+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
The New Economy

The New Economy

door | Cultuur, Duurzaam, Maatschappij, Organiseren, Strategisch denken, Wijze van denken

The New Economy

(sources: David C. Korten, Michael Schumacher, Victor Bremsen, Judy Wicks, Michael Shuman, Paul Hawken, Tad Hargrave).

 

The New Economy is about maximizing relationships and not about maximizing profits.. Rather than striving for continuous growth, international branding and centralized control, new models are scaled to build authentic and meaningful relationships, which add to the quality of life in local / regional communities and natural environment.

 

An alternative

People are sick and tired of the world being run by huge multinational corporations. They are sick of the same old marketing tactics and manipulative sales that they see being used.

People are craving something that feels more real and authentic instead of synthetic and contrived.

 

The solution is to build an alternative. This alternative includes not just businesses that are planted on the Kalvermarkt, Lijnbaan or De Passage but entire economies that are locally based.

Local business people are as threatened by giant international and transnational industries, financials, service and retail corporations / platforms as working people are.

 

Shuman: “The more times an Euro circulates in the community, the more jobs, income, and wealth there is in the community”. And if that well-worn Euro must go elsewhere, let it go to another locally owned business, and not to a global corporation.

 

The culture and institutions of the global economy must be replaced by the culture and institutions of a planetary system of new economies that mimics the behavior of healthy living organisms and ecosystems.

 

New Economies

A new economy is comprised of fair-profit and not-for-profit enterprises that are place-based, human-scale, stakeholder- owned, democratically accountable, and life and environment serving. The new economy is slower paced, localized and highly cooperative. It’s not about maximizing profits, but maximizing relationships.

 

New enterprises function as communities of people engaged in the business of creating just, sustainable, and fulfilling livelihoods for themselves while contributing to the economic health and prosperity of the community.

 

New Economy principles

The New Economy is guided by the following principles:
– new economy communities produce and exchange locally as many products needed by their citizens as they reasonably can, while reaching out to other communities to trade in those products they cannot reasonably produce at home. These communities value their unique character and encourage cultural exchange and cooperation;

– new economy public policies support decentralized ownership of businesses and farms, fair wages, taxes, and budget allocations, trade policies benefiting local economies, and stewardship of the natural environment.

– new economy consumers appreciate the benefits of buying from living economy businesses and, if necessary, are willing to pay a price premium to secure those personal and community benefits.

– new economy investors value businesses that are community stewards and as such accept a ‘living return’ on their financial investments rather than a maximum return, recognizing the value derived from enjoying a healthy and vibrant community and sustainable global economy.

 

– new economy businesses are primarily independent and locally owned, and value the needs and interests of all stakeholders, while building long-term profitability.

 

They strive to ..

The New Economy strives to:

_ source products from businesses with similar values, with a preference for local or regional procurement;

– provide employees a healthy workplace with meaningful living wage jobs;  

– offer customers personal service and useful, safe, quality and sustainable products;  

– work with suppliers to establish a fair exchange;  

– coöperate with other businesses in ways that balance their self-interest with their obligation to the community and future generations;  

– use their business practices to support an inclusive and healthy community, and to protect our natural environment;

– yield a ‘living return’ to owners and investors.

 

 

 
New Economy marketing

New Economy marketing

door | Creativiteit, Duurzaam, Filosofie, Maatschappij, Organiseren, Strategisch denken, Wijze van denken

New Economy marketing
(sources: Jerry Stifelman, Richard Harshaw, Tad Hargrove)

The New Economy market – the ‘green’ or lifestyle of health and sustainability) market (LOHAS) is big and getting bigger every year. It’s the fastest growing segment of the economy And, of course, making money – a fair and healthy income – is a part of it.

The New Economy market

– the ‘market’ is predominantly female, about 60% of them. Females seem to be the driving force;
– they’re highly educated and have about average income;
– they’re the least price sensitive;
– they’re very influential over the buying decisions of the family and friends;
– they are very brand loyal when a brand supports and continues to support their values and ideals;
– and, they’re willing to spend up to 20-25% more for products that they believe in. They absolutely loves to tell their friends and family about who they buy from and, well, you get the picture;
– they are avid readers, TV watchers and radio listeners;
– they are significantly affected by their concern for the health of their families, sustainability of the planet, personal development and the future of our society;
– they are often alienated and misunderstood, and cannot easily be targeted by traditional marketing or PR efforts.

