+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Ikigai

Ikigai

door | Filosofie, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Strategisch denken, Wijze van denken

Ikigai

(bron: Francesc Miralles en Héctor García)

Ikigai is een Japans concept dat staat voor datgene waarvoor jij je bed uit komt en wat echt waard is om voor te leven.

Hart 4 elementen

Het is het punt waarin vier elementen samenkomen; Missie, Passie, Beroep en Roeping. In het hart van deze vier elementen ligt jouw Ikigai. Je (her)ontdekt jouw talenten, kwaliteiten, drijfveren en missie. Je ontwikkelt een duidelijke visie op jouw toekomst en werk en maakt een concreet stappenplan waarmee je verder kan.

In hun boek ‘Vind je Ikigai’ geven Francesc Miralles en Héctor García antwoord op de vraag hoe jij jouw ikigai precies vindt en hoe je kunt zorgen dat je er naar leeft en erdoor geïnspireerd wordt en blijft. In wezen gaat het om het effectief ontwikkelen van jouw  talenten en kwaliteiten.

Blue zones

Er zijn een paar gebieden in de wereld waar de mensen gemiddeld ouder worden dan op de rest van de aardbol. Dan Buettner onderzocht die gebieden en noemde ze de ‘Blue zones’. Dan Buettner vertelt hierover in zijn inspirerende TED-talk: “How to Live to 100+“.

Japan en met name het eiland Okinawa behoort ook tot zo’n gebied. Een factor die een belangrijke rol bij de gezondheid en vitaliteit van de inwoners van Okinawa bleek te spelen, is het hebben van een doel in hun leven: ‘ikigai’.

Naast voedingsgewoonten en leefomgeving speelt het concept van Ikigai een grote rol in het gezond oud worden. Want jouw ‘Ikigai’ maakt het mogelijk om naar de toekomst te blijven kijken, zelfs als je door een moeilijke tijd heen gaat.

Concept Ikigai

Ikigai is een Japans concept dat, simpel gezegd, draait om het hebben (of vinden) van jouw eigen doel in het leven, dat staat voor de reden die jij hebt om ’s ochtends uit je bed te komen en te leven, er te zijn. In het Frans wordt dat wel ‘Raison d’être’ genoemd.

‘Ikigai’ is een samenvoeging van de woorden ‘iki’, dat leven of levend betekent, en het woord ‘kai’ (uitgesproken als gai), dat staat voor effect, waarde, resultaat of nut.

Jouw ‘Ikigai’ is het punt waar een aantal aspecten uit leven samenkomen, namelijk datgene waar je van houdt, wat je goed kan c.q. waar je goed in bent, wat de wereld nodig heeft en waar je voor betaald wordt of kan worden.

Het is het kruispunt van jouw passie, jouw missie, jouw vak en jouw roeping. Dat is het beste te illustreren met een Venn diagram met overlappende cirkels. Daar waar de vier cirkels elkaar overlappen, daar vind je jouw ‘Ikigai’.

Toepassen Ikigai

Het vinden van jouw Ikigai kan pas als je weet wat het voor jou is. Voor veel mensen geldt dat daar een uitgebreide zoektocht naar jezelf aan vooraf gaat. Maar als je een start wil maken met het inzichtelijk maken van jouw ‘Ikigai’, zou je kunnen starten met het maken van jouw eigen Venn diagram.

Vul de cirkels in met steekwoorden, ideeën, schetsen of tekeningen, foto’s, steekwoorden, spreuken of oneliners die vallen onder de onderdelen: ‘Je houdt ervan’, ‘Je bent er goed in’, ‘De wereld heeft het nodig’ en ‘Je wordt ervoor betaald’.

Probeer daarbij antwoord te krijgen op vragen als: Waar loop jij warm voor? ; Wat raakt je?; Waar ben je goed in?; Welke uniek talenten heb je en welke kun je verder ontwikkelen?; Wat kun jij wat voor anderen nuttig is?; Is er iets dat jij kan bijdragen aan de wereld?; Welke verandering zou jij teweeg willen brengen in de wereld?

Zoek dan de (natuurlijke) overlap van de verschillende cirkels. Bekijk het totaal-plaatje en probeer verbanden te vinden. Als je er mee aan de slag gaat, neem dan de tijd. Geef ideeën en impulsen de kans en houdt een open blik en geest. Zo zal uiteindelijk jouw ‘Ikigai’ duidelijk worden.

Effect ontwikkelen van talent

Je (her)ontdekt jouw talenten, kwaliteiten en drijfveren;

Je leert wat de randvoorwaarden zijn om te werken vanuit jouw talenten;

Je krijgt meer inzicht in de (passende) arbeidsmarkt;

Je weet welke gedachten of gedrag jou gaan helpen of juist belemmeren;

Je leert wat verantwoordelijkheid en intern ondernemerschap is en hoe je dit krachtig kunt ontwikkelen;

Je leert jouw werk(plek) optimaal te laten aansluiten op jouw talenten;

Je bent in staat om anderen te overtuigen van jouw kwaliteiten en talenten;

Je vergroot jouw zelfvertrouwen;

Je ontwikkelt een duidelijke visie op jouw toekomst en voor jouw passend werk;

Je ontwikkelt een concreet stappenplan waarmee jij verder kan.

