+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
De Vrijmibo

De Vrijmibo

door | Leiderschap, Organiseren, Teams

De managementmonoloog van Gyuri Vergouw over de Vrijmido – de vrijdagmiddag borrel – haalt mooie herinneringen naar boven. Herinneringen uit mijn tijd bij het internationale adviesbureau IWACO. Het ideaal en doel was: “water brengen bij mensen in de derde wereld”. Met de opkomst van de milieu-perikelen werd de taak uitgebreid met: “Nederland schoon maken”.

Zeven verworvenheden

Een kritische blik werpen op het verleden kan nooit kwaad. De tijdgeest, het nieuwe en indringende van de milieuproblematiek en het integrale denken hebben zonder twijfel positieve impact gehad op de wijze waarop wij indertijd IWACO organiseerden. Wat zijn in mijn ogen de zeven belangrijkste positieve krachten destijds geweest?

Eenvoud

Hou het simpel. Blijf bij de kern waarvoor de organisatie ooit is opgericht. Stel de hulpvraag en de mensen centraal en zorg dat de organisatie daar naar gevormd wordt. Geen humbug-methoden en kattenpis modellen. Help de klant met z’n vraag, liefst zo eenvoudig en eerlijk mogelijk en naar beste kunnen. Laat het leidend principe het feit zijn dat de klant zich werkelijk begrepen en geholpen voelt en niet de winstmarge per project of de ebitda. Elk project op zich kende natuurlijk wel een deadline, een budget en een inspannings- of resultaatverplichting waar bij voorkeur binnen gebleven moest worden…

Bollenstructuur

Als een organisatie hard groeit in een hectische tijd, dan wordt de organisatie bijna als vanzelf een verzameling van eenheden met een eigen verantwoordelijkheid voor producten, diensten, klanten, resultaten én voor de medewerkers. Dat vertaalden we bij IWACO in een regionale bollenstructuur. Een bollenstructuur die Eckard Wintzen later ook bij BSO toepaste. Bij IWACO betekende het een maximum van een 20 adviseurs per regionale bol. Na vier jaar waren er bollen in Rotterdam, Boxtel, Groningen, Enschede en Antwerpen. Amsterdam stond op de nominatie als zesde (en laatste?) bol…

Integraal denken

De milieuproblematiek was nieuw, overweldigend en complex. Het vroeg ons inziens om een integrale en stapsgewijze, learning by doing aanpak. Vanuit verschillende disciplines en vanuit gevolg én oorzaak. Het streven was om zoveel mogelijk verschillende, relevante universitaire disciplines binnen te halen. De snelle groei bood daartoe alle mogelijkheden. Zo rekruteerden we Delftse hydrogeologen en chemisch-technologen, “groene vingers” en biologen uit Wageningen, fysici en antropologen uit Utrecht, organisatie- en arbeidssociologen uit Amsterdam, technisch bedrijfskundigen uit Eindhoven, juridische beleidsmakers uit Leiden. En dat allegaartje werkte wonderwel prima samen!

Man-vrouw

Misschien wel het meest positieve was het doel om een 50-50 verhouding man-vrouw te hebben binnen de consultancy club. Het zorgde in het begin voor de nodige spanning bij de oude garde. maar de nieuwe aanwas was uitermate positief over deze instelling. Het gaf het adviesbureau ook een geheel eigen sfeer. Het mooist kwam dat tot uitdrukking toen een jonge consultant-moeder met haar baby op het werk verscheen en de dames van de receptie en telefonie spontaan een muur bij de receptie weghaalden om een apart oppasruimte te creëren. De dames pasten op terwijl moeders in het naastgelegen kantoortje gewoon aan het werk ging! Zelfs de meest geharde klanten waren bij het aanschouwen daarvan ontroerd…

