+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
De juiste vraag

De juiste vraag

door | Cultuur, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Teams

Een raadgever kan geconfronteerd worden met de einduitslag van een gedachtengang of oordeelsvorming van iemand. De vraagsteller heeft een heel denk- en doe-proces achter de rug en komt daarna met een vraag waar hij /zij niet uitkomt. Maar misschien is het niet de juiste vraag.

Eenzijdige vragen

Vragen worden meestal eenzijdig gesteld. Degene van wie een antwoord wordt verwacht, doet er goed aan de complementaire vraag erbij te betrekken. Een vakman is dan geraden om te vragen naar het probleem of wat de bedoeling van de bedachte oplossing is. De vakman kan vervolgens de vraagsteller duidelijk maken dat hij het probleem heel anders en veel beter kan oplossen.

De juiste diagnose

Als adviseurs-opleiders zijn wij eens door de CEO gevraagd voor een managementcursus  omdat bij de managers de nodige vaardigheden zouden ontbreken. Bij nader onderzoek bleek de verkeerde diagnose te zijn gesteld.

Het bleek om een persoonlijk conflict tussen de marketingmanager en de productiebaas te gaan. Daardoor werden er geen duidelijke afspraken gemaakt en de productiemensen moesten gissen wat er van hen verwacht werd. Ze sloegen aan het improviseren en maakten daarbij – natuurlijk – de nodige ‘fouten’.

Het probleem was geen opleidingsprobleem. De CEO had deze twee mannen – per slot zijn naaste medewerkers –  bij zich moeten roepen om het conflict uit te praten en het probleem op te lossen.

Functies van een vraag

De functie van een vraag in een groepsoverleg is veelal een drieledige: een ordenende, een relatiescheppende en een dynamiserende. Soms is een vierde functie nodig, bij een persoonlijk probleem of individueel leerproces. Het raadzame is deze niet in een groep te hanteren, maar zoveel mogelijk in een tweegesprek aan te vatten.

Ordenen

De ordenende functie heeft te maken met ‘de stroom aan output’. Deze heeft de neiging te woekeren, mateloos te groeien en in deze productiviteit een zekere zelfbevrediging te vinden. De kunst is de potentiële capaciteiten te richten en te ‘verdichten’ tot een concreet en gericht handelen.

De vraag van de behoeftige medemensen – de individuele klant – dient beantwoord te worden. Die vraag correct beantwoorden, heeft een enorme convergerende, focusserende betekenis, in tegenstelling tot de divergerende, oriëntatieloze (potentiële) productiecapaciteit die alles aankan.…

Polariteit

Daarmee verschijnt deze polariteit ook in een ander licht. Het aanwenden van de eigen capaciteit heeft een egocentrisch karakter. Of het nu om docenten gaat waarvan het programma altijd overladen is omdat ze alles wat ze weten ook kwijt willen of om een Coca-Cola fabrikant die de hele wereld gelukkig wil maken met z’n drankje, het gaat in alle gevallen om een missiedrang die zich niet laat richten door wat de ander nodig heeft maar door wat men zelf kwijt wil.

Wanneer de productieve krachten zich ordenen en in beweging komen vanuit de werkelijke noden van de ander, dan verliezen ze hun a-sociale inslag. Het grootschalige, kapitaalintensieve en shareholder-value-georiënteerde productie- en platform-apparaat walst met gigantische research- en reclame- budgetten over de verbruikers c.q. gebruikers heen.

Relatiescheppend

In een kapitalistisch-geörienteerde infrastructuur is het nauwelijks mogelijk zich echt en persoonlijk met de klant in gesprek te komen en de werkelijke behoeften waar te nemen. De relatiescheppende functie komt in zo’n systeem nauwelijks tot leven.

Vanuit de vraagzijde wordt – vooral geïnitieerd door de jeugd – heden ten dage wel sterk aangedrongen op zorg voor mens en milieu, en vooral op het slechten van ‘hinderlijke’ structurele, juridische en fiscale barrières. Barrières die er voor zorgen dat de ecologische en humane situatie in grote delen van de wereld erbarmelijk zijn.