Voordelen

Het voordeel van het werken met dit Japanse concept is duidelijk. Het geeft je een reden om op te staan, plezier in het werk te hebben, te houden van wat je doet, betekenis te geven aan jouw bestaan. Gecombineerd met gezond eten en een fijne leefomgeving is jouw ‘Ikigai’ een belangrijk ingrediënt voor gezond en vitaal oud worden.

In een snel veranderende wereld zijn steeds meer mensen op zoek naar een manier om hun passie en talenten te combineren om zo een zinvolle bijdrage te kunnen leveren aan de maatschappij. Feitelijk is dat ‘Ikigai’.

 

Lichaam en hoofd

Lichaam en hoofd

door | Filosofie, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Wijze van denken

Het is niet voor niets dat bij mensen het hoofd gescheiden is van het lichaam. En dat de goede dingen doen, wezenlijk iets anders is dan de dingen goed doen.

Human Design

Human Design is een synthese van klassieke en moderne wetenschappen en is een waardevol hulpmiddel gebleken voor het begrijpen van jezelf. Het kan je begeleiden bij het navigeren in deze complexe, turbulente wereld, in afstemming met wie jij bent.

Human Design kan jou helpen te begrijpen hoe jij bent ‘ontworpen’ om met de wereld om te gaan en jou te laten zien waar jij vatbaar bent voor de invloeden en conditionering van jouw omgeving.

Het helpt je ook in het begrijpen van de wijze waarop jij de juiste keuzes kunt maken voor jezelf. De juiste keuze bij met name de grote, belangrijke dingen in het leven, zoals het kiezen van een partner, de aankoop van een huis, het kiezen van een opleiding of baan.

Je hebt in wezen drie keuzesystemen tot je beschikking: het gevoel, het innerlijk weten en jouw intuïtie. De stemkracht van deze systemen is ook in deze volgorde. Het gevoel is het sterkst, het kan je compleet overweldigen. De intuïtie is het zwakst en laat zich in de regel ook maar één keer horen.

Gewaar zijn

Elk keuzesysteem heeft als basis een lichamelijk gewaar zijn. Daar begint het, en daar kom je voor de keuze te staan. Bij liefde spreken we van vlinders in de buik. Een ondernemer heeft het over zijn of haar buikgevoel. Bij (te) grote risico’s bekruipt ons een angst die we soms tot onderin de buik voelen. Bij weerzin gaan onze nekharen omhoog. Iets kan ook heel goed proeven of heel goed aanvoelen, we krijgen kippenvel.

Onze intuïtie komt voor uit ons immuunsysteem, het waarschuwt ons voor slechte dingen. Intuïtief voelen we haarfijn die dingen aan die niet goed zijn voor ons. Maar… spontaniteit is ook een uiting van intuïtie, je voelt je ergens uitzonderlijk goed over en reageert onvermoed.

In sommige situaties weten we gewoon – het lichaam vertelt ons dat – wat het juiste is om te doen. Vanuit een innerlijk weten. Daar hoef je niet voor gestudeerd te hebben. De Engelsen zeggen dan: “A man has to do what a man has to do”. Je weet gewoon wat het goede is om te doen…

Frequentie

Elk van deze systemen, van de keuzecentra heeft z’n eigen unieke frequentie. Het immuun systeem, de basis van onze intuïtie, opereert in het hier en nu, in het moment, spontaan en existentieel.

Het gevoel evenwel opereert in een golf. Ons gevoel kent hoogtepunten en diepe dalen. Het gevoel kan gaan van Himmelhoch Jauchzend tot zum Tode betrübt. Het vertegenwoordigt bij gevoelige mensen een compleet gewaar zijn, nagenoeg een geest-gewaar zijn, een geestbewustzijn.

Daarmee kent het gevoel ook geen waarheid in het nu. Het opereert immers in een golfbeweging en zaak is rustig te wachten op klaarheid. Bij belangrijke beslissingen is het dan ook raadzaam er zeker één, zo niet twee of drie nachtjes over te slapen. En pas dan een keuze te maken…

Het mentale systeem, het weten, opereert altijd. Het werkt altijd en overal. Maar hier zit een catch. Het hoofd, het brein, behoort niet tot het lichaam. Het heeft een aparte functie.

De goede dingen doen

Daarmee komen we op een cruciaal onderscheid. Ons gevoel, onze gevoelens – en onze intuïtie – geven feilloos aan wat goed voor ons is. Welke keuze in de kern de juiste keuze is voor ons.

Ons mentale systeem, ons brein, weet heel goed het één van het ander te onderscheiden. Het werkt nagenoeg als een computer. Het weet rationeel te onderscheiden wat goed is en wat minder goed is. Ons hoofd, ons mentale systeem, vertelt ons hoe en wanneer we dingen goed doen.