New Economy market sectors

At first glance, it may appear that the six sectors have little in common. But millions of consumers believe there is commonality that transcends any operational and structural differences. The interconnections between global economies, cultures, environments, and political systems play a large role in the holistic worldview of the typical New Economy consumer. Equally important are the interconnections of mind, body and spirit within the individuals.

This focus on Personal Health and on Personal Development, with the ultimate goal of achieving his or her full human potential, is of utmost concern to the Cultural Creative.
The current growth in this market group strongly supports the notion that spirituality is no longer relegated to the New Age periphery but is undeniably migrating to the center of mainstream cultural awareness.

Five New Economy Values
Five core values are driving the more cultural-conscious and socially-minded consumers:

– Health and Safety. Conscious consumers seek natural, organic and unmodified products that meet their essential health and nutrition needs. They avoid chemicals or pesticides that can harm their health or the planet. They are looking for standards and safeguards to ensure the quality of the products they consume;

– Honesty. Conscious consumers insist that companies reliably and accurately detail product features and benefits. They will reward companies that are honest about processes and practices, authentic about products and accountable for their impact on the environment and larger society;

– Convenience. Faced with increasing constraints on their time and household budgets, conscious consumers are practical about purchasing decisions, balancing price with needs and desires and demanding quality. These consumers want to do what’s easy, what’s essential for getting by and make decisions that fit their lifestyles and budget;

– Relationships. Who made it? Where does it come from? Am I getting back what I put into it? These consumers want more meaningful relationships with the brands in their lives. They seek out opportunities to support the local economy when given the chance, want to know the source of the products they buy and desire more personal interactions when doing business;

– Doing Good. Conscious consumers are concerned about the world and want to do their part to make it a better place. From seeking out environmentally-friendly products to rewarding fair trade and labor practices companies, they are making purchasing choices that can help others. These consumers want to make a difference and they want brands to do the same.

New Clients

The four keys components to getting new clients. The word of mouth seems to be the most powerful marketing tool. But there is this question of how can we get a more active form of word of mouth. There are a lot of premises underneath this. Actually, there are 20 premises but these are the most important ones,

The four keys components to getting new clients. The word of mouth seems to be the most powerful marketing tool. But there is this question of how can we get
a more active form of word of mouth. There are a lot of premises underneath this. Actually, there are 20 premises but these are the most important ones, composed into the four most important components.
Each of these components has an aspect for an inner game and an outer game. Depth marketing consist of four levels of the inner and outer game. Each level can help you attract more brand new clients and each level can help you get the most out of your existing relationships. Let’s focus on the outer game first since that is where most people’s minds go first.

– The first component has to do with a niche. The niche is your target market. It is who you are going after. This is the center of any marketing. It is about looking at the right niche of who are you going after. There are two elements that make up a strong niche and three critical aspects to a strong niche

– The second component is the irresistible offer. What are you offering to this niche? A lot of people make the mistake in marketing of thinking, “Oh, I’m going to design this product and service,” and then it is like: “How do I market it?”. That is seen as a separate step. There are three secrets of crafting an irresistible offer…
If we are going to be successful in business, we need to step back and think of the marketing in the design process itself. Meaning, how can we make the product so irresistible inherently, that it is easy to sell, versus just a generic sort of bland, boring product and service and then figuring out how we can sort of sell the sizzle and not the steak. The second component is the offer.

– The third component is the hubs. This was one of the things that really made so much sense to New Economy entrepreneurs and an answer to questions like: “Where do I market? How do I find people?” Where you find them depends entirely on who you are looking for. One group of people is going to hang out in one place, another group is going to hang out in another place. There are seven types of hubs you can use but be aware of the three must-have qualities of a good hub.
It’s not just about where to find them. It’s also about a way to build trust with them. That’s a lot more powerful than other things you may have tried. So that’s the third component, the hubs.