Nieuwe moraliteit

Er wordt een nieuwe business moraliteit gevraagd, eentje die het ecosysteem of de 17 SDG’s in haar overwegingen en oordeelsvorming meeneemt. Immers, wie begint z’n handelen, vanuit de werkelijk nood van de ander en de wereld, in beweging  te zetten, zet een wezenlijke stap in de richting van een nieuwe moraliteit.

Dynamiseren

De derde functie van een vraag in een groepsgesprek betreft de dynamiserend functie. Een zinnige vraag die ook door de andere deelnemers wordt ‘gemijnd’, zet een gesprek in beweging. Zo kunnen we ook naar een organisatie of een samenleving kijken.

Dan hebben we het niet over de dynamiek van wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen en een bijna niet te stuiten industriële productie om alles nog sneller, goedkoper en makkelijker te maken.

Vragen waarop geen antwoord mogelijk is

Aan het einde van de dag is een filosoof dolgelukkig als hij / zij een vraag geformuleerd heeft waarop geen antwoord mogelijk is. Voor de meeste ‘gewone’, werkende mensen is dat onbevredigend. Zij zullen zich afvragen of en beseffen dat ze waarschijnlijk de verkeerde vraag stellen. Een ‘juiste’ vraag leidt immers – met enig nadenken en uitzoeken – tot een ‘juist’ antwoord… 

Een Universiteit of Hogeschool zou zich zo kunnen afvragen of het opleiden tot een functie of baan in de maatschappij – en wat daar zoal voor kennis voor nodig is – wel tot de ‘juiste’ (opleidings-)vragen en ‘antwoorden’ leiden. Want, wat als vragen over hun toekomst en de toekomst van een ‘baan’ bij jongeren hele andere vragen opleveren? Vragen over wie zij daadwerkelijk zijn, wat ze eigenlijk willen leren, waar zij plezier in / aan hebben en waar ze goed in willen worden? Vragen vanuit hun individualiteit die aan het opkomen is en waarop de gevestigde scholen (nog) niet direct een ‘juist’ antwoord op kunnen geven…

Ontologische vragen

We hebben het dan over een dynamiek die veel kwalitatiever, ecologischer en cultureler / spiritueler is. Een dynamiek die haar oorsprong vind in vragen. In vragen van een heel bepaalde aard, vragen van ontologische vragen.

Vragen naar het wezen der dingen. Vragen van ecologische systemen, van milieufactoren, van ontwikkelingen van het kind en jongeren, van arbeid en kapitaal, van het ouder worden, van droefheid en lijden, van leven en dood. Zulke vragen scheppen een eigen dynamiek, eerst bij de persoon zelf en dan in groepen die serieus met dit soort vragen bezig zijn, die met dit soort vragen leven.

Never waste a good crisis

Never waste a good crisis

door | Cultuur, Duurzaam, Maatschappij, Wijze van denken

“Never waste a good crisis”, een bekende uitspraak van Winston Churchill. Als geen ander wist hij crisis-situaties te gebruiken om dingen te veranderen en om te buigen naar hoe het zou moeten zijn, volgens hem.
De huidige crisis dwingt mensen om anders met elkaar om te gaan, om anders met elkaar te communiceren en contact te maken. Om werkelijk met elkaar in contact te komen zijn zinvolle conversaties nodig. Conversaties om de sociale, materiële  en spirituele realiteit te onderzoeken binnen de huidige global reality.
(bron: EBBF)

Topics

Topics zouden dan kunnen zijn:

  • de kracht van de jeugd
  • innemendheid over de generaties heen
  • economische ongelijkheid, corruptie en transformaties ten faveure van een gezonde economie (conform de SDG’s), en gedeelde welvaart
  • de onderlinge afhankelijkheid en het (op)bouwen van relaties die uitstijgen boven een ongezond individualisme
  • het behouden van een goede balans tussen sociale, economische en spirituele noden
  • de menselijke potentie, de planetaire ecologische ineenstorting en het pad naar regeneratie
  • en andere topics die leiden naar het co-creëren van en participeren in een gezonde wereld

Over generaties heen

Het kan het begin zijn zinvolle en vruchtbare conversaties over de generaties heen.
In de context van het starten van het overbruggen van ongelijkheden, het vullen van de Donut in de Donut economie, het trachten een begin te maken met het behalen van de door de United Nations ondertekende 17 Sustainable Development Goals… Voor velen, jong en oud, is dat het pad naar de duurzame toekomst waarin iedereen gelukkig en welvarend is.