Het is niet voor niets dat bij mensen het hoofd gescheiden is van het lichaam. De goede dingen doen is iets anders dan de dingen goed doen…

Duurzame organisatie

Duurzame organisatie

door | Duurzaam, Leiderschap, Maatschappij, Organiseren, Strategisch denken

Ga je overleven – of word je weggespoeld? Is jouw bedrijf al georganiseerd als één enkel organisme? Kan het zich in rap en duurzaam tempo ontwikkelen? Waarschijnlijk niet. Er zijn maar heel weinig bedrijven die dat kunnen.

Vragen CEO

Welke vragen kun je je als CEO stellen om te bepalen hoe goed jouw bedrijf zich kan aanpassen en hoe schaalbaar het op dit moment is, mede gezien de dynamiek en onrust in de wereld?

Hier zijn enkele diagnostische vragen om te bekijken waar jouw organisatie zich nu bevindt.

Vraag 1 – Hoe sterk is de culturele laag?

Hoe solide is de basis van jouw organisatie? Welke mensen neem je op dit moment aan? Neem je mensen aan met een ondernemende instelling, mensen die openstaan voor nieuwe ontwikkelingen en duurzame oplossingen?

Neem je mensen aan, of heb je toegang tot mensen, die niet bang zijn voor nieuwe technologieën, en die zelfs omarmen? Moedig je mensen aan om te experimenteren en mogen ze fouten maken? Of is trial-and-error een no-go terrein en mogen ze niet met vallen en opstaan leren? En hoe zouden jouw mensen die vraag beantwoorden als het hen direct gevraagd wordt?

‘Richt je je op mensen met sociale én technische vaardigheden die appelleren aan een hoger doel dat overeenkomt met het hoger doel – de purpose – van jouw organisatie? Heeft jouw organisatie de juiste cultuur om de basis te leggen voor de volgende, duurzame stap? Het vestigen van een dergelijke cultuur kan een grote uitdaging zijn als je een vast(geroest)e bedrijfscultuur hebt…

Vraag 2 – Hoe sterk en flexibel is jouw infrastructuur?

Heb je recent technieken en tools gebruikt – bijvoorbeeld iets als Design Thinking, Group Model Building of het WHY-model – om een overkoepelende infrastructuur te creëren die het beste past bij jouw organisatie en jouw werknemers, de klanten en de partners?

Is je harde infrastructuur flexibel genoeg om zich voortdurend aan te passen aan de steeds veranderende omgeving? Gebruik je al nieuwe systemen om jouw organisatie te evolueren en te (her)structureren? Kijk voor inspiratie eens naar systemen als Holacracy van de grondlegger Brian Robertson. Het biedt een nieuwe set van spelregels voor organisaties, gebaseerd op de natuur. Holacracy verdeelt je organisatie onder in kleine cellen en biedt jouw organisatie daarmee een flexibele infrastructuur met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden. Individuen hebben de autonomie om problemen ter plekke en zonder bureaucratie op te lossen.

Het implementeren van Holacracy betekent dat je nooit meer hoeft te organiseren, omdat het systeem zichzelf (re)organiseert. Veel organisaties in Silicon Valley hebben dit soort besturingssystemen voor organisaties al ingevoerd.

Vraag 3 – Hoe goed en compleet is jouw informatielaag?

Heb je een informatiesysteem dat je realtime informatie verstrekt over je organisatie? Net als in een natuurlijk organisme, is het cruciaal dat je de juiste zintuigen en één of ander zenuwstelsel hebt, die verbonden zijn met alle hardware en alle processen en die waarnemen wat op enig moment de toestand van de organisatie is.

Hoe goed, bruikbaar, toegankelijk en zichtbaar is jouw informatie? Heeft jouw organisatie slimme dashboards, met realtime informatie over jouw hardware en jouw processen?’

Vraag 4 – Hoe doeltreffend is de automatiseringslaag?

Beschikt jouw organisatie over één of andere informatielaag die alle informatie, die door de organisatie stroomt, automatiseert?

En automatiseert deze software het juiste soort processen, zodat de mensen binnen jouw organisatie zich kunnen concentreren op hun werk, hun sociale en creatieve vaardigheden, het experimenteren met innovatieve pilots, het leren van nieuwe branding skills en het vervullen van hun doel?

Vraag 5 – Hoe krachtig is jouw sociale laag?

Gebruikt jouw organisatie interne, sociale platforms om mensen binnen de organisatie met elkaar te verbinden zodat ze in realtime ideeën en kennis met elkaar kunnen delen en als één organisme kunnen handelen? Gebruikt jouw organisatie de kracht van de massa en community’s op sociale-media-platforms?

En gebruikt jouw organisatie sociale platforms om informatie uit te wisselen met mensen buiten de organisatie om beter inzicht te krijgen in jullie omgeving, op nieuwe ontwikkelingen, op mogelijke kansen en op nieuwe samenwerkingsmogelijkheden?

Vraag 6 – Hoe eager en  is de leerlaag?

Beschikt jouw organisatie over de juiste processen, tools en systemen om met de snelheid van het licht te leren en zich aan te passen aan de omgeving?

Beschikt jouw organisatie al over AI-tools en slimme algoritmen om zich aan te kunnen passen aan de snel veranderende omgeving en technologieën?

Maakt jouw organisatie goed gebruik van slimme AI-platforms en de ecosystemen van grote spelers als Google, Firefox, Facebook, Microsoft, Salesforce, Mendix en ThinkWise?

