Veranderen, transitie en transformatie

Veranderen en transitie enerzijds en transformatie anderzijds zijn processen die, systemisch gezien, wezenlijk van aard verschillen. Bij verandering en bij transitie gaan we ervan uit dat je weet waar je naartoe wilt. Waar je na de verandering wilt zijn. Uiteraard is er een aantal systemische vragen te stellen als: Waar komt de impuls voor veranderen vandaan? Uit de buitenwereld? Uit de organisatie zelf? Uit de eigenaren? Waar ligt het eigenaarschap van de verandering? Bij de opdrachtgevende instantie? Bij de leiding? Bij het hele team? In de buitenwereld? Eigenaarschap is een belangrijk thema bij verandering.

Besluiten nemen

Zijn degenen die besluiten nemen in een besluitvaardige positie en toestand? Tijdens een veranderingsproces moeten vele besluiten genomen worden. Of dat nou door het management, de eigenaren of door hele teams of individuele medewerkers gebeurt. Maar het heeft geen zin om te veranderen als de besluitvormende instanties niet in een positie en toestand zijn waarin ze, ín contact met de organisatie én in contact met de buitenwereld, besluiten kunnen nemen.

Is de organisatie veranderbaar? Is de organisatie in een situatie en toestand dat het veranderingen kan uitvoeren en die ook kan integreren? Als dat niet zo is, heeft het weinig zin een veranderproces te beginnen. We gaan hier niet dieper op veranderingen in, maar maken een sprong naar een andere, meer extreme vorm van verandering: transformatie.

Transformatie

Transformatie is een verschijnsel dat veel meer eist dan verandering. Transformatie vraagt aan leiderschap zo ongeveer het uiterste. Maar ja, soms zijn de kracht van een evolutionaire situatie én de ontwikkelingen in de wereld zo sterk, dat transformatie onontkoombaar is.

1. Elementen van Transformatie

Er zijn meerdere definities van transformatie. Een bekende metafoor is de transformatie van een rups via een pop naar een vlinder. Deze metafoor past goed bij wat wij bedoelen met transformatie.

De kern van transformatie is dat je een proces ingaat waarvan je niet weet welke identiteit er na afloop uit komt. Systemisch leiderschap vraagt zich af: Wat moet er van binnen wel niet allemaal worden afgebroken om het nieuwe wezen te laten ontstaan?

Transformatie is een proces, waarbij je niet weet waar je uit zult komen aan het einde van het proces, maar op identiteitsniveau is er iets veranderd. Je bént iets anders.

Voor alle duidelijkheid: wíj weten wel dat die rups een vlinder wordt, maar de rups zelf weet dat niet. En het beeld van een vlinder is ook geromantiseerd. Het is bij transformatieprocessen niet zeker hoe mooi of geaccepteerd of levensvatbaar de nieuwe identiteit is.

Er zitten twee belangrijke elementen in deze definitie.

1. Ten eerste dat je na afloop op identiteitsniveau anders bent dan daarvoor. Niet alleen de vorm, maar ook de eigenheid is anders. Een vlinder is een wezenlijk ander dier dan de rups. Na een transformatie is je organisatie onherroepelijk veranderd. Onherroepelijk, dat betekent letterlijk dat je niet meer terug kunt naar de oude vorm. Irreversibel. Een belangrijke consequentie van dit kenmerk van transformatie is dat je ergens a point of no return tegen zult komen. Nu gaan we over de rand, nu moeten we alles loslaten.
2. Het tweede element is dat je niet weet wat je identiteit zal zijn na het transformatieproces. Dat betekent dat je niet kunt sturen op het bereiken van bepaalde doelen. Smart-geformuleerde doelen staan eerder in de weg dan dat ze helpen.

Al die processen waarbij je wel weet waar je uit wilt komen, en dat zijn veruit de meeste, scharen we onder de noemer verandering, ontwikkeling of transitie. Transitie naar een duurzame samenleving is een mooi doel, maar geen transformatie. Als je een doel wilt bereiken, heb je vooral het doel dat houvast biedt voor de weg ernaar toe.

De consequentie van dit element voor transformatie is, dat je geen houvast meer hebt aan een doel waar je naartoe wilt. Je hebt alleen het proces. De rest is onzeker, soms angstaanjagend onzeker.

