+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Innovatie en Creativiteit

Innovatie en Creativiteit

door | Creativiteit, Innoveren, Procesmanagement, Strategisch denken

De voorspelling is dat Artificial Intelligence en robots zo’n 10-20% van alle banen gaan vervangen. Hoe ga je dan als mens de competitie aan met iets of ‘iemand’ die een 5.000 keer sneller is, die 5.000 keer sneller denkt? Dat lijkt een verloren zaak.
(vrij naar Duncan Wardle)

Ons brein

Het bewuste brein, het laterale denken, is als een rivier die de heuvel afstroomt. Na verloop van tijd komt er herkenning en de rivier van het denken wordt breder, dieper en sneller. Je krijgt expertise en dat is precies waarom je wordt aangenomen. Vanwege jouw expertise. Ze willen jouw expertise en jouw manier van denken.

De automobiel industrie bestaat nu zo’n 150 jaar en ze weten precies waar het stuurmoet zitten. Nu betreden Apple en Google deze markt en die zeiden: “We weten niet hoe wij een auto moeten bouwen. Heb je echt een stuur nodig?”. Wie denk je dat er over een 30-50 jaar nog bestaan?

Creativiteit ontwikkelen

  1. Het gaat bij creativiteit om het teruggaan in het denken van een kind. Niet in het kinderachtige, maar in het kinderlijke. Ons brein is voor zo’n 85% onbewust. Door speelsheid wordt de deur tussen het bewuste en onbewust lopen gezet.
  2. Iets anders wat kinderen echt goed kunnen is, zich afvragen: “Wat als…?” of “Stel je een wereld voor waar …”, “Wat als er geen lijnen, geen grenzen, zijn..”. Kinderen zijn uitermate nieuwsgierig en vragen constant : “Waarom…?” Als ouders hebben we geleerd dat er bij elke vraag één antwoord is. Als ouders hebben we onze creativiteit verloren toen we zes jaar waren, toen we naar school gingen, geschoold werden…

Schrijf alle regels, het reglement of de hindernissen eens op om bijvoorbeeld naar een Walt Disney park te gaan en daar te komen. Je moet naar een parkeerplaats, auto, hotel in de rij staan voor een kaartje, …  Wat nu als je niet in de rij hoeft te staan? Wat als er geen rijen zouden zijn…? Bij Walt Disney vroegen ze zich af hoe ze de grootste pijnpunten van klanten konden oplossen.

  1. Hoe anders…? Wat kunnen we anders doen? Denk eens aan een car wash. Zou het ook een car spa mogen zijn? Met alles er op en er aan. Die wijze van denken haalt je uit jouw gebruikelijke manier van denken, jouw rivier van denken.

Bij Walt Disney kennen ze geen medewerkers. Het zijn acteurs, cast members, Ze dragen ook geen uniform maar een kostuum. Ze zijn ook nooit off stage, altijd on stage. Zo is er in het hotel ook geen receptioniste, maar een director of first impressions…

  1. Als mens zijn we trieste gewoontedieren. Als je bijvoorbeeld naar huis rijdt, dan schakelt jouw brein uit, gewoon uit verveling. Mensen die op projecten werken waar ze nog nooit mee te maken hebben gehad, juist daar vinden de ongeplande en nieuwsgierige gesprekken plaats. Om nieuwe ideeën op te doen en creatief te zijn.
  2. Moed, kinderen zijn soms bewonderenswaardig moedig. Ze zijn moedig en innovatief. En dan niet op een kinderachtige manier, maar op een kinderlijke wijze. Het moedigste dier in het oerwoud is .. de nederige vlinder. Het is het vlindergevoel in de buik…

Wanneer heb je die nu voor het laatst gevoeld in jouw werk? Niet in het afgelopen jaar, dan is de kans groot dat je – in de creatieve wereld – werkeloos bent met een jaar of twee. Conformiteit is immers het tegendeel, het tegenovergestelde, van moed…

AI en robots

De voorspelling is dat Artificial Intelligence en robots zo’n 10-20% van alle banen gaan vervangen. Hoe ga je dan als mens de competitie aan met iets of ‘iemand’ die 5.000 keer sneller is, die 5.000 keer sneller denkt? Dat lijkt een verloren zaak.