Vraag 7 – Hoe sterk is de creatieve laag?

Het is aan jou om die te creëren. De toekomst ligt bij mensen die creatief en beelden een toekomst kunnen schetsen. Is jouw organisatie verbonden met (netwerken van) creatieven en futuristen die – elk op hun eigen wijze – zicht geven op mogelijke toekomstige ontwikkelingen en werelden?

Heeft jouw organisatie ook het vermogen en de capaciteit om hieraan te werken en te experimenteren met core-business issues en mogelijke business kansen?

Vraag 8 – Hoe krachtig is de purpose van de organisatie?

Heeft jouw organisatie een aansprekende purpose en een duurzame, stevige toekomstvisie? Dit is eigenlijk een vraag die iedereen in de organisatie voor zichzelf moet beantwoorden.

Voor het eerst in de geschiedenis hebben we de mogelijkheid om een rol te spelen die groter is dan dat iemand van eerdere generaties zich had kunnen voorstellen.

Vraag 9 – Wat ga je doen?

Bovenstaande vragen geven denklijnen aan waarlangs je jouw organisatie kunt leggen.
Het geeft hopelijk ook aanleiding tot vragen – voor jouzelf als wel voor de organisatie – als:….

Samenwerken

Met wie zou je (meer) willen samenwerken en hoe?
Wat wil je co-creëren?

  • Welke platforms ga je creëren of van welke ga je deel uitmaken?
  • Welke rol ga je spelen in de toekomst?
  • Hoe dient het leidinggevend team samengesteld te zijn?
  • Wat voor soort medewerkers gaan we aantrekken?
  • Wat willen we gaan betekenen voor de samenleving, de maatschappij?
  • Wat betekent dat voor de grootte, inrichting, cultuur en samenstelling van de organisatie?
  • Wat is core en wat niet?

Vraag 10 – wat betekent dit voor jouw (management-)team?

  • Wat betekenen de voorgaande vragen voor de grootte en de samenstelling van jouw (management-)team, jezelf en de mensen in de organisatie?
  • Welke kwaliteiten zijn nodig in jouw team?
  • Welke kennis, ervaring, kwaliteiten en gaven zijn aanwezig?
  • Wat mist er in het team en hoe is dat op/aan te vullen?
  • Wat dient het team (af) te leren?
  • In welke ontwikkeling en experimenten dient een teamlid betrokken te zijn om te leren?
  • Wie moet – strategisch gezien – blijven in de organisatie?
  • Van wie en hoe neem je afscheid?
  • Hoe gaan je om met mensen bij een introductie, begeleiding, ontwikkeling, …?
  • Hoe ga je de cultuur en de organisatie (in)richten?
  • Wat worden purpose, leidende principes, strategische doelen, …?
De 12 Succesfactoren voor Overheidsprojecten

De 12 Succesfactoren voor Overheidsprojecten

door | Leiderschap, Organiseren, Projectmanagement, Teams

Wat is het dat grote projecten zo vaak als een prachtige vuurpijl opkomen – waarbij iedereen ahhh en ohhh roept – en dan stilletjes uitdoven? Wat maakt dat projecten compleet uit de bocht vliegen? Wat maakt dat grote projecten regelmatig de kranten halen vanwege bijna hilarische, grote tijds- en budgetoverschrijdingen?

Bouwblunders

Met name overheidsprojecten leveren flagrante voorbeelden op. Overschrijdingen – bouwblunders – die de gewone burger niet begrijpt. Pure geld-over-de-balk smijterij, veroorzaakt door onwetendheid, onkunde, te hoge ambities en verwachtingen, slechte voorbereidingen, een politieke, bestuurlijke desinteresse en dientengevolge een gebrek aan aansturing en mismanagement.

Het komt vooral omdat bij de overheid niemand op tijd durft te zeggen: “Ho, stop!”. Voorbeelden zijn vooral de grote IT/ICT projecten, automatiseringsprojecten (UWV: kinderbijslag en AOW uitkeringen), bouwprojecten (tunnel A73), bereikbaarheid en leefbaarheid projecten (de Zuidasdok), nieuwe systeem ontwikkelingen (gemeentelijke basisadministratie, systeem in de tunnel A73). We kunnen nog wel even doorgaan …

De 12 Succesfactoren voor Projectsucces

Vanuit historisch perspectief en ruim beschikbare praktijkervaring kunnen we een zevental regels – Succesfactoren – opstellen om tot een zo goed mogelijk projectsucces te geraken.

Verantwoordelijkheid

In de afgelopen jaren is steeds duidelijker geworden dat de overheid grote, steeds veranderende opdrachten geeft, en dat bedrijven die zonder morren uitvoeren. De eindverantwoordelijken ontdekken pas veel te laat dat hetgeen ze oorspronkelijk hebben besteld, niet naar wens werkt.