Daarbij laten we ons weer gidsen door de drie overlevingsmechanismen in sociale systemen:

1. overleven van de eenheid,
2. overleven van het hele systeem
3. en evolutionaire ontwikkeling.

We zullen zien dat bij transformatieprocessen deze drie overlevingsmechanismen flink door elkaar heen kunnen lopen. Wat ons opvalt is dat er maar heel weinig didactiek is voor transformatieprocessen. Voor veranderingen van A naar B zijn heel veel navigatie-instrumenten. Voor transformatie zijn die er veel minder.

2. Het eenheid-geweten. Een wake-up call

De impuls voor transformatie komt vaak vanuit een evolutionaire situatie. Allerlei soorten organisaties en vormen die de samenleving bijeen hielden en goed dienden, naderen hun houdbaarheidsdatum. De problemen kunnen niet meer opgelost worden met de manier van denken en handelen of met het bewustzijn waarbinnen de problemen zijn ontstaan. De nieuwe manier van denken of het bewustzijn die nodig zijn, zijn eenvoudig nog niet bekend.

De toekomst, zoals die op ons afkomt, zal beginnen te schudden aan de huidige organisatievormen. Niet omdat ze niet goed zijn, maar omdat ze klaar zijn. Ze hebben hun functie vervuld. De call voor transformatie kan sluipend gebeuren of plotsklaps komen, door een crisis of oorlog. Maar ook door een enorme stroom vluchtelingen die over landen of een heel continent heen spoelt, natuurrampen of door snel ontwikkelende technologieën die het gedrag van consumenten radicaal verandert. Denk bijvoorbeeld aan de ontwikkelingen op het gebied van online verkopen die de retail handel totaal op zijn kop hebben gezet.

Systemisch leiderschap

Wat systemisch leiderschap vereist, is goed luisteren naar de call vanuit de evolutionaire situatie, vanuit de emergente toekomst, dat het overleven en de eigenheid van de organisatie zoals die nu is, in gevaar is. Het besef en het onder ogen zien dat aanpassingen, verbeteringen en veranderingen niet meer fundamenteel helpen, is een daad van moed.

Sluiten van de zaak kan een hele goede en waardige oplossing zijn. Sluiten van een schoolsysteem of sluiten van de overheid is andere koek. Alhoewel, het zou interessant kunnen zijn om te zien wat er gebeurt als die systemen gewoon gesloten zouden worden.

Een alternatief voor sluiten is een transformatieproces ingaan. Het liefst is dat een besluit. Een moment om te markeren. De reden om dat bij voorkeur een besluit te laten zijn, is dat je dan de mogelijkheid hebt om zo goed mogelijk te voldoen aan de voorwaarden om een transformatieproces in te gaan.

Het principe van erbij horen, tijdens transformatie

Commitment en involvement gaan over de toekomst. Commitment – en zeker involvement – is een speciale manier van erbij horen. Het zijn onderlinge afspraken van erbij horen in de toekomst, zonder de zekerheid dat er voor iedereen aan de andere kant van het zwarte gat nog een plek is. Het is van groot belang bij transformatieprocessen dat de leider blijft, van begin tot het eind. Te vaak haken leiders halverwege af. Het proces en de medewerkers blijven ontredderd achter. Als je niet tot het eind mee wil doen, moet je er niet aan beginnen. Dat is commitment.

Nare trekjes en de schaduwzijden horen erbij. Een transformatieproces betekent vaak dat, ondanks het schouder aan schouder staan, de organisatie in de overlevingsstand kan komen. Dat betekent dat allerlei hele normale vecht- en vlucht-impulsen zullen optreden. De uitspraak ‘ik blijf’ betekent dat je voor jezelf de nooduitgangen min of meer hebt afgesloten.

Maar hoe staat het met de vecht-impuls? Die gaat zeker ook de kop opsteken. Bovendien, in een transformatieproces kan het chaos worden. Wat tot nu toe goed of slecht was, wordt opeens minder duidelijk. Wees erop voorbereid dat alle nare trekjes in mensen boven zullen komen. Zogenaamd nare trekjes hebben te maken met overleven. Het overleven van de persoon. Of een overlevingsmechanisme dat onbewust is overgenomen uit het familie- of maatschappelijke systeem. Sterker nog, die nare trekjes zullen en moeten ook zo nu en dan de kop opsteken. Daar kun je je op voorbereiden.