Kern

In wezen dienen de conversaties te gaan over menselijke rechten, beleefde diversiteiten (inclusief andere levende wezens) en mogelijke en gewenste economische, sociale en spirituele veranderingen. De conversaties zouden kunnen gaan over de Sustainable Development Goals. Hoe die in onze maatschappij, in onze organisaties en bij bedrijven zijn in te lassen. In feite zouden de conversaties dan gaan over de nieuwe planetaire huisregels, voor welke community dan ook.

Want onze planeet, de aarde, is immers ons huis en ons thuis. Een thuis die – dat is inmiddels wel duidelijk gebleken – de nodige aandacht en bescherming behoeft. Een thuis dat ook bij voorkeur proper dient te zijn en waar voor geluk en welvaren wordt gezorgd. Wat let ons om te beginnen de huidige rommel in de lucht, de zee en op c.q. in de aarde op te ruimen zodat de volgende generaties gezond en met respect voor moeder aarde kunnen opgroeien. Wat let ons om ongelijkheden aan te pakken? Wat let ons om de 17 SDG’s op hun impact op en consequenties voor organisaties te beschouwen? Wat let ons?

 

 

Innoveer zoals de natuur dat doet

Innoveer zoals de natuur dat doet

door | Creativiteit, Duurzaam, Innoveren, Maatschappij, Projectmanagement, Strategisch denken

De natuur doet haar experimenten op een ongelooflijke schaal. Je zou deze inspanningen kunnen omschrijven als grootschalige parallelle experimenten. Sommige van die experimenten lukken en andere niet.

Experimenten

De experimenten die lukken, krijgen meer energie en aandacht en de experimenten die mislukken worden beëindigd. De natuur bewijst dat dit een zeer efficiënte manier van innoveren is. Je probeert allerlei nieuwe dingen tegelijk uit en houdt vast aan dat wat wel lukt. Succesvolle disruptieve bedrijven, maar ook de giganten als Google, Facebook, Apple en Microsoft, imiteren de natuur en experimenteren voortdurend op zeer grote schaal. Elk idee is gebouwd op vooronderstellingen, en grote ideeën zijn gebaseerd op een heleboel veronderstellingen en aannames. Hoe bewijs je dan dat jouw aanvankelijke veronderstellingen juist waren?

Prototyping

Disruptieve bedrijven beginnen met het maken van kleine prototypes, en die prototypes vertegenwoordigen of bewijzen de belangrijkste veronderstellingen of aannames en risico’s achter het oorspronkelijke idee.

Dan laten ze de prototypes in een heel vroeg stadium aan werknemers en klanten zien en vragen hen om feedback. Op die manier bewijzen ze in een heel vroeg stadium dat hun veronderstellingen en aannames kloppen – of juist niet! Vanaf dat moment kunnen ze een beperkt aantal prototypes verder ontwikkelen en verbeteren op basis van feitelijke feedback van hun doelgroep(en). Na een tijdje merk je vanzelf – als je gewend bent geraakt aan het proces – dat het mogelijk wordt om het aantal experimenten en pilots te vergroten. Dat is precies wat de natuur ook doet.

Succesvolle disruptieve bedrijven werken al op deze manier. Alphabet, een bedrijf van Google, is met een enorm aantal start-ups tegelijk bezig, die elk naast elkaar een heleboel experimenten, prototypes, pilots, producttests en markttests uitvoeren. Dat staat ver af van wat veel bedrijven op dit moment doen, namelijk dingen maken op basis van hun eigen veronderstellingen en aannames.

Als je zo snel van je doelgroep kunt leren en zelf ook leert – door trial-and-error – kun je enorme hoeveelheden feitelijke feedback en eigen leermomenten verzamelen. Die helpen jou om je aan te passen aan de behoeften van jouw omgeving en jouw doelgroep.