Voorbeeldfunctie

Het draait – zoals bijna altijd – om de leiderschapsstijl. Je hebt als manager een voorbeeldfunctie te vervullen. Initiatieven en ideeën hoeven niet altijd van jou te komen. De echte expertise en de actiegerichtheid zit vaak bij de mensen zelf. Zet ze daartoe aan, geef ze de ruimte en richt je op hun zelfstandigheid en hun eigen lerend en probleemoplossend vermogen. Vraag ook geen 100% aan declarabele uren, dat houdt niemand vol. Iemand die 2/3 van z’n tijd declarabel is, werkt al heel hard. De rest van de tijd gaat geheid op aan studie, acquisitie, overleg en experimenten. Betrek, als het kan, de mensen actief bij de ontwikkeling van nieuwe plannen en ideeën. Werk daarnaast als manager ook gewoon als consultant. Per slot ben je ook gewoon medewerker. Zorg dat je voor een 50-60% declarabel bent.

Stimuleren en faciliteren

Geef medewerkers de vrijheid en verantwoordelijkheid voor verbeteringen en innovaties. Laat klanten en gebruikers daar een belangrijke rol in spelen. De twee mooiste voorbeelden van spontane acties van consultants zijn wellicht het onderzoek naar de bodemverontreiniging bij benzine-tankstations en de regenwater verontreiniging bij olie- en gaspompstations.

In het eerste geval bleek dat bij tankstations die op zandgrond gelegen waren, er in de ondergrond geen verontreinigingen werden aangetroffen. Bacteriën hadden kennelijk de verontreinigingen opgegeten. Ergo, zandgrond eronder…

Bij het bezoeken van pompstations vertelden medewerkers aldaar dat ze bij hevige regenval de grootste moeite hadden met het verontreinigde regenwater op de platforms. De aangereikte oplossing leek haast te simpel voor woorden: “Voer het regenwater naar de aanwezige olie/water afscheider. Die doet het scheidingswerk perfect en het gezuiverde water kun je daarna gewoon en met een zuiver geweten op het riool afvoeren”.

De grootste kracht

De monoloog van Gyuri lezend en al die persoonlijke boeken over Eckart Wintzen, Ricardo Semler, Paul Verburgt en al die andere adepten van het nieuwe organiseren en managen, dan is de grootste kracht geweest: Vrijmibo.

Het werkelijke en echte contact ontstaat op het moment dat managers en werkvloer samen een biertje pakken en ideeën en ervaringen uitwisselen. Niet na vijf uur, maar gewoon om drie uur op de vrijdagmiddag. Daar heb je geen academische titel, geen HR-staf of HRM-expert voor nodig. Maar wel belangstelling in mensen, interesse in wat er speelt op de werkvloer. Daar waar het werkelijk gebeurt, daar waar werk wordt geleverd en het contact met de klant plaatsvindt. Daar verdient de organisatie feitelijk ook haar geld. De consultants van IWACO mochten ook – als ze dat nuttig en zinvol achtten – op de maandelijkse Vrijmibo een opdrachtgever uitnodigen.

Big Data Marketing

Big Data Marketing

door | Creativiteit, Maatschappij, Organiseren, Strategisch denken

Dit is rotzooi, dacht prof. Steve Tadelis van de Berkely University. Per jaar verbranden grote bedrijven miljoenen dollars aan advertenties op internet. Onnodig!

Truc

Er was namelijk een gigantisch probleem dat de consultants leken te negeren. Stel je even voor dat pizzeria Napolitana drie pubers betaalt om kortingsbonnen uit te delen. Na weken flyeren blijkt één van de drie een marketinggenie. De ene na de andere klant gebruikt de kortingsbonnen die hij uitdeelde. De andere twee snappen er niks van: hoe dan? Na enig aandringen legt hij zijn truc uit. “Ik sta in de foyer van de pizzeria”.’