– Fourth is the Word of Mouth strategies. May be you are already getting passive word of mouth but are there things you can do to accelerate it and get more word of mouth? Well, yes. As mentioned above, there are twenty critical premises of Word of Mouth marketing. And there are these three core aspects of any Word of Mouth marketing you will ever do if you want to be successful in your business.
You might also consider a few quick cash-flow secrets that could increase your cashflow by 10% overnight. And, that is noticed as very conservative…

Innovatief Organiseren

Innovatief Organiseren

door | Innoveren, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties moeilijk te beïnvloeden. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van het vermogen en de bereidheid tot leren, innoveren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Best practices

Iedere verbetering of vernieuwing gericht op het samenwerken van mensen in organisaties benoemen we als Innovatief Organiseren. Als je innovatief wilt organiseren, dan wil je graag concrete handvatten.

Volgens de literatuur zijn de 10 beste practices op dit moment:

  1. Richting geven met een inspirerende en motiverende drive en purpose. Wees duidelijk in de leidende principes van de organisatie.
  2. Aansturing binnen de organisatie gebaseerd op gedeelde normen, waarden en principes in plaats van structuren, regels, procedures, opgelegde taakstellingen en targets.
  3. Horizontale afstemming tussen afdelingen en medewerkers onderling en participatieve besluitvorming in plaats van centrale top-down sturing en bottom-up verantwoording.
  4. Teams die resultaatverantwoordelijk en zelf-organiserend zijn en integraal verantwoordelijk willen zijn voor een te bereiken doel of resultaat.
  5. Zorg voor diversiteit qua mensen en ideeën binnen de organisatie. Geef medewerkers de ruimte om hun gaven en kwaliteiten te ontdekken door hun te betrekken bij verschillende operationele activiteiten en innovaties.
  6. Focus op professionele processen en professioneel gedrag en leg minder nadruk op resultaat en output. Wees flexibel en wendbaar. In een complexe omgeving is de kwaliteit van resultaten nauwelijks meer correct te meten en steeds aan verandering onderhevig.
  7. Sta open voor samenwerkingen en netwerken. Zowel met klanten, leveranciers als met Met aandacht voor een continue afstemming op en aanpassing aan de omgeving.
  8. Korte termijn denken en presteren in balans brengen met aandacht voor de lange termijn. Blijven investeren in persoonlijke ontwikkeling, kennisontwikkeling en ruimte geven aan initiatieven en experimenteren
  9. Beoordelen en belonen door teamleden en collega’s onderling. Stimuleren van onderlinge feedback en belonen van leiderschap, vakmanschap en initiatieven wanneer het getoond wordt. Iedere medewerker moet daarbij ook zelf kunnen beoordelen of zijn leren en presteren – en dat van zijn team – voldoende is.
  10. Decentrale besluitvorming en volledige informatie in de organisatie. Over wat zowel de bovenstromen als de onderstromen speelt, over dat wat er allemaal gaande is in de organisatie.

Hoe kom je daar?

Steeds meer organisaties ervaren dat de opbrengst van grootschalige, planmatige veranderingsprogramma’s tegen valt. Als best-practice kan het principe van Spiraliserend Veranderen gehanteerd worden.

Dat houdt in dat je in een team de beslissing neemt om in kleine stapjes richting innovatief organiseren gaat. En steeds verdere stappen onderneemt en daarbij steeds meer medewerkers betrekt. Veranderen dien je te doen met de drive en purpose van de organisatie voor ogen. Met een open mind voor de boven- en onderstroom in de organisatie. Veranderen kan nooit doel op zich zijn.

Mensen

Voor organisaties die succesvol willen zijn, is innovatief organiseren essentieel. Niet de strategie, niet de visie, niet de processen en niet de systemen maken het grootste verschil. De mensen doen dat. Crux is de energie, het denkvermogen en het initiatief van alle medewerkers te mobiliseren en dat op een wijze die aantrekkelijk is voor alle stakeholders.

 

High performance organiseren

High performance organiseren

door | Organiseren, Teams, Wijze van denken

Teams zullen in de toekomst de voornaamste bouwstenen zijn voor de prestaties van organisaties. Niet dat organisaties het vormen van teams zullen promoten. Het is veeleer een kwestie dat teams het individu zullen overtreffen. Met name als er meerdere skills, ervaring en een gedragen besluitvorming nodig zijn.

Teams zullen een organisatie naar een hoger niveau kunnen tillen, naar een high performance niveau. Het versterken van zo’n cyclisch proces – van teams en high organizational performances – zal de high performance organisatie van de toekomst karakteriseren.