Het antwoord zit ‘m in: creativiteit, verbeelding, intuïtie, emoties, intelligentie en nieuwgierigheid. Het antwoord zit ‘m ook in kwesties als correct en gevoelvol relaties aangaan en onderhouden, interactie plegen en in ethische kwesties. Het zal heel lang duren voordat AI en robots de mens daarin kunnen gaan vervangen…

De mens-maat

De voorspelling is ook dat als we niet opletten zowel de digitalisering, AI en robots de mens uit het ‘normale’ leven filteren, wegsnijden uit het dagelijkse gebeuren en de humane wereld zoals we die graag zien. De mens is dan uit het denken verdwenen, wordt beschouwd als object en regels, procedures en de artificiële ‘kennis’ bepalen hoe we met elkaar omgaan. Het is zaak de mens-maat in de gaten te houden bij alles wat we voorstellen, beslissen, aangaan en ondernemen. Het is het creatief, intuïtief, gevoelvol en nieuwsgierig zoeken naar een weloverwogen evenwicht tussen digitalisering, AI, robotisering én de mens als subject.

 

Wezenlijke vrijheid

Wezenlijke vrijheid

door | Creativiteit, Filosofie, Wijze van denken

Vrijheid wordt over het algemeen opgevat als het vermogen om jouw doelen te bereiken en op geheel eigen wijze vorm te geven aan de verwezenlijking van je verlangens. Wat is echter de bron dan wel de oorzaak van jouw doelen en verlangens? Als zij voortvloeien uit onwetendheid, gewoontepatronen en negatieve emoties uit het verleden, is de vrijheid om ze na te streven dan werkelijke vrijheid, of is het dan een mythe?

Vrijheid

Het begrip vrijheid binnen het Tibetaans boeddhisme betekent niet bang zijn voor jezelf en jouw grootste angst die je dan projecteert op de wereld om je heen.

Volgens de boeddhistische psychologie is ieder mens geboren met een geestelijk gezonde kern. Allerlei gebeurtenissen en situaties zorgen er voor dat die kern gaandeweg ondergesneeuwd dan wel bezoedeld raken. De uitdaging is om jouw idee van vrijheid, jouw gedachten en jouw daden aan een nauwkeurig onderzoek te onderwerpen. Het op de juiste manier onderzoeken is een heel subtiel proces.

Mental constructs

“We exist within mental constructs that dictate our thoughts, feelings, and actions. In turn, our mental constructs determine the results we experience, so our suffering can be seen as a byproduct of these constraints. In order to realize our potential, Peter helps people step outside of the world as they have always known it to finally identify what mental constructs have been holding them back and change their lives for the better”. (Peter Crone op zijn website).

Hoe haal jij het beste uit jezelf, ook als je het moeilijk hebt? “Er doet zich pas een crisis voor, bij een gebeurtenis of situatie, als je het een crisis noemt”, zegt Mind Architect Peter Crone. Volgens Crone proberen we de complexiteit van het leven met woorden te versimpelen. In plaats van een moeilijke periode als crisis te bestempelen, kun je het leven maar beter omarmen zoals het zich aandient. Gaat er iets kapot, verloren of voorbij, dan is dat een kans om opnieuw te beginnen. Met die mindset kun je de positieve kanten van een situatie beter zien en haal jij het beste uit jezelf. Zelfs als jouw wereld in elkaar lijkt te storten.

Identiteit

Het construeren van jouw identiteit begint al als je een kind bent. De eerste keer dat jij iets doet wat verkeerd of fout is of wat niet mag, merk je dat liefde en acceptatie niet altijd vanzelfsprekend zijn. Je ontwikkelt dan overlevingsmethoden om dat gevoel van liefde, acceptatie en erbij horen zo snel mogelijk weer terug te krijgen. Daarmee creëer je een identiteit als uiting van een diep verlangen om erbij te horen en je als mens geliefd en geaccepteerd te voelen.