Reden is maar al te vaak dat als een opdracht eenmaal is verstrekt, de belangstelling bij verantwoordelijke ministers en hoge ambtenaren wegzakt. Lagere ambtenaren kunnen het verder opknappen. En die blijven aanmodderen totdat het op een gegeven moment echt niet meer gaat …

Leiderschap en coördinatie

Van een projectleider wordt verwacht dat hij / zij leiding geeft aan het project. Dat deze de richting aangeeft en op cruciale moment ook knopen doorhakt. Daar worden projectleiders voor opgeleid. Vanuit de overheid wordt de projectleider vaak geduwd in een coördinerende rol. Een rol waarin hij / zijn de Leider – lees de dan verantwoordelijke overheidsdienaar – assisteert met het aanleveren van informatie, gegevens, keuzemogelijkheden en beslismomenten. Helaas laten Leiders het maar al te vaak al heel gauw afweten en vertrekken ze met de spreekwoordelijke Noorderzon.

Scope

De scope van een overheidsproject is vaak onduidelijk. Het oorspronkelijk idee / plan was heel helder en duidelijk en lovenswaardig. Maar, om het plan te laten slagen is in de meeste gevallen de medewerking van andere overheidsinstellingen en instanties nodig. En – als die maar even ruiken dat een pan succesvol kan zijn – dan springen die maar al te graag op de bagagedrager om mee te kunnen fietsen. Voordat je het weet is een plan dan eigenlijk overbeladen en te zwaar geworden om nog fatsoenlijk van de grond te krijgen.

De arme projectleider moet dan maar proberen er wat van te maken, vele ballen in de lucht houden en veel touwtjes aan elkaar knopen. Het is niet voor niets dat men zegt dat projectmanagement zowel een kunst als en kunde is ..

Twee koplampen

Dan de 2 Koplampen. Er zijn twee koplampen nodig om “het schip veilig de haven binnen te loodsen”. De eerste is een dedicated opdrachtgever die boven op het project zit. Die serieuze eigenaarschap uitoefent en knopen durft door te hakken. Die voldoende resources (mensen en middelen) tot zijn / haar beschikking heeft om tegenslagen op te kunnen vangen.

De tweede koplamp is een projectteam dat ‘het kunstje’ al eens eerder heeft gedaan. Die daarmee kennis en ervaring heeft opgedaan met dit type projecten. Die praktisch, intuïtief en wijs weet te handelen daar waar het nodig is. Een team dat samenwerken en kwaliteit hoog in het vaandel heeft staan. Een team ook die weet wanneer ‘vers’ bloed nodig is om succesvol verder te gaan.

Nut en Noodzaak

Een project begin je niet zomaar. Een project is “a journey people embark on”. Je gaat gezamenlijk op pad en weet soms niet wat je allemaal tegenkomt. Het kan een tocht worden met veel hindernissen, onverwachte tegenslagen, risico’s die onderschat zijn. Dan is de beste wegwijzer die wijzer die aangeeft wat het (oorspronkelijke) Doel was, wat Nut en Noodzaak van het project was, wie opdrachtgever is – “wie betaalt, bepaalt”, nietwaar? – en wie de ontvanger van al het moois mag zijn. Als de ontvanger van het eindresultaat van het project geen Nut en Noodzaak zien of herkennen, dan is het hele project in wezen op drijfzand gebouwd..

Afstemmen is cruciaal

Afstemmen is cruciaal. Het is juist in de context dat veel mis gaat tijdens de projectuitvoering. Dat heet: afstemmen met diegenen die uiteindelijk gebruik gaan maken van de resultaten van het project is een must. Afdoende afstemmen en overleggen met derden waar het project ‘technisch’ en ‘economisch’ van afhankelijk is zoals systeem-eigenaren, grondbezitters, kabelaars, ‘omwonenden’, financiers, etc.; dat bleek in het verleden maar al te vaak cruciaal.

Aandacht voor en afstemmen met ‘juridische kaders’. Denk aan de wetgeving (bestaand en toekomstig), de vereiste vergunningen, (provinciale, gemeentelijke) vergunningen, ‘noodzakelijke’ processen en procedures, etc. Het is eens te meer gebleken dat het project-pad op tijd effenen en gereed maken voor haar komst is een kunst op zich …

KISS

Een veelgebruikte acroniem bij projecten is KISS: Keep It Simple, Stupid. Juist bij grote, complexe, dynamische projecten is het zaak om het ‘simpel’ te houden. Om het project als het ware ‘grijpbaar’ te houden. Om ook met kleine, behapbare, ‘mens-maat’ stappen vooruit te gaan, met stappen die betrokkenen ook kunnen vatten.

De ervaring leert daarbij dat het vaak al moeilijk genoeg is om één innovatie in het project te realiseren, laat staan twee of meerdere. Dat is bijna vragen om een catastrofe.

Bij glorend succes wordt het nog moeilijker om het project eenvoudig te houden. Dan komen de ‘bagage-springers’ om de hoek kijken. Mensen die graag – en liefst gratis – op de bagagedrager mee willen fietsen. En – uiteraard – hun eigen ‘ding’ willen inbrengen. Het project daarmee alleen maar ingewikkelder, kwetsbaarder en fout-gevoeliger makend.