Uitwisseling

Tijdens transformatieprocessen moet de winkel wel open blijven. Er moet systemische uitwisseling blijven, al verandert die wel van aard.

TomTom stuurde een brief rond waarin ze aankondigden geen kaart-updates meer te maken. Een kleine schok voor iedere fanatieke TomTom gebruiker. Maar natuurlijk moest Tom-Tom wel proberen om met zoveel mogelijk gebruikers een klant-leverancier relatie te behouden. Of, als dat niet kan, andere klanten te vinden.

Dit voorbeeld schetst meteen het vraagstuk. Als je je bloot stelt aan de evolutionaire ontwikkelingskracht, dan weet je niet wat voor producten of diensten je in de toekomst kunt aanbieden. Negen van de tien start-ups, ondernemingen die een nieuw product of nieuwe dienst aanbieden, houdt binnen twee jaar op te bestaan. Het is een kunst om niet alleen de roep voor eindigheid te verstaan, maar ook de roep om iets nieuws. Ook al weet je niet precies hoe die nieuwe producten of diensten eruit zullen zien. De grootste moeilijkheid voor mensen in start-ups, is af te zien van hun vooringenomenheid. Vooringenomenheid over hoe de wereld in elkaar steekt. Vooringenomenheid heeft immers met geplande toekomst te maken, een start-up heeft vooral met de emergente toekomst te maken.

De prijs, wie betaalt de prijs? Er is nog een ander aspect aan het principe van uitwisseling. In de toekomst zal iets of iemand de prijs moeten betalen voor de transformatie. Niet alle klanten die bediend werden, zullen nog bediend worden. Niet alle functies en medewerkers zullen nog een plek hebben. Er zal schade veroorzaakt worden, er zullen trauma’s veroorzaakt worden.

Leiderschap vraagt, al aan het begin van een transformatieproces, om onder ogen te zien dat er een toekomstige prijs betaald moet worden. Uiteraard is de hoop dat de maatschappelijke winst groter zal zijn, en de eindbalans ten positieve zal uitvallen. Maar dat verhindert niet dat leiderschap vereist om diegenen van wie een hoge tol geëist wordt, op voorhand al in de ogen te kijken. Ook al weet je nog niet wie dat zijn.

Ordening

In een transformatieproces lijkt het principe van ordening op te lossen. Leeftijd, ordening in functies, zelfs ordening in leidende principes, alles lijkt vloeibaar te worden. Dat betekent dat er heel veel houvast wegvalt. Ordening is het principe dat in een stabiele organisatie het meeste houvast geeft. Vasthouden aan ordening als reddingslijn, zal een transformatieproces in de weg staan.

In de plaats van ordening komt allereerst het commitment om bij elkaar te blijven, dus het principe van erbij horen, als mechanisme om één geheel te blijven. Vervolgens zijn het de nieuwe diensten en producten die nieuwe patronen, nieuwe leidende principes en een nieuwe ordening in functies uit de chaos naar voren zullen laten komen.

3. Het systeem-geweten: Overleven van het systeem als geheel

Het systeem-geweten heeft altijd trouw gezorgd voor de onbewuste patronen die de organisatie in stand hebben gehouden en die de organisatie voorspelbaar hebben gemaakt. Voorspelbaar betekent dat het behoorlijk zeker is dat de geplande toekomst inderdaad waar gaat worden. Morgen gaat de zon ook weer op. Het systeem-geweten zal dus heel erg z’n best doen om die patronen in stand te houden als een transformatie fase nadert.

Medewerkers zullen geïdentificeerd raken met die patronen. Ook de buitenwereld zal met haar mening, en zelfs met haar klachten en verwijten, die organisatie proberen op z’n plek te zetten. Publieke opinie is een goed recept om een veld, dat in potentie rijp is voor transformatie, zoals het onderwijs, vast te zetten. Hoe slechter we het onderwijs vinden, hoe meer beelden we hebben van hoe het eigenlijk zou moeten, des te moeilijker de transformatieprocessen worden.