Teams

Om zo’n vermogen en kracht te ontwikkelen, zullen organisatie zichzelf gedurende een cyclisch proces van meerdere, grote veranderingen gericht dienen te managen. Het vraagt van de mensen in de organisatie dat ze – in de dingen die ze vandaag de dag doen – van goed naar excellent doorgroeien.

 

bron: Wisdom of Teams, Katzenbach & Smith

Teams kunnen zeker helpen bij het richting geven, inspireren, integreren en energie leveren aan de brede basis van veranderingen in gedrag. Ze zullen verwachtingen qua doel en prestaties neerzetten, de focus en commitment intensiveren, energie geven aan het samenwerken, essentiële vaardigheden opbouwen, kennis delen en verspreiden naar diegenen die deze het meest nodig hebben om te presteren.

Teams aan de top

Vaak zullen dit soort cyclische veranderprocessen door het team aan de top worden geleid. Het bouwen aan een high performance team aan de top is veel moeilijker dan elders in de organisatie.

Senior management teams vinden het extreem moeilijk om voor zichzelf een team purpose, team doelen en doelstellingen, en gezamenlijk te leveren werk af te spreken waarvoor ze als team verantwoordelijk en op aan te spreken zijn.

Een team aan de top dient zich te realiseren dat er niets zo corrosief en fnuikend is voor organisatie-prestaties als een pseudo-team aan de top.

Verwachtingen

Voor het realiseren van een high performances in een organisatie wordt er van de top veel verwacht. Het begint met het als team geloofwaardig neerzetten van visie-gedreven leiderschap. Gebaseerd op de organisatie-eigen competitieve bronnen en vaardigheden, op geïnspireerde, doelgerichte, lerende en energieke werk-teams, en op een open communicatie en het ontwikkelen en delen van kennis.

Dat alles zal uiteindelijk leiden – in een cyclisch verander- en verbeterproces – tot high performance teams in een high performance organisatie …

Business Innovation Studio concept

Business Innovation Studio concept

door | Creativiteit, Duurzaam, Innoveren, Leiderschap, Organiseren, Procesmanagement, Projectmanagement, Strategisch denken, Teams

Het concept van de Business Innovation Studio is speciaal ontwikkeld voor applied science instellingen die middelgrote organisaties en business units willen helpen om te innoveren. Voor die organisaties / bedrijven die, op weg naar de toekomst, willen mee-surfen op de golven van mega-trends en de Sustainable Development Goals.

Strategisch én entrepreneurial

Het concept is toegespitst op organisaties / bedrijven die in teamverband, creatief, hands-on, strategisch én ondernemend denkend, de kansen en mogelijkheden voor een profijtelijke toekomst willen onderzoeken. Het concept kan – muzikaal gezien – omschreven worden als een fusion van klassieke muziek (vaste structuur, vrijheid in interpretatie, timing) met jazz (a.d.h.v. thema, improviseren en freewheelen). Het is strategisch en ondernemend.

Features

De hands-on benadering en het visuele aspect van de Business Innovation Studio zijn dé voornaamste krachten, de features, van het concept.

  • De essentiële insteek is dat niet alleen het denken, maar ook het doen (maken van visuals) en een dynamische oordeelsvorming worden gestimuleerd.
  • De deelnemers (alumni / honours studenten / medewerkers) leren – in team verband – naar de organisatie te kijken vanuit verschillende bedrijfskundige, sociale en procesgerichte brillen
  • Last but not least, de deelnemers worden zowel op inhoud als op persoonlijke en team processen begeleid.

Business Studio opzet in essentie

  • Uitgaande van een organisatie met een concrete innovatie-vraag
  • die wil mee-surfen op de mega-trends en de Sustainable Development Goals
  • met een focus op mensen en (organisatie-)processen
  • met als basis een learning by doing attitude, denken én doen
  • creatief, hands-on ondernemend én strategisch denkend >> studio
  • waarbij mensen / partijen van en met elkaar leren.
  • Aangereikt worden bewezen (wetenschappelijke – bedrijfskundige) modellen, technieken,  formats, schema’s
  • en visualisatie technieken die makkelijk communiceerbaar en overdraagbaar zijn
  • waarbij de meest aansprekende en cruciale visuele ‘bouw’-werken, visuals, stroomschema’s en infographics worden meegegeven
    en, indien gewenst, omgezet naar een klittenband-wandkleed + iconen. Storytelling en infotainment maken het gehele verhaal compleet, ‘verstaanbaar’, welhaast ‘grijpbaar’ en overdraagbaar… met aandacht voor VIRAAL leiderschap

De zeven fasen

In het eerste fase wordt een (fictieve) lucht-foto gemaakt van de huidige, interne situatie van de organisatie / het bedrijf en de lopende processen.