Als we falen, zijn we geneigd om dat gevoel van niet-goed-genoeg zijn onderdeel te maken van onze identiteit. We raken, hoe gek dat ook klinkt, zo gehecht aan het idee dat we ontoereikend zijn, dat we het als deel van onszelf gaan zien. We vinden onszelf bijvoorbeeld niet mooi genoeg, niet jong genoeg, niet slim genoeg, niet aantrekkelijk genoeg, enzovoorts.

Vasthouden aan dat geloof – dat vaak eigenlijk niets meer is dan een reflectie van iets uit het verleden – heeft enorme impact op je leven. Het zorgt ervoor dat je steeds tegen dezelfde problemen aanloopt en jezelf afremt door datgene waarin je vindt dat je tekortschiet, in plaats van dat je jezelf de kans geeft om te groeien.

Zo laten we de moeilijke, onplezierige momenten uit onze persoonlijke geschiedenis het beeld van onszelf bepalen – een beeld of identiteit waarvan we bovendien onterecht denken dat het zo is, dat het vaststaat. De pijn uit het verleden heeft zo een angst in de toekomst gecreëerd.

Weerstand

Zodra je op een situatie het label crisis plakt, op een gebeurtenis het label van ramp of fout, ontken je dat er ook voordelen aan kunnen zitten. Je maakt er iets slechts van, en dat zorgt ervoor dat je ego direct in de weerstand schiet. Biologisch gezien is ons brein namelijk zo ontworpen dat het ons wil beschermen voor (mogelijke) mislukkingen of pijn.

De bittere ironie is dat als je weerstand biedt, dat alleen maar meer pijn en verdriet veroorzaakt. Terwijl een moeilijke periode juist kan staan voor transformatie en nieuwe mogelijkheden. Haal het beste uit jezelf, daarvoor moet je toestaan dat een versie van jezelf verloren gaat, zodat een nieuwe versie geboren kan worden, aldus Crone.

Meegaan met de flow

Iedereen krijgt te maken met tegenslagen. Dat is het leven, en dat zijn nu eenmaal gebeurtenissen in het leven. De kunst is dat je ze accepteert en ziet als een natuurlijk onderdeel van de flow van het leven. Als je aan de gebeurtenissen in jouw verleden vasthoudt en jezelf definieert op basis van wat er niet goed is gegaan, dan veroorzaakt dat alleen maar lijden.

Maar als je accepteert dat het soms tegenzit, leert van de tegenslagen en die tegenslagen niet ziet als onderdeel van wie jij bent als persoon, dan kun je meegaan in de flow. Dan ontstaat er ruimte om te groeien en kun je je zelfs – of juist vooral – in crisissituaties ontwikkelen als mens. Dan kun je het beste uit jezelf halen doordat je vrij bent en geen weerstand biedt tegen de flow van het leven…

Co-creëeren

Co-creëeren

door | Creativiteit, Cultuur, Innoveren, Leiderschap, Procesmanagement, Wijze van denken

Bij het systemisch waarnemen – in casu het waarnemen van de werking van een systeem – hoort ook het begrip niet-weten. Een niet-weten dat de inleiding kan zijn voor een betekenisvol co-creëeren in een team of vergadering.

Niet-weten

Voor echte doeners – als een directeur of een manager – misschien rampzalig en absoluut ongemakkelijk, dat niet-weten, … voor een control-freak, een creatief en een pietje=precies ook. Het voelt alsof je ongemerkt ineens in een plas water stapt of op drijfzand loopt.

Waarnemen vertragen

Als je het / alles meteen al weet, dan staat het als een grote blokkade in de weg van systemisch waarnemen. Je ziet dan in wezen niet meer echt wat zich aandient als kwestie, vraag of opportuniteit, maar je ziet alleen jouw reactie – jouw oplossing – op dat wat zich aandient.

Een niet-weten gaat vooraf aan systemisch waarnemen. Het vertraagt het waarnemen. Een niet-weten houdt een open – bijna onverschillig en onbevooroordeeld – kijken naar in. Niet een gericht en direct zien van.… Het voelt voor velen ongewoon en ongemakkelijk aan, zeker als je een agenda of een to-do lijst hebt af te werken.