Selectie effect

Iedereen begrijpt dat die puber geen marketinggenie is. Een pizzeria trekt niet meer klanten door kortingsbonnen uit te delen aan mensen die binnen vijf minuten een quattro stagioni gaan bestellen. Dit is wat in economisch jargon een selectie-effect heet. Het is voor een adverteerder natuurlijk cruciaal om zo’n selectie-effect (mensen zien jouw advertentie, maar gaan toch al klikken, kopen, registreren, downloaden) te onderscheiden van het advertentie-effect (mensen zien jouw advertentie, en gaan daarom klikken, kopen, registreren, downloaden).

eBay

eBay is een grote naam, dacht Tadelis. Het moet toch zo zijn dat internetters die een paar schoenen zoeken bij de veiling-website terechtkomen – ongeacht of ze een advertentie zien? Dus, wat deden de consultants om onderscheid te maken tussen selectie- en advertentie-effecten? Tadelis ging de eBay data-consultants  hierover bellen. Hij kreeg niet direct een antwoord. Tot één van de consultants zei: “We gebruiken Lagrange multipliers”.

Even was Tadelis uit het veld geslagen. Wat? Lagrange multipliers? Lagrange multipliers hebben toch niets te maken met…“Opeens snapte ik het”, zegt Tadelis. “This guy is trying to outjargon me”. Tadelis kon de verleiding haast niet weerstaan om te zeggen: “I’m sorry, you’re fucked, I actually teach this stuff”. In plaats daarvan vervolgde Tadelis het gesprek in Economees. “Lagrange multipliers, fascinerend. Dus je hebt een optimalisatie-probleem met restricties, en zoals we allemaal weten, zijn Lagrange multipliers de schaduwwaarden van de beperkingen in de doelstellingsfunctie. Dat weten we allemaal, toch?” Het blijft stil aan de andere kant van de lijn. “Dus, wat is je doelstellingsfunctie, en wat zijn je restricties?”

Dit is fantastisch werk

Twee weken later ontmoet Tadelis de data-consultants in levenden lijve. Ze hebben een gelikte presentatie voorbereid, waarin ze laten zien hoe eBay bakken geld verdient met briljante reclamecampagnes. “Ik keek om me heen en zag alleen maar ja-knikkende mensen”, herinnert Tadelis zich.

De succesvolste manier waarop eBay adverteert, is via het zogenaamde brand keyword advertising. Iemand zoekt op Google naar eBay, en dan zet Google tegen betaling een link naar eBay bovenaan de zoekresultaten. Op een diaslide laten de consultants zien dat de veiling-website maar liefst 12,28 dollar verdient voor elke reclamedollar die ze hierin stopt.

Tadelis gelooft er niets van. “Ik vond het fantastisch, en daarmee bedoel ik niet geweldig of groots, maar verzonnen, uit de fantasie ontsproten, onwerkelijk”. Zijn redenering is dat mensen inderdaad veel op de betaalde link naar eBay.com klikken. Maar zonder deze link klikken ze vermoedelijk op de link die er vlak onder staat. En dat is een onbetaalde link naar eBay.com. De data-consultants rekenen zich rijk met selectie-effecten, met klicks die toch wel komen.

Experiment

Tadelis stelt op de bijeenkomst dan ook voor om een experiment te doen: “Stop eens met adverteren, dan weten we zeker of brand keyword advertising werkt”. Gemor in de zaal. Men gelooft hem niet. Als Tadelis enkele weken later vraagt wanneer ze elkaar weer zullen zien, blijkt de vervolgbijeenkomst al voorbij. Hij was niet meer uitgenodigd.

Wat als een bedrijf stopt met adverteren? Welnu, enkele maanden na de ongemakkelijke bijeenkomst krijgt Tadelis – door stom toeval – de kans zijn experiment alsnog uit te voeren. De marketingafdeling van eBay ligt in de clinch met de zoekmachine Bing. Bing heeft haar prijzen voor advertenties voor de zoveelste keer verhoogd. Gepikeerd besluiten de eBay-marketeers tijdelijk niet meer te adverteren bij Bing.