Als je over de organisatiecultuur en de basisstructuren beschikt om dit proces goed aan te sturen, dan gaat jouw bedrijf zich als een organisme gedragen. Organismen leren snel en passen zich aan hun omgeving aan en – zoals je waarschijnlijk wel weet – hebben organismen die zich snel kunnen aanpassen veel grotere overlevingskansen dan organismen die dat niet kunnen. Zeker als de omgeving complex, dynamisch, turbulent en agile is.

Denk groot, begin klein

Denk je dat de natuur projectnota’s en ontwerpnota’s schrijft voordat ze gaat innoveren? Neen, natuurlijk niet. De grootste fout die veel bedrijven en organisaties maken, is dat ze groot denken en groot beginnen. Iemand heeft een idee en het eerste wat er gebeurt – als het idee al tot een pilot of project benoemd wordt – is dat ze ellenlange stukken gaan schrijven, onderzoek op onderzoek stapelen, en elk miniem detail van het project-idee van tevoren overdenken, checken en ontwerpen.

Het is onvermijdelijk dat als je deze projectstukken aan tien verschillende mensen laat zien, ieder van hen een ander perspectief heeft op de inhoud, en een andere persoonlijke visie op het uiteindelijke doel dat je probeert te bereiken. Alle feedback van die tien individuen is gebaseerd op het persoonlijke mentale plaatje dat zij voor zichzelf hebben gecreëerd. Het resultaat is een enorm aantal potentiële variabelen en een heleboel verschillende opvattingen. Er is weinig of eigenlijk geen kans dat het mentale plaatje van het ene individu gelijk is aan het mentale plaatje van het andere individu. Het resultaat is dan complete verwarring, een naast elkaar werken en miscommunicatie. Het project is al mislukt nog voordat het überhaupt begonnen is.

Verspilling

Elke dag weer worden er helaas op deze manier enorme hoeveelheden papier, tijd, energie en geld verspild. Dit gebeurt bij bedrijven en overheden, in vrijwel elk soort organisatie. Het is het innovatie-equivalent van proberen een kilometer te fietsen met je ogen dicht. Proberen elke variabele te berekenen voordat je vertrekt, proberen de best mogelijke hoek en snelheid te berekenen om een specifiek punt in de verte te bereiken, alsof je in een perfecte rechte lijn zou fietsen. Hoe groot denk je dat de kans is dat je op die manier je bestemming zult bereiken? Dat is vrijwel onmogelijk, omdat je nooit alle variabelen kunt voorspellen (wind, bandenspanning, jouw eigen kracht, hobbels in de weg, etc.). Je valt waarschijnlijk al na een paar honderd meter van je fiets, en niemand zou zijn geld durven inzetten dat je ooit die stip aan de horizon zult bereiken.

Alternatief

Maar er is een alternatief dat we – eigenlijk van nature – ook zouden gebruiken. En dat is gewoon bedenken waar je heen wilt, je ogen open houden, beginnen met fietsen, vooruit maar ook links en rechts blijven kijken en tijdens de hele rit af en toe bijsturen. De kans dat je dan dat punt aan de horizon zult bereiken, wordt ontelbare keren groter. Niet door in een perfecte rechte lijn te fietsen, maar door voortdurend bij te sturen en je gaandeweg aan de situatie en de omgeving aan te passen.

Dit vermogen om je aan te passen is precies wat de natuur en disruptieve organisaties met elkaar gemeen hebben. Ze fietsen beide met hun ogen wijd open en voeren onderweg kleine aanpassingen door. Ze denken allebei groot, maar beginnen heel klein. De natuur doet dat op subatomair of celniveau. Vaak beginnen ze zo klein dat je het niet eens een prototype zou noemen. Disruptieve organisaties starten vergelijkbaar met experimenten en prototypes en passen die gaandeweg aan.

Experimenteren

Als je met een experiment begint, zou het doel moeten zijn om te leren van de ervaring en van alle zinvolle en waardevolle feedback die je maar kunt verzamelen. Feedback die je kunt gebruiken om steeds meer focus te krijgen binnen het experiment en die je helpt om een gerichte pilot op te zetten.