Ma

Maar als je iets eens anders wilt gaan aanpakken en niet meteen jouw standaard reacties op een kwestie, vraag of opportuniteit loslaten, dan ontkom je er niet aan om vriendschap te sluiten met het Niet-Weten. We doen er hier nog een schepje boven op door het in hoofdletters neerschrijven: Niet-Weten.

Sterker nog, we willen jou triggeren door dat Niet-Weten niet alleen voor en in jezelf te doen, maar ook nog eens dat hardop in jouw team of in een vergadering te zeggen. Je overgeven aan een Niet-Weten creëert dat een leegte die gevuld wil worden met ingevingen en inzichten. Japanners hebben daar een woord voor: “Ma”, wat betekenisvolle leegte betekent.

Co-creëeren

Als je het als leider in een team meeting of in een vergadering het echt Niet Weet, en dat ook nog eens hardop zegt, dan gaan de mensen jou helpen. Niet zozeer de individuen op zich, maar de vergadering als geheel. In een saamhorigheid en eensgezindheid die buitengewoon is en wonderbaarlijk om eens mee te maken. Co-creëren noemen we dat in de wandelgangen.

Dat is wat anders dan samenwerken. Bij samenwerken is het de som van de individuen die samen een idee vormen, een besluit nemen of een product maken. Ieder deel draagt haar of zijn steentje bij.

Bij co-creëren is het het geheel – het team of de vergadering als geheel – dat als systeem aan de slag gaat. En omdat het geheel zich – systemisch gezien – ook anders gedraagt dan de som van de individuen, kan het zo maar eens zijn dat je geheel andere oplossingen boven tafel en naar voren geschoven krijgt dan mogelijk was met de som van de individuen…

 

Business Innovation Studio concept

Business Innovation Studio concept

door | Creativiteit, Duurzaam, Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Procesmanagement, Projectmanagement, Strategisch denken, Teams

Het concept van de Business Innovation Studio is speciaal ontwikkeld voor applied science instellingen die middelgrote organisaties en business units willen helpen om te innoveren. Voor die organisaties / bedrijven die, op weg naar de toekomst, willen mee-surfen op de golven van mega-trends en de Sustainable Development Goals.

Strategisch én entrepreneurial

Het concept is toegespitst op organisaties / bedrijven die in teamverband, creatief, hands-on, strategisch én ondernemend denkend, de kansen en mogelijkheden voor een profijtelijke toekomst willen onderzoeken. Het concept kan – muzikaal gezien – omschreven worden als een fusion van klassieke muziek (vaste structuur, vrijheid in interpretatie, timing) met jazz (a.d.h.v. thema, improviseren en freewheelen). Het is strategisch en ondernemend.

Features

De hands-on benadering en het visuele aspect van de Business Innovation Studio zijn dé voornaamste krachten, de features, van het concept.

  • De essentiële insteek is dat niet alleen het denken, maar ook het doen (maken van visuals) en een dynamische oordeelsvorming worden gestimuleerd.
  • De deelnemers (alumni / honours studenten / medewerkers) leren – in team verband – naar de organisatie te kijken vanuit verschillende bedrijfskundige, sociale en procesgerichte brillen
  • Last but not least, de deelnemers worden zowel op inhoud als op persoonlijke en team processen begeleid.

Business Studio opzet in essentie

  • Uitgaande van een organisatie met een concrete innovatie-vraag
  • die wil mee-surfen op de mega-trends en de Sustainable Development Goals
  • met een focus op mensen en (organisatie-)processen
  • met als basis een learning by doing attitude, denken én doen
  • creatief, hands-on ondernemend én strategisch denkend >> studio
  • waarbij mensen / partijen van en met elkaar leren.
  • Aangereikt worden bewezen (wetenschappelijke – bedrijfskundige) modellen, technieken,  formats, schema’s
  • en visualisatie technieken die makkelijk communiceerbaar en overdraagbaar zijn
  • waarbij de meest aansprekende en cruciale visuele ‘bouw’-werken, visuals, stroomschema’s en infographics worden meegegeven
    en, indien gewenst, omgezet naar een klittenband-wandkleed + iconen. Storytelling en infotainment maken het gehele verhaal compleet, ‘verstaanbaar’, welhaast ‘grijpbaar’ en overdraagbaar… met aandacht voor VIRAAL leiderschap

De zeven fasen

In het eerste fase wordt een (fictieve) lucht-foto gemaakt van de huidige, interne situatie van de organisatie / het bedrijf en de lopende processen.

