+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Een Begrijpend Gesprek (2)

Een Begrijpend Gesprek (2)

door | Cultuur, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Teams, Wijze van denken

Elk serieus gesprek, en zeker een begrijpend gesprek, heeft voorbereiding nodig.  Vooral als er een moeilijk gesprek aan vooraf gegaan is.
(bron: Stone, Patton, Heen)

Voorbereiden

Stel jezelf een paar kritische vragen vóórdat je een begrijpend gesprek aangaat:
– Speelt de zaak echt tussen jou en jouw (zakelijke of liefdes) partner of worstel jij in feite alleen maar met een dilemma dat je eigenlijk voor jezelf kan of zou moeten oplossen?
– Helpt het om het bespreekbaar te maken of kun jij je veel beter anders gaan gedrágen?
– Heb je heldere doelen voor ogen? Let op, want je kunt anderen nu eenmaal niet veranderen, en een opluchting op korte termijn berokkent jou misschien schade op langere termijn.
– Kun je het niet beter laten zoals het nu is? De hele kwestie heeft misschien wat meer tijd nodig.

Onderzoek deze kritische vragen van tevoren. Neem waar wat er bij jou speelt, en probeer je voor te stellen wat er bij de ander zou kunnen spelen.

Beginnen

Begin nooit met jouw eigen verhaal of standpunt, maar met een korte objectieve beschrijving van de twee standpunten vanuit een meta-perspectief, vanuit het perspectief van een derde. De twee verhalen of standpunten zijn verschillend, maar niet beter of slechter dan de andere.

Nodig de ander uit tot een verhelderend gesprek en maak de doelstelling van het gesprek duidelijk. Vermijd in het gesprek ten alle tijden aanvallen die de eigenwaarde of  identiteitsvraagstukken van de ander kunnen raken.

De drie stappen

  1. Onderzoek eerst het verhaal of standpunt en de wereld van de ander;
  2. Maak dan de ander deelgenoot van jouw verhaal of standpunt en jouw wereld;
  3. Los het probleem samen op.

1. Onderzoek

Onderzoek de drie vlakken (waarheid, gevoelens en identiteit) en de kwestie zorgvuldig – via luisteren, samenvatten en doorvragen – en zorg er voor dat het luisteren absoluut authentiek is. Als je niet naar de ander kunt luisteren, luister dan naar jouw innerlijke stem. Probeer deze tot belangstelling te brengen. Als dat niet lukt, zeg dan dat je niet kunt luisteren, waarom, en dat je het wel wilt maar nu niet kunt. Deel je gevoelens of neem even een pauze.

Samenvatten betekent ook een erkennen en accepteren van het verhaal of het standpunt van de ander. Het betekent niet dat je het met de ander eens bent. Vat bij het samenvatten niet – als een papegaai – alleen de woorden samen, maar geef ook worden aan de waargenomen, non-verbale ondertoon en ondertiteling. Spreek die gevoelens uit.

Vraag in het gesprek niet(s):
– als je geen echte vraag hebt
– als je met jouw vraag alleen een verwijt wilt maken
– als je met jouw vraag de argumentatie van de ander onderuit wilt halen
– als de ander niet wil antwoorden, maak het dan veilig om niet te antwoorden…

2. Deelgenoot maken

Basis van een begrijpend gesprek is de overtuiging dat jouw eigen gevoel en perspectief ertoe doen. Als dit gevoel er niet is of niet mag zijn, komt het tot zelfsabotage of tot een overmatige druk op jezelf om het wél te uiten. Dat geldt voor beide partijen.

Een oplossing – of een relatie – is weinig waard als één van de partijen – of de partner – zich niet toont, niets uitspreekt, niets inbrengt. Een begrijpend gesprek is alleen zinvol als je kunt praten over de kern van de zaak, en over dat wat je werkelijk meent. Wees daarin duidelijk, duid niet aan met aanwijzingen, hints of vragen of alleen in de ondertiteling. Wees helder en ga ervan uit dat je tegenstrijdige dingen kunt denken en voelen.

Presenteer jouw verhaal of standpunt niet als dé waarheid of het oordeel. Maak de ander er deelgenoot van, van hoe jij bij deze zienswijze bent gekomen. Hélp de ander jou te begrijpen, het gaat meestal niet van zelf…

3. Probleemoplossing

Stap drie is het oplossen van de kwestie door het formuleren van de belangen. Zoek daarbij met de nodige creativiteit en doorzettingsvermogen naar mogelijke opties.

Een goede oplossing is meer dan het rekenkundig gemiddelde van twee posities. De voorstelling dat de taart verdeeld moet worden, werkt belemmerend. Probeer veeleer de taart groter te maken. Daarvoor is een stuk creativiteit nodig.

Om deze creativiteit de ruimte te kunnen geven, moet je het bedenken en het beslissen duidelijk van elkaar scheiden. Het is soms ook zinvol om er andere partijen bij te betrekken. Deze kunnen met waardevolle en soms onverwachte ideeën komen.

Zoek naar wederzijds voordeel, vervlecht verschillende belangen. Stel gemeenschappelijke belangen centraal en oriënteer je aan objectieve criteria. Zoek naar redelijke, concrete en praktische oplossingen.