Tadelis komt meteen in actie. Nauwgezet analyseert hij de gevolgen van de reclamestaking. Na drie maanden is het duidelijk: al het bezoek dat eerder via betaalde links binnenkwam, komt nu via gewone links binnen. Tadelis had, kortom, al die tijd gelijk. Per jaar verbrandt eBay zo’n twintig miljoen dollar aan advertenties op de zoekterm eBay

 

Regendans

Regendans

door | Cultuur, Organiseren, Strategisch denken, Wijze van denken

De multinational had gevraagd om een uitgebreid onderzoek voor een gedegen Marketing Strategie. We waren al maanden bezig om goede informatie binnen te halen. Via enquetes, vraaggesprekken, data analyses, gegevens uit overheidsbronnen en gegevens van onderzoekbureaus. Alles leek op rolletjes te lopen en toch bekroop ons de nodige twijfel.

De methode

We hielden ons aan de gebruikelijke, wetenschappelijke methode van data verzameling en gegevens verwerking. Aan de beproefde wijze van interpretatie van alle info en van de aangeleverde gegevens. En toch rees er de twijfel of we wel op de juiste wijze bezig waren voor onze klant. De vraag van de Belgische bestuurders was duidelijk. Ons antwoord daarop leek ook duidelijk, gewoon grondige research, uitgebreide analyses, een gewogen interpretatie en krachtige, treffende conclusies. Als team waren daartoe meer dan gekwalificeerd en het bedrijf had ons ook alle ruimte en mogelijkheden geboden om ons werk naar behoren uit te voeren.

De regendans

Op een achternamiddag overviel mij ineens een voorval van een paar jaar gelden, een scene in Amerika. We hadden een adviesopdracht te vervullen in Denver, Colorado. Als adviesgroep leek het ons toen interessant – en een leuk uitje – om de indianenstam te bezoeken die vlakbij in het reservaat woonde. Die namiddag stond er een speciale uitvoering van hun beroemde regendans op het toeristen-schema. Onze nieuwsgierigheid was geprikkeld.

Toen wij arriveerden op de plaats waar de regendans uitgevoerd zou worden, waren we verbaasd over het grote aantal toeristen dat reeds aanwezig was. Kennelijk was dit inderdaad een speciaal event en van heinde en ver waren belangstellenden er op af gekomen. Ook de grootte van de cirkel die gevormd werd, deed ons vermoeden dat er iets groots en speciaals stond te gebeuren.

Na een inleiding van een prachtig, traditioneel geklede indiaan – wat leek op een heus opperhoofd gezien de uitzonderlijke, met veren bedekte hoofdtooi – werd met luid tromgeroffel de dans aangekondigd. Een aantal indianen in waarlijk prachtige kostuums kwamen al dansend de cirkel in. De outfits waren waarlijk majestueus. De hoofdtooien werkelijk prachtig, de wapens en andere props idem dito. De choreografie was fabuleus. Iedereen keek de ogen uit. De bewegingen van de indianen waren werkelijk fenomenaal, elegant, afgemeten en uitzonderlijk krachtig tegelijk. Het was een waar spectacle. De gehele dans bracht prachtig het verzoek aan de goden om regen uit. Het luide tromgeroffel deed de spanning en intensiteit van de dans en de dansers alleen maar oplopen totdat – bij een luide slag – de dans ineens als bij toverlag was afgelopen. Onder luid applaus verdwenen de dansers naar hun kwartieren.

Een ietwat beduusde, oudere Amerikaan die nog duidelijk onder de indruk van het gebeuren was, vroeg zich ineens hardop af: ”But… when is it going to rain?”