  • vanuit verschillende bedrijfskundige analyse-modellen wordt naar de organisatie / het bedrijf gekeken
  • waardoor er zinvolle en voldoende-grondige research en analyses gepleegd kan worden met fotografische tijdlijnen (oprichting, historie boven- en onderstroom, leidende principes, hero’s, rituelen en tokens, context, …)
  • met o.a. in de huidige situatie ook de Gemba walk, AoN en AoA incl. KGTIO en FMEA, Value Chain, floor plan + Kaart-Draad techniek, Touch points, Front en Back stages, image en cultuur (Corporate Tribes), Bell-Mason diagnose, Routekaart, SqEME, processchema’s, Customers Journeys, Service Design Thinking, Service Blue Prints, Empathy mapping, maar ook Elementair Samenwerken, Classroom as Workshop, Oordeelsvorming, Vragen stellen, 3 Vragen, Mudra, Maitri, ademhalingstechnieken, etc.
  • zodanig dat de resultaten / conclusies visueel of met infografics kunnen worden weergegeven.

In fase II worden twee lucht-foto’s gemaakt, van het business model en van het ecosysteem. Einddoel  van het onderzoek en de analyse is een visuele weergave van de uitkomsten met visuals zoals bij de Board of Innovation.

In fase III wordt nagegaan welke Mega-trends relevant zijn en uitgelegd wat de Donuteconomy inhoudt en wat Sustainable Development Goal’s zijn.

  • Onderzocht wordt op welke van deze golven de organisatie mee kan surfen, op weg naar een duurzame toekomst.
  • Het onderzoek dient ook om er achter te komen welke golven het meest relevant en profijtelijk zijn voor ontwikkeling en groei.van de organisatie
  • de Sandwich techniek – waarbij er een display wordt samengesteld van mogelijke ’toepassingen’ – kan helpen om het denken over ‘oplossingen’ een boost te geven;
  • een Tour d’Horizon langs bedrijven / organisaties die (enkele van) de SDG’s omarmt en toegepast hebben, eveneens;
  • check en evaluatief nagaan van denkkaders, denkpistes en alternatieve data mining.

In fase IV wordt vervolgens nagaan waar mogelijke Innovation Sweet Spots en waar de (kansrijke) Blind Spots bij de organisatie zitten.
Aan de hand van visueel-creatieve methoden en technieken – o.a. Meta-Innovation en Innovation disciplines, Design en Lateral Thinking, Ontwikkelen van een Vraagcultuur, cultuur-schetsen, de Waardekaart van De Bono, Lean methode, Dynamische Oordeelsvorming, Economische, Politieke, Sociale en Financiële overwegingen, Innovatie types en de Innovatie Matrices, etc. – worden vervolgens de meest-belovende, eerste keuzes gemaakt

in fase V worden aan de hand van wensen, cultuur, gemaakte keuzes en scenario’s twee of drie opties voor een mogelijke toekomst ontworpen. Visuele creatieve technieken (Bell Mason, Blue Ocean scenario’s, Effecten arena’s, Board of Innovation business modellen, Wardley map, diverse Canvas modellen, socio- en infographics, ORAPAPA, Groeimotor en Vliegwielmodel, Go digital – Stay Human, Het Verzorgen van Sociale Initiatieven,  …) moeten de opties helder en duidelijk neerzetten en welhaast grijpbaar maken.

In fase VI wordt via filmisch vertellen – met de nodige aansprekende detaillering en voornaamste aangrijpingspunten – toegelicht hoe de organisatie de toekomst in zou kunnen gaan. Met indicaties voor een mensgericht veranderproces, adequaat change management aanpak, passend leiderschapsstijl en (mogelijke) hub-vorming.

Een Maquette, de meest relevante visuals en een aantal overall wandkleden van klittenband + iconen worden – met de nodige uitleg / infotainment – aan de organisatie overhandigd, zodat de basis van de organisatie ook kan zien waaraan gedacht en gewerkt is en als zodanig ook kan meedenken, meedoen en meebeslissen.