Het meest fnuikend voor een project is de vraag naar “connectivity”. Naar een koppeling met andere systemen. Naar bestaande systemen die uiterst ingewikkeld, groot en ambigu zijn – helaas vaak ook aardig verouderd – en daarmee om een complexe aansluiting vragen. Een grotere garantie voor een falen is er niet. Dat geldt niet alleen voor ICT projecten maar ook voor bouw en infrastructurele projecten. Zoals het ongebruikte tunnelsegment, bestemd voor een nooit gebouwde Oost/West metrolijn onder metrostation Weesperplein in Amsterdam …

Faseren

In een VUCA-wereld met een toenemende onzekerheid, complexiteit, turbulentie, snelle veranderingen, dynamiek, verstoringen, hypercompetitie, snelheidsmarkten, flux, … is het zaak om op tijd stil te staan en te reflecteren. Om – per fase – grondig te bezien of de oorspronkelijke project-premissen nog wel kloppen. Of de doelen en doelstellingen, de vooronderstellingen en de aannames, de context en stand van zaken qua ontwikkelingen, nog overeind staan c.q. hetzelfde zijn als bij aanvang.

Eén van de belangrijkste kenmerken van projectmanagement betreft het indelen van een project in ‘fatsoenlijke’ fasen. Hier wordt ervoor gepleit om het gebruikelijke “Go – No Go” principe aan het eind van elke fase om te draaien naar een “No Go – Go” principe: “We gaan niet verder tenzij …”. Ergo: altijd “No Go” en alleen een ‘Go” als alle betrokken partijen akkoord kunnen gaan met een voortzetting van het project …

Resources

De vijfde Gouden Regel betreft het hebben van voldoende resources (mensen én middelen). Een project brengt altijd iets nieuws mee, en onverwachte, onvoorziene zaken. Zaken dus die niet te voorspellen zijn en daarmee ook niet te plannen en te budgetteren zijn. Een budgettaire (sluit)post Onvoorzien van 15-30% is niet ongewoon bij projecten met een hoge innovatiegraad of een grote mate van onbekendheden. Een opdrachtgever die niet voldoende resources tot zijn/haar beschikking heeft, is bij voorbaat gehandicapt. En soms volslagen kansloos bij grote tegenslagen.

Het heeft vele doorgewinterde projectmanagers altijd verbaasd dat het getal Pi – wat gewoonlijk alleen gebruikt wordt bij het berekenen van de oppervlakte of omtrek van een cirkel – opduikt als het overschrijdingspercentage van hele grote infrastructurele of culturele bouwprojecten en bij de bouw van hele grote IT/ICT systemen.

Time management

Een plan waarin redelijk gedetailleerd staat wat en wanneer er iets moet gebeuren is een must. Het is niet voor niets dat vele opdrachtgevers uit de overheid klagen over een trage start. Deels is dat aan henzelf te wijten, want wat zij hadden bedacht en na vele moeizame vergaderen hadden beslist, had gisteren klaar moeten zijn.

Deels heeft een trage start ook te maken met de onduidelijkheid aan het begin  over wat er precies moet gebeuren. Het (nieuwe) team heeft een koude start, moet nog warmlopen voor het project en wil graag weten wat er zoals te doen staat. De communicatie daarover is cruciaal.

Een wekelijkse team meeting – ook om de werkzaamheden te bespreken en de bestede uren te checken – is een absolute noodzaak om de zaak aan de gang te krijgen. Een A-4 met: 1. wat hebben we afgelopen week gedaan, 2. wat gaan w komend week doen, 3. wat zijn de te verwachten problemen en 4. hoe gaan we die oplossen is een aardig format om te bespreken. 

Change management

Projecten hebben altijd te maken met innovaties en met onverwachte zaken / dingen. Ergo, het oorspronkelijke plan zal in de loop der tijd meerdere keren een wijziging ondergaan. Het goed bijhouden van die veranderingen is weliswaar een noodzaak, maar vaak aan niemand opgedragen. En dus zou niemand verbaasd moeten zijn als naderhand blijkt dat de documentatie over het project rammelt en incompleet is.

Wat is er ‘af’ als het project af is …

Als het project klaar is , wat is er dan afgerond? Wat dient er dan afgerond te zijn, of wat dient gereed en werkend zijn? Het kan zijn dat bij het begin van een project daar een duidelijk beeld van was, maar dat tijdens het project de zaak aan het verschuiven is gegaan. Voortschrijdend inzicht. Inzicht dat er ook voor zorgt dat het beeld van het eindresultaat is gaan verschuiven. Overleg en het continu afstemmen over het eindresultaat is cruciaal om aan het einde geen teleurstellingen te verkrijgen.

De-mist-ificeren …

Een project kan altijd de mist in gaan. Oorzaken kunnen conjunctureel van aard zijn, maar de historie leert dat juist de – hierboven vermelde – niet-conjuncturele oorzaken maar al te vaak er voor zorgen dat projecten de mist in gaan. Het in acht nemen van de 12 Gouden Regels zou daar een ferme wending in kunnen geven, en moeten voorkomen dat projecten de mist in gaan …

Waarde-insignes

Waarde-insignes

door | Creativiteit, Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Wijze van denken

Niemand heeft zo’n grote naam gemaakt in creatief denken als Edward de Bono. Hij werkte aan methoden en technieken om het mensen makkelijker te maken problemen op te lossen, op welk gebied dan ook.Het doel van de waarde-insignes en de waardedriehoek is om een globaal overzicht te bieden van de relevante waarden.