Dat is precies waar de natuur ook goed in is. Als je dit als organisatie onder de knie kunt krijgen, kun je voor een nieuwe, innovatieve disruptie in jouw branche zorgen. En het zal vriend en vijand verrassen, want er zal niemand zijn die dat ooit heeft zien aankomen…

Het leidend principe

Het leidend principe

door | Innoveren, Maatschappij, Organiseren, Strategisch denken

bron: Jan Jacob Stam in Vleugels voor Verandering

Het leidend principe is antwoord op de vraag: Wat in de kern zijn we? Het gaat om iets dat hét kenmerk is van een organisatie en daarom uiterst belangrijk is in haar voortbestaan, in wat ze doet en in wat de buitenwereld daarvan merkt. Soms is er sprake van enkele leidende principes. De organisatie die daar niet van bovenaf helderheid en ordening in aanbrengt, kenmerkt zich doorgaans door conflicten over de vraag: waar zijn wij nu eigenlijk voor?

Wat in de kern zijn we?

In een MBA-opleiding of adviestraject blijkt dit keer op keer een lastig onderwerp te zijn. Bij velen die open staan voor de vraag “wat zijn we eigenlijk in de kern” komt spontaan de gedachte aan visie en missie naar voren. Daar wordt immers geformuleerd waar de organisatie voor staat en waar men heen wil. Het is echter geen goed antwoord op de vraag wat het leidend principe is omdat visie en missie bedacht en geconstrueerd zijn. Ze gaan meestal over wat men zegt te wíllen zijn. De vraag naar het leidend principe is juist bedoeld om te kijken naar wat de organisatie daadwerkelijk is, los van wat men pretendeert te zijn. ‘Wat leidt ons?’ associeert gemakkelijker met iets wat voor je uitgaat, iets wat je volgt.

Het is voor sommigen gemakkelijker om bij de kern te komen wanneer als de vraag wordt gesteld: “Wat drijft jullie, vanuit het diepste innerlijk of wezen van de organisatie, om te doen wat je doet?” Die vraag doet een appèl om stil te staan bij wat jou onontkoombaar en in essentie voortdrijft. Gedachten over de systemische herkomst van die kracht liggen dan voor het oprapen. Immers, hoe vaak handelen we niet in het heden uit onbewuste trouw en systemische verbondenheid met datgene waar we oorspronkelijk uit voortkomen?

Genen

Wat een organisatie in haar DNA, haar genen, heeft meegekregen van de oprichters is – vaak onbewust – de drijvende kracht voor de medewerkers en voor onderdelen van het geheel. Ook wanneer het intussen tijd is geworden om daar eens anders naar te gaan kijken.

Van de brandweer mag je toch, kort door de bocht, stellen dat die zijn bestaansrecht heeft in het blussen van branden. Dat lijkt de drijvende kracht van de organisatie te zijn, hoezeer de naam ook een breder terrein aangeeft. Als blussen de drijvende kracht is dan is het toch niet gek dat een brandweerman – als die de straat wordt opgestuurd om rookmelders te gaan propageren – eerder spreekt van broodroof dan van een zinvolle aanvulling op de essentie van wat hij doet, namelijk blussen. Openstaan voor en waarnemen van die drijvende krachten van het systeem die zichtbaar worden via het handelen van mensen, kan behulpzaam zijn in het verstaan van successen en problemen in organisaties.

Ordening in leidende principes

Leidende principes van een organisatie geven antwoord op de vraag: “Wat zíjn of betekenen we als organisatie voor de buitenwereld?”. Leidende principes gaan over het wat en niet over het hoe. Leidende principes zitten in het DNA van de organisatie. Ze zijn er al. Dat is een verschil met missies en visies, die vaak gemaakt, gebouwd, geconstrueerd worden.

Leidende principes zijn de essentiële schakel tussen organisatie en buitenwereld. De producten en diensten zijn slechts de dragers van of de draaggolf voor de leidende principes.