In fase VII worden directies / managers desgewenst bijgestaan met het in gang zetten en uitvoeren van de verkozen en geaccordeerde aanpak en veranderingen. Relatief kleine en ‘handzame’ projecten en activiteiten hebben daarbij – historisch gezien – de meeste kans van slagen. Grote, omvangrijke projecten zijn in de regel minder succesvol…

Toepassingen

Het concept is bijzonder geschikt voor middelgrote organisaties die – met ondersteuning van alumni of honours studenten – willen nagaan waar hun meest profijtelijke Innovation Sweet Spots liggen en waar de (hinderlijke >> kansrijke) Blinds Spots zitten

Het concept is ook goed te gebruiken bij Inspectiediensten die willen overgaan naar een vorm van Bestuurstoezicht bij specifieke (‘hinderlijke’) organisaties / bedrijven.
Ook voor audit-teams is het concept goed toepasbaar om medewerksters visueel duidelijk te maken waar kansrijke mogelijkheden liggen.

Het concept kan ook – in een speciaal toegesneden format – toegepast worden door bijvoorbeeld Media & Communicatie bedrijven of IT/ICT bedrijven om klanten te helpen bij hun (digitale) communicatie- en interactie-behoefte en hun cultuur – structuur.

 

Valkuilen van teams

Valkuilen van teams

door | Creativiteit, Leiderschap, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Projectmanagement, Teams, Wijze van denken

Uitzonderlijk presterende projectteams brengen ook dramatische neveneffecten met zich mee. Dat is de andere kant van de medaille bij het werken in teams waar projectmanagers alert op moeten zijn. Want het kan – dat is gebleken in de praktijk – goed fout gaan…

Het fenomeen is ook bekend als Projectitis. Veel voorkomende valkuilen zijn:

1. Group think

In zeer eensgezinde teams verliezen de leden hun kritisch vermogen. Dit fenomeen vindt plaats als de druk tot saamhorigheid wordt gecombineerd met een illusie van onoverwinnelijkheid. Beslissingen worden dan snel genomen zonder stil te staan en na te denken over alternatieven. Dit leidt vaak tot fiasco’s die nadien voor absurd en onmogelijk worden gehouden. Symptomen van group think zijn:
– de denkwijze wordt niet meer getoetst aan de actuele realiteit:
– het witwassen van kritisch denken – i.c. de Zwarte Hoed van de Bono – en directe druk om eensgezind te blijven:
– een negatieve stereotypering van buitenstaanders; “good guys versus bad guys”
– een tunnelvisie waarbij andere zienswijzen niet worden toegelaten….

2. Bureaucratic bypass syndrome

Projectteams worden vaak gelegitimeerd om bureaucratische regels te omzeilen om het werk gedaan te krijgen. Als daarentegen het passeren van de bureaucratische regels een leefstijl wordt van het team, zullen organisatiemedewerkers die gebonden zijn aan regels en procedures geïrriteerd en vijandig kunnen worden. Uiteindelijk kunnen wegversperringen en tegenwerking het resultaat zijn van deze teamcultuur.

3. Entrepreneurs disease

Projectteams kunnen op dezelfde manier begeesterd worden als startende ondernemingen. Zo’n begeestering is opwindend en draagt veel bij tot het succes van het team.
Maar misbruik kan ook optreden als het team beslissingen neemt die weliswaar goed zijn voor het team maar niet zo goed zijn voor de (moeder)organisatie. Een (moeder-)organisatie die dan neerbuigend wordt bejegend en weggezet als een club van old fashioned, over-the-hill, retarded and jumped-up bo-bo’s.

4. Teamspirit wordt team-ingenomenheid

De opwinding, chaos en vreugde door het werken aan een inspirerend, uitdagend project kan een uitzonderlijke ervaring zijn. Teamleden kunnen zelfingenomen worden door de kansen en uitdagingen van het project en het talent om zich heen. Zo worden aan de ene kant uitzonderlijke bijdragen geleverd binnen het project, maar aan de andere kant – bij beëindiging van het project – gebroken professionele en persoonlijke relaties achtergelaten met burnouts, een leeg gevoel en disoriëntaties.