Wat leiderschap hier vraagt, is om zowel alle patronen als de goede redenen voor die patronen te erkennen en omarmen, én het feit dat het nooit meer zal worden zoals het is. Afscheid nemen van patronen vergt vooral dat ze heel erg worden erkend. Mogelijk al die patronen die vanaf het begin van de oprichting hebben gezorgd voor stabiliteit en vooruitgang.

Systeemzinnen erkennen

Leiderschap vraagt ook heel goed te weten wat de verborgen systeemzinnen in de organisatie, branche of maatschappij zijn. In het voorbeeld van een brandweer en de veiligheidsregio’s, dan hebben zij te maken met een diep gewortelde systeemzin in de Nederlandse samenleving. Een zin van de overheid aan de burgers: “Gaat U gerust slapen. De overheid waakt over U”. Opvallend veel mensen weten nog in welke context die zin werd uitgesproken. En ook wat er een paar dagen later gebeurde, de Duitse inval en start van de 2e Wereldoorlog.

Als zo’n systeemzin waar is, dan is een gevolg daarvan dat de overheid de verantwoordelijkheid op zich neemt én alle burgers de onbewuste verwachting op zich nemen, dat er veiligheid zal zijn. Én dat veiligheid geleverd wordt door de overheid. Wellicht is dat dan een systeemzin die aan erkenning én revisie toe is.

Goede adviezen

In transformatieprocessen zit ook een element van overdracht aan de volgende generatie. Onafhankelijk van het feit of dat echt de volgende generatie is, of een ander element dat opvolgt. Goede adviezen van de ene kant van het transformatieproces naar de andere kant van het transformatieproces hebben onbewust ten doel om de patronen over de transformatie heen te tillen en het nieuwe systeem te infecteren met de oude patronen. Zie dus af van goede adviezen. Word vriend van een niet-weten.

4. Het evolutionair geweten

Het evolutionair geweten levert ons de toekomst zoals die op ons afkomt. Die verschilt wezenlijk van de geplande toekomst. Bij veranderingsprocessen plan je vooral een toekomst als een soort landschap dat vóór je ligt. Het enige dat je hoeft te doen is te zorgen dat dat landschap ook werkelijk vorm gaat krijgen. De geplande toekomst is van groot belang. Het heeft voor een groot deel onze samenleving met alle verworvenheden gemaakt zoals die is. Vele grote, gevestigde organisaties bieden zekerheid en houvast in die geplande toekomst. Bovendien proberen we die geplande toekomst goed te maken voor diegenen die het aangaat.

De toekomst zoals die op ons af komt, ook wel de emergente toekomst genoemd, wordt geproduceerd door het evolutionair geweten. Het evolutionair geweten is een grotere kracht die de wereld in beweging neemt. Ze veroorzaakt zowel oorlog als vrede, licht als duister, crisis als voorspoed. Het effect van de evolutionaire kracht is dat het de samenleving, na een periode van ontregeling, op een ander plan weer in rustiger vaarwater brengt. Maar hoe dat vaarwater aanvoelt of eruit ziet, of welke landen ermee te bezeilen zijn, dat weten we niet.

Niet weten en wel herkennen

Leiderschap in transformatieprocessen vraagt om een bijzondere kwaliteit. Het vraagt heel erg om af te zien van te willen weten hoe de organisatie er ná de transformatie uit zal zien. Én het vraagt om het vermogen te herkennen wanneer je er aangekomen bent. Je weet dat het klopt.

Leiderschap vraagt ook je in dienst te stellen van de Griekse god Kairos, de god van het juiste moment. Van te voren kun je niet plannen in een transformatieproces wat het juiste moment is voor een bepaalde interventie, maar je kunt wel herkennen wanneer het juiste moment zich aandient. En dan niet te aarzelen. Maar te handelen. Of beter gezegd: je te laten handelen.

Als je je bloot stelt aan de evolutionaire kracht, weet je dát de toekomst schrikbarend anders zal zijn, maar niet hóe. De uitnodiging aan leiderschap is om je niet alleen bloot te stellen aan de evolutionaire kracht, maar er deel van te worden. Van degene die het ondergaat, wordt je actor. Een stuk gereedschap in de hand van de evolutionaire kracht.

