseren en managen, dan is de grootste kracht geweest: Vrijmibo.
Het werkelijke en echte contact ontstaat op het moment dat managers en werkvloer samen een biertje pakken en ideeën en ervaringen uitwisselen. Niet na vijf uur, maar gewoon om drie uur op de vrijdagmiddag. Daar heb je geen academische titel, geen HR-staf of HRM-expert voor nodig. Maar wel belangstelling in mensen, interesse in wat er speelt op de werkvloer. Daar waar het werkelijk gebeurt, daar waar werk wordt geleverd en het contact met de klant plaatsvindt. Daar verdient de organisatie feitelijk ook haar geld. De consultants van IWACO mochten ook – als ze dat nuttig en zinvol achtten – op de maandelijkse Vrijmibo een opdrachtgever uitnodigen.