5. Going native

Deze uitdrukking stamt uit de koloniale tijd toen agenten de gebruiken, waarden en voorrechten van het vreemde land aannamen. Op een wijze die hen niet langer als representant van de natie deed aanmerken.De film “Dances with Wolves” is daarvan een prachtig voorbeeld. Hetzelfde fenomeen kan zich voordoen bij projectteams die full time en langere tijd werken bij de klant en die zich niet meer identificeren met de doelen en belangen van de thuis-organisatie.…

Aanraders

De fenomenen opmerken is een eerste stap. De volgende stap is het nemen van voorzorgsmaatregelen zoals project audits, één of meer teamleden zonodig vervangen, kortstondig kanjers inhuren met ervaring in dit soort valkuilen, VrijMiBo,…

Het vormen van Matrixteams voorkomt een vereenzelviging met het team en ook de afzondering van de (moeder)organisatie. Een andere aanrader is om frequent buitenstaanders in het team erbij te halen om andere denk- ene zienswijzen te introduceren, en innovaties of oplossingsrichtingen in te brengen…

Tools for Conviviality

Tools for Conviviality

door | Creativiteit, Duurzaam, Filosofie, Innoveren, Maatschappij, Strategisch denken, Wijze van denken

Ieder hulpmiddel die we als mens verzinnen om ons leven beter, goedkoper, makkelijker te maken, kan ons leven in vergaande mate gaan bepalen. Het daaruit voortkomende gemak maakt ons afhankelijk en vaak ‘gevangen’ en ‘onmachtig om op onze schreden terug te keren’…
(bron: Ivan Illic

Een ploeg

Gereedschap neemt mensen eerder over dan ze verwachten: “de ploeg maakt de mens de heer van zijn tuin, maar ook een vluchteling van de woestenij”. (Illich)

Een ploeg verandert de verhouding van mensen tot land dat eerder niet te bewerken viel. Voordat ze de ploeg hadden, leerden mensen ook in die woestenij te overleven. Of trokken ze verder, of stierven ze, of plantten ze zich minder voort. Een lot dat misschien niet te verkiezen viel.

Maar wie eenmaal een ploeg heeft, wordt afhankelijk van die ploeg en moet dus… de grond om gaan ploegen. Al snel is het geen vrijwillig hulpmiddel meer, maar een stuk gereedschap dat je móét gebruiken om mee te kunnen blijven draaien.

Onderwijs

De ploeg is dan nog een eenvoudig voorbeeld. Neem een complexere tool: het onderwijs. Net als de ploeg bracht onderwijs enorme vooruitgang, maar inmiddels betekent dat ook dat je niet meer zonder formele educatie kunt.

En als gevolg daarvan wordt het dus ook moeilijk om nog een goed leven te hebben als je geen diploma’s hebt. Je moet wel geschoold worden. En die scholing, die geeft mensen het gevoel dat hun eigen gedachten niet goed genoeg zijn. Het maakt ze afhankelijk en afwachtend. En daardoor gáán ze minder zelf nadenken.

Controle

‘Een stuk gereedschap’, zegt Illich, ‘kan uitgroeien tot iets waarover de mens geen controle meer heeft. Eerst wordt het de mens meester, vervolgens zijn beul’. Illich laat je beseffen hoe dit echt voor alles opgaat. Zelfs voor zulke vanzelfsprekend lijkende ‘uitvindingen’ als de gezondheidszorg.

‘Tools for conviviality’: dat zijn – in de meest simpele benadering – stukken ‘gereedschap’ die mensen zelf samen met elkaar kunnen maken en onderhouden en repareren en doorontwikkelen.

In plaats dat we afhankelijk worden van peperdure machines die alleen een enkeling, of iemand die je helemaal niet kent, nog weet te bedienen. En van bureaucratische instituten waar je geen grip meer op hebt, of waarin je verdwaalt.

Preventie

De gedachtelijn van Illich volgen betekent niet dat je als politicus of andere leider geavanceerde kankerbehandelingen nu maar moet afschaffen, maar het kan bijvoorbeeld wel betekenen dat je meer oog krijgt voor preventie, gewoon omdat dat een zoveel toegankelijker en meer ‘conviviale’ manier is om mensen gezond te houden.