Leidende principes zijn tweezijdig. Het is niet alleen antwoord op de vraag: wat zijn wíj voor de buitenwereld? Maar ook: wat wil de buitenwereld dat wij zijn en in de toekomst zullen zijn? De leidende principes van jouw team bepalen wat het team is voor de buitenwereld of voor de andere delen van de organisatie. De leidende principes bepalen ook de identiteit van het team. En nogmaals, de producten of diensten die je team levert, zijn niet hetzelfde als de leidende principes. Meestal zijn de producten de dragers van de leidende principes.

Denk eens aan:

  • Een windmolen coöperatie, die als product stroom levert aan haar leden, maar haar leidende principes zijn 1. het gevoel van meer thuis in m’n huis geven, en 2. eigenaarschap geven over onze grondstoffen;
  • Een projectontwikkelaar, die in Egypte huizen bouwt, maar in feite de mogelijkheid biedt om veilig te wonen;
  • Een bouwondernemer uit Moskou die huizen maakt, maar die eigenlijk de brug tussen communistisch en modern Rusland biedt;
  • Een nieuwkomer in de markt van pakketbezorging bezorgt natuurlijk pakketten, maar die vooral vrijheid voor de ontvanger, met een rebelse knipoog levert.

Het is erg nuttig om als team te weten wat je leidende principes zijn. En ze helder te hebben en goed te ordenen. Het maakt nogal wat uit – bijvoorbeeld voor een cultureel centrum in een stad – of je eerst en vooral levendigheid bijdraagt aan de samenleving, waarbij cultuur aanbieden dat ondersteunt, of dat je eerst cultuur aanbiedt waarna levendigheid bijdragen op de tweede plaats komt…

Gebruik van taal

Elke stichting in het onderwijs schrijft een strategisch beleidsplan, een visie, een koersplan, een ambitieplan. Het is maar hoe je het noemt. Maar taal en het gebruik daarvan vormen een krachtig systemische tool. Door de zinnen heen stralen leidende principes, die men bewust of onbewust aanwezig wil laten zijn. Door de zinnen heen straalt de gewenste ordening in leidende principes. Door de zinnen heen kan expliciet gemaakt worden dat er verandering op komst is en dat dat mogelijk offers vraagt. Door de zinnen heen is voelbaar of er plek is voor iedereen in de organisatie. Door de zinnen heen…

Als je weet wat de leidende principes zijn van de organisatie en dat van een team, dan weet je ook welke taken en functies nodig zijn. Inclusief hun ordening. Leidende principes vormen de belangrijkste ordenende kracht van een organisatie of een team. Over het algemeen zijn er twee of drie leidende principes. Het zijn er zelden veel meer.

Levensenergie organisaties

Leidende principes gaan om de vraag wat de systemische taken en functie van de organisatie zijn. Het verbindt de organisatie met de buitenwereld. Als je levensenergie beschouwt als een beweging die iets in de wereld wil bewerkstelligen, dan zijn leidende principes uitwerkingen van deze levensenergie. Bij leidende principes gaat het er dus niet om hóe we de dingen intern doen, het gaat erom wat we zíjn voor de buitenwereld.

Wat je kunt doen met jouw team, is in een sessie de leidende principes boven water halen. Vaak vraagt dat een intensieve bevraging naar wat je voor de buitenwereld wilt zijn. Het gaat vooral om wat zijn we als organisatie, in plaats van om hoe doen we dat of om wat verkopen we.

Kenmerk van leidende principes

Een kenmerk van leidende principes is dat ze al in de essentie van de organisatie aanwezig zijn. Je hoeft ze dus niet te bedenken of op te stellen, zoals vaak bij missies en visies gebeurt. Het voordeel van leidende principes is dat ze – eenmaal boven water gehaald en benoemd – makkelijk te communiceren zijn door heel de organisatie. Bij alles wat je bouwt – zo leert ons een wet uit de thermodynamica – moet je energie leveren om het bouwwerk overeind te houden. Als je dat niet doet, valt het net als alles dat gebouwd wordt, van nature uit elkaar. Geconstrueerde visies en missies vragen meer energie aan onderhoud dan leidende principes.