  • vanuit verschillende bedrijfskundige analyse-modellen wordt naar de organisatie / het bedrijf gekeken
  • waardoor er zinvolle en voldoende-grondige research en analyses gepleegd kan worden met fotografische tijdlijnen (oprichting, historie boven- en onderstroom, leidende principes, hero’s, rituelen en tokens, context, …)
  • met o.a. in de huidige situatie ook de Gemba walk, AoN en AoA incl. KGTIO en FMEA, Value Chain, floor plan + Kaart-Draad techniek, Touch points, Front en Back stages, image en cultuur (Corporate Tribes), Bell-Mason diagnose, Routekaart, SqEME, processchema’s, Customers Journeys, Service Design Thinking, Service Blue Prints, Empathy mapping, maar ook Elementair Samenwerken, Classroom as Workshop, Oordeelsvorming, Vragen stellen, 3 Vragen, Mudra, Maitri, ademhalingstechnieken, etc.
  • zodanig dat de resultaten / conclusies visueel of met infografics kunnen worden weergegeven.

In fase II worden twee lucht-foto’s gemaakt, van het business model en van het ecosysteem. Einddoel  van het onderzoek en de analyse is een visuele weergave van de uitkomsten met visuals zoals bij de Board of Innovation.

In fase III wordt nagegaan welke Mega-trends relevant zijn en uitgelegd wat de Donuteconomy inhoudt en wat Sustainable Development Goal’s zijn.

  • Onderzocht wordt op welke van deze golven de organisatie mee kan surfen, op weg naar een duurzame toekomst.
  • Het onderzoek dient ook om er achter te komen welke golven het meest relevant en profijtelijk zijn voor ontwikkeling en groei.van de organisatie
  • de Sandwich techniek – waarbij er een display wordt samengesteld van mogelijke ’toepassingen’ – kan helpen om het denken over ‘oplossingen’ een boost te geven;
  • een Tour d’Horizon langs bedrijven / organisaties die (enkele van) de SDG’s omarmt en toegepast hebben, eveneens;
  • check en evaluatief nagaan van denkkaders, denkpistes en alternatieve data mining.

In fase IV wordt vervolgens nagaan waar mogelijke Innovation Sweet Spots en waar de (kansrijke) Blind Spots bij de organisatie zitten.
Aan de hand van visueel-creatieve methoden en technieken – o.a. Meta-Innovation en Innovation disciplines, Design en Lateral Thinking, Ontwikkelen van een Vraagcultuur, cultuur-schetsen, de Waardekaart van De Bono, Lean methode, Dynamische Oordeelsvorming, Economische, Politieke, Sociale en Financiële overwegingen, Innovatie types en de Innovatie Matrices, etc. – worden vervolgens de meest-belovende, eerste keuzes gemaakt

in fase V worden aan de hand van wensen, cultuur, gemaakte keuzes en scenario’s twee of drie opties voor een mogelijke toekomst ontworpen. Visuele creatieve technieken (Bell Mason, Blue Ocean scenario’s, Effecten arena’s, Board of Innovation business modellen, Wardley map, diverse Canvas modellen, socio- en infographics, ORAPAPA, Groeimotor en Vliegwielmodel, Go digital – Stay Human, Het Verzorgen van Sociale Initiatieven,  …) moeten de opties helder en duidelijk neerzetten en welhaast grijpbaar maken.

In fase VI wordt via filmisch vertellen – met de nodige aansprekende detaillering en voornaamste aangrijpingspunten – toegelicht hoe de organisatie de toekomst in zou kunnen gaan. Met indicaties voor een mensgericht veranderproces, adequaat change management aanpak, passend leiderschapsstijl en (mogelijke) hub-vorming.

Een Maquette, de meest relevante visuals en een aantal overall wandkleden van klittenband + iconen worden – met de nodige uitleg / infotainment – aan de organisatie overhandigd, zodat de basis van de organisatie ook kan zien waaraan gedacht en gewerkt is en als zodanig ook kan meedenken, meedoen en meebeslissen.