Strategieplannen

Dat voorval, die laatste vraag, deed ons ook bij ons onderzoek en opzet voor de marketing strategie twijfelen of we wel goed bezig waren. We hadden alles volgens het boekje gedaan. De research was gedegen, het plan compleet en het geheel zou vervat worden in een prachtig boekwerk. Het zou ook met de nodige bombarie gepresenteerd worden. Maar… wat was nu de garantie dat het qua marketing ook zou gaan werken? Wat was – even anders gezegd – de kans dat het zou gaan regenen? We wisten het niet en hadden de nodige twijfels of het bij de multinational ook daadwerkelijk en zoals gewenst zou gaan uitpakken. De gehele planmakerij had naar ons gevoel veel weg gehad van een regendans. een regendans waarbij het uiteindelijk maar de vraag was of het zou gaan regenen…

Opruimen

Opruimen

door | Cultuur, Procesmanagement, Wijze van denken

Ook al roepen verandermanagers nog zo hard dat je het geheel anders moet zien. Dat het er niet bij komt, maar al in de kern van je werk zit. Iets anders, iets nieuws komt er altijd bij. Iets veranderen vraagt echt altijd om aandacht en dus tijd. Wat bij veranderingen in de regel onderbelicht blijft, is dat wat er dan niet meer gebeurt. Waar je mee gaat stoppen. Een nieuwe werkwijze invoeren vraagt ook om ruimte en gelegenheid om te kunnen veranderen. Het is onderdeel van de verandering. Om gezonder te leven haal je niet alleen extra appels, wortels en komkommers in huis, je zorgt er ook voor dat de voorraad chips, dropjes en Mars uit de kast verdwijnt.

Stoppen

Blijkbaar vinden we stoppen en opruimen een stuk lastiger dan nieuwe dingen beginnen. Dus, hoe doe je dat, goed opruimen? Daarvoor kun je te rade gaan bij de opruim-goeroe Marie Kondo. De Japanse dame die van het meest on-sexy onderwerp opruimen een hitserie op Netflix wist te maken. De zes basisregels van haar methode zijn:

  1. Committeer jezelf om op te ruimen;
  2. Stel je je ideale levensstijl voor;
  3. Begin eerst met het opruimen en weggooien, dan pas met inrichten;
  4. Sorteer netjes op categorie bij het opruimen;
  5. Volg de juiste volgorde;
  6. Vraag jezelf bij elk item af of je blij wordt of juist niet.

Deze regels hebben menig leven veranderd als je de Netflix-serie mag geloven. En je kunt alle zes regels zo toepassen op organisatieveranderingen. Een kleine toelichting laat zien hoe sexy opruimen bij organisaties kan zijn.

Sexy opruimen

Bepaal een duidelijk Gewenste Uitkomst, of fris die – als die gewenste uitkomst er al is – nog eens goed op (Marie Kondo regel 2). Breng een groep mensen uit de organisatie bij elkaar. Collega’s die goed zijn in “hupsakee, weg ermee”, maar ook mensen die,  als het nodig is, even op de rem kunnen trappen.  Mensen dus die kunnen beslissen over wat weg mag, maar ook mensen die dagelijks te maken hebben met hoe de besluiten van hogerhand uitwerken in de praktijk. En een paar notoire klagers, zwartkijkers en dwarsdenkers. Benoem met deze groep waar je naar toe wil werken. Met hoofd, hart en handen, een beetje BHAG dus… Het moet immers wel uitdagend, slim bekeken en praktisch uitvoerbaar zijn om alles – wat correct en OK voelt om te stoppen – ook op te ruimen.

Hoe ziet bijvoorbeeld het Zelfstandig Sturen van Teams of het Integraal Managen eruit als je dat als team echt aan het doen bent? Zet met elkaar de klok een twee jaar vooruit en beschrijf hoe de wereld er dan uitziet. Er van uitgaande dat je dan hebt bereikt wat de organisatie zou willen bereiken. Dat geeft een ijkpunt voor alles wat daarna te overwegen en op te ruimen valt. Om te kunnen bepalen wat dus niet meer passend is en daarom weg mag. Het ijkpunt dient ook om goed voor de ogen te houden waarvoor je aan het opruimen bent, met name op die momenten dat dit niet van harte en vanzelf gaat. Een beetje “oempff” mag de gewenste uitkomst best wel hebben. Je moet er als groep zin in krijgen, al is het misschien met wat licht knikkende knieën en de nodige buikkrampen.