Maar let op… als de leidende principes niet helder zijn en de volgorde van leidende principes niet duidelijk is, zal dat in elk subsysteem van de organisatie verwarring en zelfs conflicten kunnen geven…

 

 

 

 

The Big Five

The Big Five

door | Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Teams

De naam van dit persoonlijkheidsmodel slaat op de vijf karaktertrekken die het onderscheidt. De Big Five is oorspronkelijk gebaseerd op een Amerikaans onderzoek naar het gebruik van alle bijvoeglijke naamwoorden waarmee proefpersonen het karakter van een bekende persoon beschreven.

Vijf dimensies

Na veel studies in meerdere landen en talen, kwamen onderzoekers uiteindelijk uit op vijf centrale persoonlijkheidstrekken, die alle menselijke gedragseigenschappen en karaktertrekken zouden moeten omvatten. Je zou kunnen zeggen, de vijf grootste gemene delers van alle karaktereigenschappen. Elk van deze vijf is een dimensie waarbij het spectrum zich uitstrekt tussen twee tegengestelde extremen.

De term Big Five werd in 1981 door Lewis Goldberg bedacht. Het is de basis geworden van vele psychologische onderzoeken bij de selectie van medewerkers en bij studiekeuzes. De Big Five is onder psychologen algemeen geaccepteerd als het belangrijkste persoonlijkheidsmodel in zijn soort (https://www.123test.nl/big-five-vijffactorenmodel/).

Een belangrijk kenmerk van de Big Five is dat de scores een normale verdeling kennen. Dat wil zeggen dat iemand volgens de test niet persé introvert óf extravert hoeft te zijn. Iemand kan ook iets er tussenin zijn. Hierdoor ondervinden deelnemers aan de test vaak minder tegenzin en weerstand als ze de testscore onder ogen krijgen. Ze hebben minder het gevoel dat ze in een hokje worden gestopt.

Karaktertrekken

De volgende karaktertrekken worden onderscheiden door de test:

  • Neuroticisme versus Stabiliteit
  • Extraversie versus Introversie
  • Openheid voor ervaring (ook intellect) versus Geslotenheid
  • Consciëntieusheid (zorgvuldigheid) versus Laksheid
  • Vriendelijkheid versus Antagonisme

De theorie definieert de vijf dimensies van karaktertrekken of persoonlijkheidstrekken als volgt:

  • Neurotische mensen maken zich veel zorgen, zijn onzeker en nerveus. Emotionele stabiliteit is het andere uiterste van neuroticisme. Emotioneel stabiele mensen zijn tevreden met zichzelf, ontspannen en weinig emotioneel.
  • Extraversie de mate is waarin een persoon behoefte heeft aan contact met anderen. Extraverte mensen zijn sociaal, actief, praatgraag, optimistisch en gericht op personen. Introverte mensen werken het liefst alleen, ongestoord en/of in een rustige omgeving.
  • Openheid staat voor ervaringen/ideeën. Openheid in de zin van het op zoek gaan naar nieuwe ervaringen. Mensen die hoog scoren op deze schaal zijn nieuwsgierig en fantasievol. Gesloten mensen, mensen die laag scoren, zijn down-to-earth en houden zich het liefst bezig met de harde en blote feiten van het hier en nu.
  • Gaat een persoon georganiseerd, zorgvuldig en doelgericht te werk of juist ongestructureerd, wanordelijk en doelloos?
  • Is iemand vriendelijkheid, gedraagt iemand zich meestal meegaand, tolerant en hulpvaardig? Of gedraagt iemand zich juist wat meer competitief, wedijverend, strijdig en weinig medewerkend?

Hexaco

Andere alternatieven zien aanvullende factoren, zoals het HEXACO-model dat naast de vijf factoren in 7 talen ook Honesty – Humility onderscheidt. Zo kwamen deze onderzoekers uiteindelijk uit bij zes karaktertrekken (https://hexaco.org/hexaco-online)

Ook op andere niveaus dan factoren, facetten en items werden door onderzoekers verbanden gevonden. Colin G. DeYoung, Lena Quilty en Jordan Peterson vonden in 2007 tien aspecten tussen het niveau van factoren en facetten, de Big Five Aspect Scales (BFAS):

Conscientiousness

Er zijn ook verbanden gevonden die nog boven de 5 factoren liggen. Zo vond Jack Digman dat Agreeableness, Conscientiousness en Emotional Stability samen een factor van een hogere orde kunnen vormen en zo ook Extraversion en Intellect.