Probeer het eens te worden over objectieve en rechtvaardige normen,  waaraan je de opties wilt toetsen. Gebruik daarbij principes en geen pressie-middellen. Kies vervolgens de oplossing op grond van wederzijds geaccepteerde normen.

Reframen

Het zal niet altijd makkelijk zijn ok een begrijpend gesprek tot stand te brengen. Het vraagt vaak om een learning-by-doing of soms zelfs om opvoeden.  Als de ander het begrijpende gesprek ondermijnt, vertaal de kritiek of de opmerkingen naar een goede richting. Leid deze in goede banen, bijvoorbeeld door te reframen.

Als het vertalen voortdurend nodig is, wees daarin dan vasthoudend door:
– te gaan van ‘waarheid’ naar verschillende verhalen en standpunten 
– van aanvallen naar intenties en impact
– van beschuldigingen naar bijdragen
– van veroordelingen naar gevoelens.

Doe het altijd zo dat de ander zich daardoor erkend, gehoord en (beter) begrepen voelt. Vermijd provocerende uitspraken, probeer eerst te begrijpen. Juist dat geeft de ander de ruimte om jou ook te horen.

Conflicten hanteren

Conflicten hanteren

door | Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Teams, Wijze van denken

 

In een samenwerking of in een relatie ontstaan natuurlijk ook wel eens conflicten. In zo’n situatie heb je de mogelijkheid daar verstandig en empathisch mee om gaan. Kenneth W. Thomas en Ralph H. Kilmann hebben een model ontwikkeld om conflicten te hanteren.

Onderzoek jouw stijl

Onderzoek of jij jezelf herkent in één van de vijf stijlen. Het is ook mogelijk dat je verschillende stijlen van conflicthantering hanteert. Elke stijl heeft zijn eigen vóór- en nadelen; de effectiviteit van elke stijl verschilt per situatie.

Het verschil tussen deze stijlen zit ´m in hoe jij omgaat met de twee elementen van een conflict: de inhoud of kwestie waarover het conflict ontstaan is en de relatie met de ander.

Hoe kun je met een conflict omgaan?

Er zijn volgens Thomas-Kilmann vijf stijlen waarop je met een conflict kunt omgaan. Dat zijn: 1. aanpassen, 2. vermijden, 3. vechten, 4. samenwerken en 5. onderhandelen

1. Aanpassen

Aanpassen doe je als je de relatie belangrijker vindt dan de kwestie. Als jij je aanpast, zet jij jouw eigen belangen opzij. Aanpassen is een verstandige strategie als je beseft dat je ongelijk hebt of bij iemand die je nog niet zo goed kent, bijvoorbeeld als je net een nieuwe baan of een goede relatie hebt.

Voordeel: je bouwt er sociaal krediet mee op en bewaart er de vrede mee.

Nadeel: soms kan het aanpassen minder handig zijn. Dan laat jij je iets in de maag splitsen waar je niet achter staat. Mensen die sub-assertief zijn, kiezen vaak voor de aanpassing als strategie.

2. Vermijden

Je kunt ervoor kiezen een conflict te vermijden, als je zowel de kwestie als de relatie niet belangrijk vindt. Je reageert niet en gaat de ander uit de weg.

Voordeel: je steekt er geen energie in.

Nadeel: Vermijden is geen verstandige strategie als je privé of zakelijk ook na het conflict met de ander te maken hebt. Het conflict blijft gewoon liggen en kan op ieder ander moment weer opspelen.

3. Vechten

Vechten doe je als je de kwestie erg belangrijk vindt en de relatie minder  belangrijk. Dan stel je jouw belangen voorop. Je zet alles op alles om te winnen. Alles wat je maar enigszins een machtspositie kan geven in het conflict, pak je aan, zodat je jouw zin kunt doordrukken. Argumenten zijn bijvoorbeeld jouw hiërarchische positie, mogelijke financiële sancties, de zwakke punten van de ander …

Vechten kun je doen in noodsituaties of om op te komen voor je rechten bij onderwerpen die voor jou van groot belang zijn. Doe dat alleen als je zeker weet dat je gelijk hebt en alleen om jezelf te beschermen tegen mensen die anders misbruik van je maken.

Voordeel: je hebt grote kans gelijk te krijgen, je houdt volledig vast aan jouw eigen belang.

Nadeel: Vechten is geen handige strategie als je later nog wilt samenwerken of samenleven. Bovendien kun je het alleen doen als je degene bent die de meeste machtsmiddelen tot z’n beschikking heeft. Vechten is vaak een vaste strategie voor mensen die niet assertief zijn, maar agressief.

4. Samenwerken

Samenwerken doe je als je zowel de kwestie als de relatie belangrijk vindt. Je zoekt met/in een samenwerking een oplossing die beide partijen dient. Beide partijen laten de eigen belangen los en gaan op zoek naar het gezamenlijk belang. Door goed naar elkaar te luisteren, elkaars opvattingen en de onderliggende belangen te onderzoeken, ga je samen op zoek naar een oplossing.