Opnieuw inrichten

Begin met het schrappen en ga dan pas opnieuw inrichten (Marie Kondo regel 3). Jouw muren een nieuw behang geven is een stuk aantrekkelijker dan oude lagen behang er zorgvuldig afkrabben. Maar het wordt een stuk mooier als je wel eerst die oude zooi eraf haalt. Zo is het ook met opruimen. Noteer alles wat je in de organisatie hebt op post-its. Je mag die nieuw-behangen muren weer gebruiken door ze vol post-its te plakken met alles wat er, per categorie, in de organisatie aanwezig is. Alle projecten, alle processen, alle regels en procedures, alle vergaderingen, al het meubilair en apparatuur, etc. Om ze daarna te sorteren naar wat weggaat, wat je wil behouden en wat je eventueel moet houden, maar dan wel aangepast. En dan gezamenlijk aan de slag met het resultaat…

Een schot voor de boeg? Eerst die oude handboeken en dossiers, waar niemand meer in kijkt, wegdoen. Wellicht driekwart van de vergaderingen schrappen. Of schaf – zoals bijvoorbeeld Achmea deed – het hele beoordelingsgesprek af omdat het niets toevoegt. Zo ben je niet alleen ruimte aan het maken voor wat je anders wilt gaan doen, maar ook al aan het veranderen door je ten gronde te realiseren wat je niet meer doet. Vraag je bij alles wat je onderhanden neemt af: “Krijgen we hier energie van of kost het energie?”. Marie Kondo stelt bij ieder item ook de vraag: “Does it spark joy?”  (Marie Kondo regel 6)

Verandertrajecten

Bij een verandertraject is de vraag: “Helpt dit ons om ons veranderdoel te bereiken?” Omdat een doel nu eenmaal niet   altijd plezierig is. Ook al zou dat soms best iets meer mogen. Er horen nu eenmaal dingen bij waar je misschien niet meteen van gaat springen van plezier, maar die nu eenmaal gewoon moeten. Soms moet je gewoon door de zure appel heen bijten. De boekhouding – en met name de BTW aangifte – doen moet nu eenmaal, anders steekt de belastingdienst snel een stokje voor alles wat de organisatie doet. Of je daar nu blij van wordt of niet.

Maar vraag je wel iedere keer af of iets écht weg moet. Bewaar evenwel geen dingen vanuit sentiment of uit angst. Zoals de opa van een vriend die echt alles bewaarde. Op zijn stampvolle zolder bewaarde hij kranten, keurig samengeboden en netjes gelabeld met: “kranten voor onder de trui als het te koud wordt op de fiets of de brommer”.

Gezonde gewoontes

Zo, alles is opgeruimd en we kunnen gauw nieuwe plannen maken. Ja, natuurlijk. Maar laat je niet verleiden om alle ruimtes te vullen, alleen omdat het kan. Toch weer die handige planningstool – die bij andere organisaties goed lijkt te werken – weer installeren. Toch weer dat leuke innovatieve IT-projectje opstarten, en die oude, versleten  leren Chesterfield banken hadden toch wel wat …

De gehele situatie vraagt om een sterke discipline, om gezonde gewoontes te ontwikkelen. Af en toe gerichte start-stop sessies inbouwen om als groep weer even stil te staan bij wat er allemaal aanwezig is. Bij alles wat je opnieuw start of aanschaft, goed de vraag stellen wat je dit gaat opleveren en kosten. En wat een niet-doen je oplevert en kost…

Schildpad en Schorpioen

Schildpad en Schorpioen

door | Persoonlijke ontwikkeling, Wijze van denken

Werk je voor of samen met een destructief functionerende persoon? Heb je het gevoel dat je energie verdwijnt telkens als je met die persoon samenwerkt? Twijfel je aan jezelf door zijn of haar voortdurende kritiek? De kans is groot dat je met een schorpioen te maken hebt. Jean de la Fontaine schreef er een toepasselijk verhaaltje over.