Belangrijke beslissingen

Belangrijke bedrijfsbeslissingen worden niet meer op rationele argumenten alleen genomen. Directies en managers moeten nadenken over de waarden die in het geding zijn. Wat een bepaalde beslissing betekent voor het personeel, het imago van de organisatie, de organisatiecultuur, het business model en het ecosysteem?

De waarde-aspecten van beslissingen zijn soms lastig in het vizier te krijgen en scherp te stellen. Discussie erover verzanden vaak in oeverloze discussies omdat iedereen een andere invulling geeft aan een bepaalde waarde. Mens verliezen soms het noorden bij het afwegen van al die verschillende waarden bij het nemen van strategische beslissingen.

Waarde-insignes

Edward de Bono reikt een eenvoudige en creatieve metafoor aan, die als een scherp mes de diffuse ideeën over organisatie-waarden van elkaar kan scheiden. Waardoor bepaalde projecten en alternatieven op meer aspecten beoordeeld kunnen worden dan alleen de vaak toegepaste standaard kosten – baten analyse.

De zes waarde-insignes – Goud, Zilver, Staal, Koper, Glas en Hout – staan elk voor een groep waarden. De Bono geeft aan hoe deze waarden zijn te herkennen en in te delen, en doet een aanzet tot een scoresysteem voor het belang ervan.

Andere waarden

Klassiek verengen directies en managers waarden in een economische context nogal tot financiële waarde. Ondernemen zou te gemakkelijk zijn als het enkel om financiële waarden zou draaien. Maatschappelijke ontwikkelingen verplichten ondernemers om ook – of zelfs meer – oog te hebben voor niet-financiële waarden zoals de belangen en de gezondheid van medewerkers, ethiek, de door de United Nations geproclameerde Social Development Goals.

Interessant is dat de Bono het onderwerp innovatie – de zogenaamde Glazen waarden – sterk benadrukt. Veel innovatie komt immers tot stand door externe druk, maar de Bono geeft een aanzet tot gestructureerde, doelbewuste innovaties.

Zes waarden

De Bono onderscheidt de volgende zes waarden:

– Goud: menselijke, persoonlijke waarden, zoals gezondheid, vrijheid, respect, erkenning, waardering, prestige, vertrouwen, aanmoediging, hoop,…. Het verwijderen van negatieve Gouden waarden is een belangrijke waarde op zichzelf.

– Zilver: organisatorische waarden, gerelateerd aan de doelen en de doelstelling van de organisatie. Dikwijls heeft dit vooral ook betrekking op de financiële waarden – bijvoorbeeld de kostenbeheersing – en het functioneren van de organisatie;

– Staal: kwaliteit en klant waarden, gekoppeld aan materieel, materiaal, imago, uiterlijke exponenten, productie, bediening, .. ;

– Glas: innovatie, eenvoud, creativiteit en stijl;

– Hout: ecologische waarden, in de brede zin van het woord. Denk aan de invloed op de omgeving, het milieu, anderen die niet rechtstreeks betrokken zijn;

– Koper: waarneming en empathie waarden, waarbij het verschrikkelijke woord perceptie hier opduikt.

Belangrijk is om bij beslissingen het gezichtspunt van alle betrokken partijen goed in te schatten.

Waarde-driehoek

Waarden spelen een rol op alle gebieden van denken en handelen. We vinden waarden belangrijk, maar daar zijn we ons niet altijd van bewust. 

De Bono heeft nog een vervolg aan dit kader van waarde-insignes toegevoegd door aan te geven hoe waarden kunnen worden afgewogen. Zelf geeft hij trouwens aan dat dit contextgevoelig is en er dus geen echt concreet houvast is.

Iedereen moet zijns inziens per beslissing zelf gewichtsfactoren toekennen aan de verschillende waarden. In de waarde-driehoek kan de beslissingsnemer elke waarde een score toekennen van -4 tot +4, al naar gelang de waarde sterk, duidelijk (niet buitengewoon sterk), zwak of minder relevant is.

 

 

 
   

 

De Waardekaart

De Waardekaart

door | Creativiteit, Innoveren, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Teams, Wijze van denken

Competenties, informatie en moderne technologie zijn tegenwoordig gewoon te koop. De vaardigheid om waarde te ontwikkelen en te leveren zal van doorslaggevende betekenis worden. Daarvoor is creatief en innovatief denken nodig.

Traditioneel

Onze traditionele denkgewoontes kunnen volgens De Bono aanzienlijk verbeterd worden. Traditioneel heeft denken alles te maken met analyseren en beoordelen. We gaan dan uit van standaard-situaties en passen dan standaard-antwoorden toe.

Strategie

In veel gevallen lijken directies en management te werken op basis van onderhoud en het oplossen van problemen. Dat betekent doorgaan met wat je doet en problemen oplossen als die zich voordoen. Hieraan kunnen worden toegevoegd visies, overnames en imitatiegedrag. Als een ander bedrijf succesvol innoveert, dan kom je met jouw eigen versie van die innovatie. Wie durft te stellen dat dat geen succesvolle strategie is?