Hij noemde deze α en β, waarbij α bijdraagt aan morele ontwikkeling en aanpassing aan de verwachtingen van de samenleving, persoonlijkheidstrekken die zich ontwikkelen met leeftijd.

Voor β geldt dat dit de persoonlijkheidstrekken zijn die bijdragen aan zelfontplooiing, persoonlijke groei en het bereiken van status en macht, aanvankelijk toenemend, maar later in het leven weer afnemend.

Jordan Peterson en Daniel M. Higgins kwamen daarop met een biologisch model voor α en β, waarbij de eerste samenhangt met serotonerge en de tweede met dopaminerge functies.
Deze benoemden zij vervolgens als Stability en Plasticity. Stabiliteit zou conformisme bevorderen, terwijl Plasticiteit dit juist vermindert. Dit zou onder anderen betekenen dat de meest grondige conformisten relatief stabiel zijn, maar ook star en minder in staat om zich aan te passen aan veranderingen.

Jordan Peterson geeft – als advocaat van de duivel – bij studenten aan dat het succes in het leven vooral afhangt van Conscientiousness. Een Conscientiousness dat gebaseerd is op Orderliness en Industriousness. Hij raadt studenten en alumni aan om juist op jonge leeftijd regelmatig en gericht een Situational Analysis te doen en scherp te kijken naar hun Goals, én hun Effort en hun Motivation. Naar de wijze waarop ze hun Goals (willen) realiseren.

Daarbij memoreert Jordan Peterson dat (https://www.youtube.com/watch?v=QObAkF1_6CE):

  • Extraverted people want – above all – friends;
  • Agreeable people want intimated relationships;
  • Disagreeable people want to win the competition;
  • Open people want to engage in creative activities;
  • Neurotici people want security.

Succesvol team

(https://www.carrieretijger.nl/functioneren/ontwikkelen/persoonlijkheidsmodellen/the-big-five)

Voor een waarlijk succesvol team blijft dan de bijna filosofische vraag staan: ”how to tailor across all these dimensions?”

Niet elke persoonlijkheid past in elke bedrijfscultuur. Kleinere en middelgrote organisaties lijken vaak op familiebedrijven. Het contact tussen collega’s en tussen de werknemer en de baas is er meestal persoonlijker. Extraverte mensen voelen zich in dit soort organisaties vaak beter op hun plaats dan introverte personen. Bij bedrijven waar het contact wat minder persoonlijk is, en kan een einzelgänger waarschijnlijk beter functioneren.

Zorg er ook voor dat je werk doet dat bij je persoonlijkheid past. Ben je van nature vrij extravert, doe dan geen werk waarbij je weinig contact hebt met ander mensen. Voor hectische beroepen geldt dat het verstandig is dat je niet te laag scoort op emotionele stabiliteit en voor beroepen waarbij je veel klantcontact hebt en service heel belangrijk is, kan je beter hoog scoren op vriendelijkheid.

Teamspelers

In advertenties wordt vaak gevraagd om teamspelers. Welke eigenschappen van de Big Five passen het beste hierbij? Dat hangt ervan af. In een team kun je meerdere rollen innemen. Mensen die in hoge mate inschikkelijk zijn, werken goed samen in een team. Wel zullen zij eerder de volgers dan de leiders van het team zijn.

Het blijkt dat leiders vaker extravert zijn en in mindere mate inschikkelijk. Wel moet je als manager natuurlijk enige mate van inschikkelijkheid hebben: een starre opstelling is meestal niet erg handig en verstandig.

Vanuit de Shaolin discipline wordt een starheid in het denken en een onvermogen tot veranderen verweten aan 5 obstakels (https://www.youtube.com/watch?v=4-079YIasck):

  • sensual desire
  • ill will / aversion
  • dullness / heaviness
  • restlessness
  • sceptical doubt