Wanneer je daar geweest bent, in het land van de evolutionaire kracht, is het goed om ook weer terug te keren naar de planbare toekomst. Naar Kronos, de god van de stap voor stap planning. Vaak ziet de planbare toekomst er anders uit nadat je in de emergente toekomst bent geweest. De kunst van de gecontroleerde chaos is om Kairos en Kronos op de juiste manier samen te laten werken.

Laat het inmiddels duidelijk worden wat leiderschap in transformatie processen betekent: leiderschap leidt niet door náást het proces te staan en van daaruit aanwijzingen te geven. Leiderschap geeft de eigen veilige positie op, wordt deel van – involved in – het transformatieproces en leeft de transformatie vanuit die positie. In zekere zin vervloeit leiderschap en wordt iedereen gelijk.

Vernietiger en schepper

Je kunt alleen bouwen als je ook kunt vernietigen. En dat geldt zeker voor transformatieprocessen. Sterker nog, vernietigen en de bereidheid te vernietigen komt vóór de mogelijkheid van bouwen. En nog erger, het gaat dan om vernietigen van iets dat je mogelijk zelf geschapen hebt.

Wat wil ik van het leven; wat wil het leven van mij? Vanuit de geplande toekomst kun je denken in termen van: Wat wil onze organisatie zijn in de toekomst? Welke betekenis willen we geven aan de samenleving? Oftewel: Wat willen we van het leven? Vanuit de geplande toekomst kun je denken dat we eigenaar van het leven zijn.

Dat we ermee kunnen doen wat nuttig is of wat we willen. Vanuit de evolutionaire kracht denk je meer in termen van: Wat wil het leven van mij? Wat wil de levenskracht, zoals die op ons toestroomt, van onze organisatie? Wat als we meebewegen in en ons blootstellen aan wat levensenergie, door ons heen, met ons voor heeft?

Leiderschap in transformatieprocessen betekent het eigenaarschap overgeven aan de emergente toekomst. Aan dat, wat het leven van ons wil.

5. Ba en Ya

Vanuit welke innerlijke plek leid je? Transformatief leiderschap vraagt veel op de gebieden van het eenheid-geweten, het systeem-geweten en de evolutionaire kracht. Leiderschap vraagt erom zowel al die processen zelf te ondergaan, als om te kunnen containen voor al diegenen die erin betrokken zijn.

Leiderschap vraagt ook containment over de tijd heen. Een belangrijke vraag hierbij is: Vanuit welke innerlijke plek leid je het proces? Vanuit het verleden? Vanuit het hier en nu? Vanuit de geplande toekomst? Vanuit de emergente toekomst? Voorbij de emergente toekomst?

Vaak zijn we ons niet zo bewust van de innerlijke plek waar we zijn en van waaruit we handelen. Maar die heeft een enorme invloed op hoe het proces geleid èn beleefd wordt.

Wat is Ba en wat is Ya?

Ba is een Japanse term en zou je kunnen vertalen met de oorsprong van dat alles. Het is het verbindende punt van waaruit de differentiatie is ontstaan zoals die nu is. Als je zou kijken naar de vluchtelingenstromen vanuit het Midden Oosten naar Europa , dan ligt het Ba-punt, de oorsprong van deze grootse bewegingen, vast en zeker nog ver vóór de kruistochten. Misschien wel op het moment dat er splitsingen kwamen in grote wereldreligies. Een Ba-punt kan ook dichterbij liggen.

Als je wilt begrijpen hoe het nú in de organisatie gaat, is het goed dit Ba-punt te weten. Het is een soort mini Big Bang van waaruit al het essentiële van het bedrijf te begrijpen en te verklaren is. Per definitie ligt Ba in het verleden.

Ya betekent dat waar het allemaal toe kan leiden. Een punt van convergentie in de toekomst. Maar in ieder geval voorbij de geplande toekomst. Ya is ontstaan uit symmetrie met Ba. B is de tweede letter uit het alfabet, Y is de op een na laatste.

Tussen Ba en het nu zitten:

• de oprichting van de organisatie;
• de groei;
• de momenten van stagnatie;
• wanhoop;
• het bijna opgeven;
• de incidenten.

Kortom alle gebeurtenissen die markant zijn en de organisatie gemaakt hebben tot wat zij is.