In fase VII worden directies / managers desgewenst bijgestaan met het in gang zetten en uitvoeren van de verkozen en geaccordeerde aanpak en veranderingen. Relatief kleine en ‘handzame’ projecten en activiteiten hebben daarbij – historisch gezien – de meeste kans van slagen. Grote, omvangrijke projecten zijn in de regel minder succesvol…

Toepassingen

Het concept is bijzonder geschikt voor middelgrote organisaties die – met ondersteuning van alumni of honours studenten – willen nagaan waar hun meest profijtelijke Innovation Sweet Spots liggen en waar de (hinderlijke >> kansrijke) Blinds Spots zitten

Het concept is ook goed te gebruiken bij Inspectiediensten die willen overgaan naar een vorm van Bestuurstoezicht bij specifieke (‘hinderlijke’) organisaties / bedrijven.
Ook voor audit-teams is het concept goed toepasbaar om medewerksters visueel duidelijk te maken waar kansrijke mogelijkheden liggen.

Het concept kan ook – in een speciaal toegesneden format – toegepast worden door bijvoorbeeld Media & Communicatie bedrijven of IT/ICT bedrijven om klanten te helpen bij hun (digitale) communicatie- en interactie-behoefte en hun cultuur – structuur.

 

Oerkrachten in een organisatie

Oerkrachten in een organisatie

door | Leiderschap, Organiseren, Strategisch denken

Om zicht op en begrip te krijgen voor de drie oerkrachten in een organisatie, en om te leren werken met systemische vragen, nodigen wij je uit de volgende oefening te doen:

  1. kies een actueel probleem of issue in de organisatie. Het kan iets zijn in een team, het kan ook te maken hebben met een product of dienst. Of met een specialisatie of innovatie in de organisatie;
  2. beschrijf de situatie en het probleem in max. 250 woorden. Omschrijf zowel de zichtbare bovenstroom als de onzichtbare (gevoelsmatige) onderstroom;
  3. beantwoordt van iedere oerkracht de vragen, schrijf het antwoord op en spreek deze hardop uit. Zo voel je welke antwoorden bij jou resoneren en van belang zijn;
  4. zoom steeds verder uit en kijk naar het daaropvolgende grotere geheel – grotere systeem – met de oervragen in gedachte. Hoe verder je uitzoomt, hoe verder je van jouw eigen bereik vandaan komt. Besef dat in de praktijk alleen interventies en maatregelen binnen je eigen bereik succesvol kunnen zijn;
  5. het zicht op en de informatie uit het grotere geheel kan wel nieuwe oplossingsrichtingen en mogelijkheden opleveren. Bekijk welke nieuwe, nog onbenutte mogelijkheden er liggen om het probleem aan te pakken.

Oerkrachten en vragen

Oerkracht 1: systemisch insluiten

  • waar zoomen we precies op in? Wat raakt er dan op de achtergrond of uit beeld?
  • wat mag wel en wat mag niet gezien worden?
  • over welke belangrijke gebeurtenissen in de organisatie zou meer gesproken mogen worden?
  • wat moet je doen om erbij te mogen horen? Wat moet je doen om er niet meer bij te horen?
  • wat moet je opgeven of laten om er bij te mogen horen?

Oerkracht 2: systemische ordening

  • wie of wat krijgt steeds voorrang in de organisatie?
  • wat zijn de Leidende Principes van de organisatie, wie of wat zou op de eerste plaats moeten staan in de organisatie? Wie of wat op de tweede plaats?
  • wanneer en hoe is de organisatie werkelijk begonnen?
  • op welke wijze wordt het nemen en dragen van risico in de organisatie beloond?
  • wat zeggen medewerkers over het probleem?
  • wat zouden de oprichters van de organisatie over het probleem zeggen?

Oerkracht 3: systemisch evenwicht: balans in geven – nemen

  • waar in de organisatie wordt (te)veel gegeven?
  • wie of welke afdeling in de organisatie kan niet ontvangen, iets (aan)nemen?
  • wie of wat heeft belang bij een status quo? Wat mag er niet veranderen, waar zit de winst / het voordeel voor hen?

Wat is de prijs die de organisatie moet betalen om te veranderen? En wie betaalt deze prijs, waar komen de kosten te liggen? Waar komt, bij een verandering, de winst te liggen in de organisatie.