De schorpioen en de schildpad

De schorpioen wilde graag de rivier oversteken maar kon niet zwemmen, iets wat hij nooit zou toegeven. Hij vroeg aan de schildpad: “Beste schildpad, mag ik op je rug de rivier oversteken?”

De schildpad antwoordde: “Dat denk ik niet. Ik ken jou. Je bent een venijnig baasje. Je zal me vast en zeker steken.”

“Neen”, zei de schorpioen, “Dat zou ik toch nooit doen. Dan verdrinken we allebei”.

De schorpioen heeft een punt, dacht de schildpad. “Oké dan, klim maar op mijn rug”.

Nadat de schorpioen op haar rug geklommen was, liet de schildpad zich in het water zakken. Toen ze halverwege de rivier waren, voelde de schildpad ineens een steek in haar nek. Terwijl ze haar poten al voelde verlammen vroeg ze: “Maar schorpioen, waarom doe je dat nu? Je hebt me gestoken!”

“Het is mijn natuur, ik kan niet anders,” antwoordde de schorpioen terwijl ze samen langzaam onder het water verdwenen.

Waarom?

De interessante vraag hier is niet waarom de schorpioen de schildpad steekt. Zoals je kan opmaken uit het verhaal, is het gewoon een impuls dat sterker is dan hijzelf. De vraag is eerder waarom – wat maakte dat –  de schildpad haar initiële intuïtie negeerde en zich toch liet inpakken door de zoetgevooisde praatjes van de schorpioen?

Ben je plichtbewust en heb je gevoel voor verantwoordelijkheid? Ben je eerlijk, hulpvaardig, vriendelijk en soms een beetje (te) goed van vertrouwen? Dan is de kans groot dat je een gedroomd doelwit bent van personen met schorpioen-gedrag. Je kunt daar niets aan doen. Het is een gevolg van bepaalde aangeboren eigenschappen waar schorpioenen rücksichtslos en schaamteloos gebruik van maken.

Een schorpioen herken je aan het feit dat ze emotionele chantage en manipulatie gebruiken om hun zin te krijgen. Ze zijn niet in staat tot empathie noch tot enige zelfreflectie. Als er iets fout loopt, dan ligt dat altijd aan de ander. Maar verdiensten van de anderen eigenen ze zich schaamteloos toe. Ze lijden aan grootheidswaan en geloven hun eigen leugens.

Niet doen

Hoe ga je hiermee om? Wat je vooral niet moet doen is proberen dit gedrag te begrijpen. Vaak denk je dat je, als je het zou begrijpen, er minder last zou van hebben. Dat is niet zo. Het blijft erg ondermijnend voor je zelfvertrouwen. Een ander vaak voorkomende reactie is met de schorpioen in discussie gaan. Je kunt je de energie beter besparen. Je verliest het altijd.

Wat ook niet werkt, is je nood klagen bij derden. Meestal is dat familie of een goede vriend. In het begin zullen zij naar je luisteren. De kans is zelfs groot dat ze je goede raad zullen geven. Na een tijdje zullen ze gefrustreerd raken omdat je hun goede raad toch niet in praktijk brengt, terwijl je wel voor de zoveelste keer je beklag doet over het vreselijke schorpioen-gedrag van je collega of baas.

Doen

In de omgang met een schorpioen is het het beste om zo oppervlakkig mogelijk te communiceren. Houd je overtuigingen, ideeën en gevoelens voor jezelf. Leer praten in algemeenheden of uitdrukkingen zoals: “alles heeft een prijs”, “voor niets gaat de zon op”, “kleren maken de man” en dergelijke.

De sleutel voor (hernieuwd) zelfvertrouwen ligt in het opnieuw in voeling komen met je innerlijk kompas. Hierdoor durf je meer op je intuïtie te vertrouwen – wat de schorpioen ook zegt of doet. Het zal je helpen om duidelijke grenzen aan te geven en je niet te laten meeslepen in zijn emotionele chantage. Om dat te kunnen heb je zelfvertrouwen nodig. Die kan je op verschillende manieren bijspijkeren…