Tussen het nu en Ya zitten:

• alle plannen, korte en lange termijn, kortom de geplande toekomst;
• de emergente toekomst die op ons afkomt, van alle kanten;
• de toekomstige, nog onbekende, successen en incidenten;
• de trauma’s die de organisatie zal gaan veroorzaken;
• datgene, waarin de organisatie zich wil transformeren.

 

Waarom zijn deze zo abstracte en filosofische begrippen nou relevant voor transformatie?

Transformatie vraagt van leiderschap om alles vanaf de oorsprong (Ba) tot dat, waar het toe zou kunnen leiden (Ya) te omspannen. Holding liminal space, vooral ook bij het punt waar geen weg meer terug meer is.

Ba en Ya, en alles wat daar tussen in zit, zijn posities van waaruit je kunt kijken, handelen en leiden. Het zijn allemaal bronnen voor inspiratie en energie. Een systeem in ontwikkeling reageert ook verschillend op leiderschap vanuit de verschillende posities. Leiders dienen zich er steeds van bewust te zijn wat voor soort interventies ze zouden doen op verschillende momenten en vanuit verschillende plekken op het proces van Ba naar Ya. Wat in elk geval duidelijk is, is dat uitsluitend vanuit Ya werken zonder de hele geschiedenis van Ba tot het hier en nu te omspannen en omarmen, veel weerstand oproept in de organisatie. Het lijkt erop dat de hele reis van Ba tot Ya ook echt vanuit het verleden en heden gedragen moet worden. En merkwaardig genoeg: hoe meer dat gebeurt, hoe minder er gedacht hoeft te worden in verleden, heden en toekomst. Het is alsof de lijn van tijd zich samenvouwt in nu-heid.

6. Holding Liminal Space

Hoe kun je als leider er voor zorgen dat je de veilige ruimte creëert voor het hele proces van transformatie? Misschien heb je wel eens gehoord van Holding Space. Het laat zich slecht vertalen, dus we gebruiken de Engelse term. Holding Space gaat over het creëren van een bedding waarin transformatie mogelijk wordt.

Holding Space is een toestand van leiderschap waarbij je de hele organisatie die in transformatie is, omarmt. Het is een vorm van agens-kracht. Je maakt een soort visuele of energetische ring om het hele systeem heen. Een ring die transparant is en die permeabel is. Invloeden van binnen kunnen naar buiten en invloeden van buiten kunnen naar binnen. Maar zo nodig gaat de kraan van permeabiliteit wat verder open of dicht. Binnen de ring van Holding Space is alles en iedereen welkom zoals hij of zij is. In zekere zin is iedereen gelijk.

Als je die ring van Holding Space gemaakt hebt, kun je je innerlijk nog iets verder terugtrekken. En terwijl je je terugtrekt, wordt je aandacht sterker. Terwijl je je terugtrekt, wordt ook de spanning op de ring van Holding Space groter. Net als een elastiek dat je uitrekt.

Hoe groter de Holding Space, hoe meer onzekerheid mensen binnen die Holding Space kunnen verwerken. Let echter wel op dat je voorkomt dat je een vals gevoel van veiligheid geeft. Wordt niet de beschermende vader of moeder van de organisatie en de mensen daarin. Holding Space gaat er niet om wat je doet, het gaat om hoe je bent. Het is geen doe-kwaliteit maar een zijns-kwaliteit.

Holding Liminal Space heeft nog een extra bijzonderheid. Het woord liminal heeft te maken met het Latijnse woord Limen ofwel drempel. De drempel waarna geen terugkeer meer mogelijk is. Het point of no return. Leiderschap vraagt hier om één been aan de ene kant van de drempel te hebben en één been aan de andere kant. Holding Liminal Space betekent het hoeden van het proces waarbij mensen het point of no return naderen en overschrijden. Innerlijk ben je aan beide kanten – inclusief alles wat maakt dat mensen vóór de drempel willen blijven staan – als wat maakt dat mensen heel graag snel over de drempel heen willen. Het betekent dat je bereid bent om niet alleen de vreugde te omarmen, maar ook de rommel, trauma’s en vuiligheid.

Tijdens het naderen en overschrijden van het point of no return worden mensen geconfronteerd met hun diepste zelf. En daaraan voorbij: wat het betekent om mens te zijn. Begin dus geen transformatieprocessen als je niet bereid bent om geconfronteerd te worden met én te verduren van het diepste zelf van de mensen die in het proces betrokken zijn.