Maar, iets wat het ene ogenblik bevredigend lijkt, is dat het volgende ogenblik misschien niet meer. Ondernemingen die zich tevreden stellen met het uitvoeren van onderhoud en het oplossen van problemen functioneren misschien ver onder hun kunnen.

In de huidige, dynamische en turbulente wereld is dat niet meer voldoende. Je kunt het verleden dan wel analyseren, voor de toekomst dien je een visie te ontwikkelen.

Denken over waarden

De waardekaart laat zien hoe er gedacht wordt over de waarden op een bepaald terrein. De kaart is subjectief, maar dat geldt sowieso voor het inschatten van waarden aangezien die inschatting naar de toekomst verwijst en daarover bestaat geen zekerheid.

De kaart stelt ons ins staat waarden vast te stellen zodat iedereen telkens weer naar kan kijken. De kaart is een manier om het denken zichtbaar te maken. 

Vaardigheden

Wanneer alles koopwaar wordt – competenties, informatie en moderne technologie zijn gewoon te koop – zal de vaardigheid om waaide te ontwikkelen en te leveren van doorslaggevende betekenis worden. Daarvoor is creatief en innovatief denken nodig.

Het is dus niet langer voldoende dat een individu competent en geïnformeerd is en met een computer om kan gaan. Deze vaardigheden vinden werkgevers vanzelfsprekend. Om carrière te maken, moeten we waarde toevoegen aan wat we te bieden hebben. Want als alles koopwaar wordt die beschikbaar is voor iedereen, wat zal dan nog het verschil maken?

Gedetailleerde kaart

De waardekaart biedt een gedetailleerd beeld van de verschillende waarden. Elke zijde van de zeshoekige waardekaart staat voor een één van de waarde-insignes. Vanuit het midden van de zeshoek tot aan de buitenkant doorloop je vier niveaus. Die staan voor een gradatie van de waarden.

De krachtigste waarden staan in het midden van de zeshoek en de minder belangrijke waarden staan verder naar buiten. Dat geeft aan dat er sprake is van een meer of minder nauwe relatie.

Een lijst maken

De getallen op de kaart verwijzen naar de getallen op een lijst. Zo verwijst bijvoorbeeld het getal 8 naar item 8 op de lijst.

Het handigst is vaak om je eerst op een insigne te concentreren en uitgaande daarvan de verschillende niveaus van waarde te doorlopen. Je zou je kunnen concentreren o de Glazen waarden . Wat zijn de krachtigste, sterke Glazen waarden (+4), wat de heldere en duidelijke (+3), wat de zwakkere of mindere (+2), wat de weinig relevante of de indirecte (+1)? Komen er ook negatieve Glazen waarden voor? Die markeer je met een stip ervoor.

Wanneer op een bepaald punt meer informatie nodig is, kan een vraagteken worden geplaatst bij het desbetreffend getal op de kaart. Daarna worden de antwoorden op de lijst ingevuld. Hetzelfde doe je voor elke andere waarde-insigne.

Je zou ook eerst alleen naar de sterke waarden kunnen kijken en deze invullen op de desbetreffende insigne. Vervolgens kun je doorgaan naar de duidelijke waarden en opnieuw ga je rond. Zo ga je door totdat je alle waarden hebt gehad.

Een aparte lijst maken

Het is ook mogelijk een afzonderlijke, aparte lijst voor elke insigne op te stellen, zodat alle waarden die met die insigne verband houden in één oogopslag gelezen kunnen worden.

Individuele personen kunnen op die manier hun scores onderling vergelijken. een gezamenlijke bespreking van elk naar voren gebrachte waarde kan een meerwaarde hebben.

Het eerste deel van een mogelijke lijst wordt hier aangegeven . De lijst verwijst naar de getallen in de waardekaart. De organisatie waarvan hier de waarden worden onderzocht is een fictieve hamburgerketen die alleen lichte voorgerechten serveert. Klanten kunnen net zoveel of zo weinig bestellen als ze willen.

In deze lijst is het belang van de waarde tussen haakjes aangegeven:

  1. Sluit goed aan bij een dieet en bewuste voeding (4)
  2. Potentieel een sterk merk in een stabiel marktsegment (4)
  3. Starters zijn vaak koude gerechten, waardoor er minder gekookt hoeft te worden en er minder verspilling is (3)
  4. Veel meer keuze dan bij traditionele hamburgerketens (2)
  5. Er is mogelijk meer geschoold personeel nodig vanwege de verschillende schotels (-2)
  6. Het is moeilijk een evenwicht te bewaren tussen de verschillende schotels. Het gevaar is een teveel of te weinig voorraad (-1)
  7. Aantrekkelijk wanneer je meer variëteit wilt dan bij de doorsnee hamburgertent (1)
  8. Het is voor het personeel motiverende met uiteenlopende schotels te werken (4)
  9. Het personeel moet omgaan met verwarring bij klanten en er zouden meer klachten kunnen komen (-2)
  10. Levert het personeel meer prestige op (1)
  11. Ook het personeel kan gezonder eten (1)
  12. etc.