Het betekent niet dat je elkaar niet zou moeten willen opleiden, maar het laat je wel vragen stellen bij de logge, bureaucratische leerfabrieken van nu. Het helpt het lerarentekort in het onderwijs verklaren op een diep-menselijk niveau: op de manier waarop we het nu organiseren willen de meeste volwassenen gewoon geen kennis overdragen aan kinderen.

Een simpeler bestaan

Dit boek laat je overtuigd kiezen voor een simpeler bestaan (en daarvan wordt je leven… simpeler). De tools die we verzinnen overmannen ons dus snel. Maar dat hóéft niet te gebeuren. Er zijn ook instrumenten die juist het beste uit onszelf halen. Wat als we die vooral zouden omarmen?

Illich lijkt door de decennia heen alleen maar meer gelijk te hebben gekregen. Binnen de lijntjes blijven rijden, remmen voor een voorligger: uw Tesla doet het voor u. Mag u het straks zelf nog wel?

Nut en noodzaak van geïnstitutionaliseerde wetenschap

Ivan Illich is per definitie kritisch op institutionalisering. Van alles, van onderwijs, van gezondheidszorg, van wetenschap.

‘De term [wetenschap] staat inmiddels eerder voor een instituut dan een persoonlijke activiteit, het oplossen van puzzels meer dan het onvoorspelbare creatieve handelen van individuen’, schrijft Illich bijvoorbeeld.

Vervolgens komt hij terug bij het overmeesterd raken door nog weer een hulpmiddel, waarvan mensen dachten dat ze er meester over waren: ‘Het institutionaliseren van kennis […] maakt mensen afhankelijk van kennis die voor hen wordt geproduceerd. Het verlamt de morele en politieke verbeelding.’

Wie zegt ‘de wetenschap zegt dat’ – of nog erger ‘dicteert’ – moet echt Ivan Illich lezen, om zich van die zelfgijzeling te bevrijden.

Managersfascisme

Managersfascisme, zo noemt Illich de toekomst waarin we, uit angst voor een ecologische apocalyps (de zorgen daarover speelden in 1973 net zozeer als nu) bureaucraten gaan laten bepalen welke economische groei nog acceptabel is, om de maximale industriële output te organiseren waaraan de planeet net niet ten onder gaat.

Illich beschrijft de slechtst mogelijke wereld die dan volgt: mensen die tot willoze slaaf worden gemaakt door en voor dit systeem, dat ons zou moeten dienen.

Liever wat meer zelfbeschikking? Het hele laatste deel van Tools for Conviviality gaat hierover. Hoe je juridisch en politiek de voorwaarden creëert om mensen zelf weer meer de kans te geven om zichzelf en hun tools naar eigen inzicht te ontwikkelen.

Wensen

Wat als blijkt dat het niet de grootste wens van mensen is om zo veel mogelijk te kopen en zo snel mogelijk op hun werk te komen?  En als dat feit – dat we meer zijn dan een consument en slaaf van onze tools – eens weer duidelijk zichtbaar wordt gemaakt door een politieke partij?

Wat als het idee dat technologische vooruitgang noodzakelijk en onontkoombaar is zou worden losgelaten in onze wetgeving en rechtspraak? Wat zou er dan overblijven van de dividendbelasting? Van belastingontwijking door megabedrijven? Van onderwijs, van de auto?

Gereedschapskist

Tools for Conviviality is een gereedschapskist om een radicaal ander soort toekomst mee te bouwen, juist omdat de vanzelfsprekendheid van complexe technologische vooruitgang en eindeloze economische groei wordt betwist.

Het verschil wordt op een lager niveau gemaakt. Het gebeurt op zolders waar mensen zitten te knutselen, en waar nieuwe dingen worden ontwikkeld en uitgeprobeerd. Het gebeurt in garages of lege kantoorpanden waar de nieuwe start-ups ontstaan. Het gebeurt daar waar mensen succesvol hun rijke verenigingsleven buiten de bbp-economie draaien zonder dat het journaal erover bericht…