7. Toekomstige trauma’s onder ogen zien

Het kan bijna niet anders of in een transformatie proces zul je trauma-reactie’s veroorzaken. Hetzij bij medewerkers, hetzij bij klanten of in de samenleving. Dat ligt al heel dichtbij als je werkt in het proces van stadsvernieuwing. Dan weet je dat er afgebroken moet worden. Dat afbreken zal voor sommige mensen traumatisch zijn.

Met traumatisch bedoelen we hier dat ná het proces mensen of de afdeling niet weer kunnen terugveren tot hun oorspronkelijke kennis, kracht en levensenergie. Een team kan in een overlevingstoestand komen. Vaak gaat dat gepaard met het afsplitsen van belangrijke eigenschappen en vermogens, zoals het vermogen om te vertrouwen of het vermogen om beslissingen te nemen. Een bijwerking van een trauma-reactie is dat een team – of de organisatie – fragmenteert. Opeens is iedereen eenzaam en kunnen mensen elkaar niet meer verstaan en bereiken.

Reactiveringen

Tijdens het proces van transformatie zal je ook zogenaamde reactiveringen tegenkomen. Het blijkt dat organisatiesystemen een verbazingwekkend geheugen hebben. Los van het geheugen van de mensen die in de organisatie werken. Hoe dat geheugen in een organisatie of maatschappelijk systeem precies in elkaar zit, weten we niet precies. Maar wel dat het er is en dat het soms knap lastig is in transitie-processen.

Een reactivering is het verschijnsel dat – als een systeem of een persoon een vergelijkbare situatie nadert als een eerdere traumatiserende gebeurtenis – het systeem weer eenzelfde reactie geeft als toen. Dat uit zich door buitengewoon sterke weerstand of paniekaanvallen die veel sterker zijn dan je zou verwachten op grond van het proces waar je in bent. Het is goed om reactiveringen te herkennen. Leiderschap vraagt om in elk geval om de bereidheid om de oorspronkelijke traumatiserende gebeurtenis nog een keer op te pakken en te erkennen.

 

Storytelling

Wat ook helpt, is mensen toe te staan zich – bijvoorbeeld via storytelling – te verbinden met hun wortels. Des te meer mensen zich mogen verbinden met hun wortels en e rover mogen praten, des te minder hebben ze last van sterk ingrijpende en disruptieve gebeurtenissen. Hun eigen wortels – bijvoorbeeld in hun geloof, hun land of plek van geboorte – kunnen mensen altijd innerlijk meenemen. Innerlijk, want het is niet altijd mogelijk om er ook letterlijk mee verbonden te blijven.

Opties

Ten slotte is het altijd goed om in transformatieprocessen meerdere opties open te houden. De reden dat mensen lijden onder ingrijpende gebeurtenissen is het feit dat ze géén optie hebben. Daardoor gaan ze in de overlevingsstand. En opties moeten er drie of meer zijn. Één optie is geen keuze. Twee opties is een dilemma. Drie of meer opties geeft innerlijke ruimte en vrijheid om zelf te kiezen.

8. Transformatie fase

Zoals water in de toestanden ijs, sneeuw en water kan zijn, kan een organisatie ook in meerdere toestanden (fasen) zijn: Stabiel, in ontwikkeling, in verandering, in ontbinding, in transformatie. Leiderschap kent verschillende soorten transformatie-fasen.interventies, eerste, tweede en derde orde interventies.

Eerste orde interventies

Bij eerste orde interventies gaat om het leren van fouten door het bewust maken van handelingen op hun effectiviteit en het aanpassen van het handelen. De eerste orde interventies zijn van toepassing bij het verbeteren van het eigen handelen vanuit een eigen arsenaal van kennis en ervaring. Eerste orde interventies zijn interventies waarbij leiderschap vaak de oplossingen biedt. Een team heeft een probleem en als leider geef je aan hoe dat door henzelf opgelost kan worden. Heel erg nuttig, vooral ook als er snel en effectief gehandeld moet worden.

Dit eerste- en tweede-orde-leren helpt bij het oplossen van bekende problemen en bij het aanpakken van definieerbare problematieken. Het draagt bij aan methodisch handelen bij eerste en tweede orde veranderingen in organisaties.

Tweede orde interventies

Tweede orde interventies gaat het om het reflecteren in het handelen zelf door een interactief proces van vragen stellen, uitproberen, al handelend reflecteren en bijsturen. Dit komt op gang als zich bij routine handelingen verrassingen voordoen, het probleem niet direct duidelijk is en bekende oplossingen niet meer werken.

Bij tweede orde interventies werk je dus via een omweg. Leiderschap houdt hier in dat je eerst nagaat en probeert te onderzoeken met wat voor soort probleem je te maken hebt of beter, van wat voor probleem het een symptoom is. Wat probeert het ziekteverzuim de organisatie te vertellen? Wat proberen leveringsproblemen de organisatie te vertellen? Welke onderliggende patronen willen aan het licht komen?

Tweede orde interventies zijn erop gericht om die onderliggende mechanismen aan de oppervlakte te brengen. Dat betekent dat het team niet jumped-to-conclusions en wegloopt met allerlei mogelijke oplossingen voor de problemen, maar wel zich verrijkt met inzichten. Die inzichten moet het team dan zelf vertalen in handelingen.

Mocht een team aanlopen tegen persoonlijke spanningen, elkaar kwijtraken en ook begrijpendst het te maken heeft met een reactivering, dan hoef je als leider niet persé team-sessies te houden waarbij mensen zich weer met elkaar verbinden. Je mag vertrouwen op het zelfherstellend vermogen van het team, de teamgeest en creativiteit om daar zelf vormen voor te vinden, nadat het begrepen heeft wat het onderliggende mechanisme was dat hen van elkaar heeft vervreemd.

Wat een systeem vooral nodig heeft zijn feiten. Om preciezer te zijn, de erkenning van de feiten. Ook al zijn die feiten schrikbarend, naar of onaardig. Een sociaal systeem is niet geïnteresseerd in goed of kwaad. Begrippen als goed en kwaad ontstaan vanuit een eenheid-geweten, vanuit een cultuur. Je doet iets wat door de eenheid – of dat nu de organisatie, het gezin, het geloof, het land, de wet is – wordt beschouwd als iets waardoor je er dan niet meer bij hoort. Wat je gedaan hebt, wordt beoordeeld als niet-goed.

Derde orde interventies

Derde orde interventies zijn interventies die een team of organisatie in een transformatie-toestand brengen. Het zet aan tot reflecties op het eigen denken, handelen en leren, en op de achterliggende aannames en vooronderstellingen die hieraan ten grondslag liggen. Ze laten je nadenken over de wijze waarop je gebeurtenissen observeert en interpreteert, waarop je problemen definieert, waarop je analyseert en conceptualiseert, waarop je acteert en interacteert. Het gaat om het herkennen en opnieuw doordenken van eigen aannames en handelingspatronen.

Derde orde interventies zijn erop gericht om:

• te beseffen dat er een proces gaat komen, waarbij we niet precies weten hoe we er aan de andere kant van het proces uit zullen zien.
• de voorwaarden te scheppen voor commitment / involvement;
• voorwaarden te scheppen waarbij het acceptabel is, dat oorspronkelijke hiërarchische posities geen automatische basis meer zijn voor gezag of macht. Iedereen in het proces is gelijkwaardig;
• er Holding Space komt voor processen waarbij ergens geen weg meer terug is;
• het lerend vernieuwen als uitgangspunt te nemen waarbij feedback processen nodig zijn voor vernieuwing en te erkennen dat er geen eenduidige werkelijkheid bestaat;
• een interactieproces op gang te brengen waarin de fixatie op de noodzakelijkheid wordt ontstroeft en leerprocessen op gang kunnen komen;
• verschillen in handelen en denken aan te duiden;
• processen van betekenis-geven bloot te leggen, achterliggende aannames boven water te halen en mogelijkheden te creëren voor nieuwe aannames en handelingspatronen;
• het diepste zelf van mensen, inclusief alle trauma’s en rommel, er mag zijn.

Hóe die interventies er uit zien, is afhankelijk van de huidige toestand van de organisatie, de eigenheid van de organisatie en de medewerkers, de situatie in de omgeving van de organisatie en wat er aan transformatie gevergd gaat worden.