Samenwerken is een goede strategie als een band wilt kweken of ‘leren’ tot doel hebt. Het kan alleen als de ander er ook voor open staat.  Is de andere partij bezig voor of met vechten, vermijden of aanpassen, dan zal deze strategie niet werken. Een manier om weer tot samenwerking te komen, is het samen voeren van een conflicthanteringsgesprek, bij voorkeur met een professionele derde erbij.

Voordeel: het schept een band en je leert er veel van.

Nadeel: het kost veel tijd.

5. Onderhandelen 

Bij onderhandelen richt je je zowel op de inhoud van het conflict als op de relatie. Onderhandelen betekent het verschil samen delen. Beide partijen doen concessies om tot een geschikte, wederzijds acceptabele oplossing te komen.

Het verschil met samenwerken is dus dat je wel vasthoudt aan je eigen belang en doelstellingen, maar van daar uit wel stappen naar elkaar toe zet. Onderhandelen is een goede strategie als beide partijen even machtig zijn en de doelstellingen elkaar uitsluiten.

Ook bij complexe problemen of als er tijdsdruk is, kan onderhandelen een oplossing bieden. Op onderhandelen val je bovendien terug als samenwerken – of vechten – gefaald heeft. Eventueel kun je, door het inschakelen van een derde partij in een conflicthanteringsgesprek, de onderhandelingen snel en gericht voeren.

Voordeel: het is sneller dan samenwerken.

Nadeel: je komt niet altijd tot een optimale oplossing, het is een compromis.

 

 

 

 

 

 

 

De escalatieladder

De escalatieladder

door | Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Teams, Wijze van denken

 

De escalatieladder van Friedrich Glasl geeft de ontwikkeling in een conflict weer. Elke stap op de ladder heeft gevolgen voor het gedrag van mensen, voor hun houding en hun manier van denken.

Houding en gedrag

Op basis van de houding en het gedrag, kan een inschatting worden gemaakt waar de conflicterende partijen staan op de escalatieladder.

Dit kan partijen – of de intermediair – een indicatie geven welke interventie er kan worden ingezet, of geadviseerd, om het conflict de wereld uit te helpen.

Het 3-fasen Model

De escalatieladder van Glasl is het meest gebruikte model om de mate van escalatie te bepalen. Met onderstaand overzicht kunnen partijen zien waar ze staan en welk middel daar het best bij past.

1. De relationele fase

Er is een probleem dat men met elkaar bespreekt. Er wordt niet goed naar elkaar geluisterd, men houdt onvoldoende rekening met de belangen en gevoelens van de ander. Men komt er onderling niet uit, maar wil dat wel. De partijen beslissen vaak gezamenlijk om een derde in te schakelen.

Tijdens de relationele fase, de bovenste drie treden van de ladder, speelt het belang van het herstel en behoud van de (arbeids)relatie nog een grote rol. Mensen streven bij voorkeur naar een win-win. Komt men er in deze fase samen – of met behulp van collega’s – niet uit, dan kan een interventie van een derde afdoende zijn om partijen op een goede manier te ondersteunen bij het oplossen van het probleem.

Het vertrouwelijke karakter van een derde kan bijdragen aan een veilige setting waarin mensen zich vrijer voelen om de onderliggende oorzaak van de problematiek bespreekbaar te maken en naar een oplossing te zoeken.

2. De emotionele fase

De gesprekken en contacten over de kwestie lopen uit de hand. Er wordt op de man af gespeeld, het gaat niet alleen over het probleem maar ook over de onderlinge relatie met de andere partij. Men wil er wel samen uitkomen, maar weet niet hoe. Samen naar een professionele hulpverlener stappen, gebeurt niet.  Een derde, die hierop aandringt, is meestal noodzakelijk om het zetje tot een professionele hulp te geven.

Tijdens de emotionele fase, de middelste drie treden van de ladder, wint de emotie – de angst, boosheid, verdriet, gekrenktheid – het vaak van de redelijkheid en ratio. Standpunten verharden zich, empathie en begrip zijn ver te zoeken. Het is winnen of verliezen.

Dreigend gezichtsverlies speelt vaak een rol. Mensen zijn alleen nog geïnteresseerd in hun eigen belang en niet meer bereid ook rekening te houden met het belang van de ander.

Indien het niet meer haalbaar mocht blijken om de relatie te herstellen en te continueren, dan kan worden onderzocht of het nog wel haalbaar is om de relatie op een fatsoenlijke manier, met wederzijds goedvinden, te verbreken.

Er kan dan ook direct worden doorgepakt, wanneer blijkt dat de relatie niet meer te redden valt. Door in deze fase snel te schakelen kan een juridisch gevecht, met alle nare gevolgen en grote financiële risico’s van dien, meestal nog worden voorkomen. Het draait helaas meestal wel uit op een win-lose situatie.

3. De vechtfase

Men voelt zich zo door de ander dusdanig gekwetst en onrechtvaardig behandeld, dat men de ander pijn wil doen. Want,“Wie niet horen wil, moet maar voelen”. Een ander, een (juridisch) expert, moet maar beslissen.

Tijdens de vechtfase, de onderste drie treden van de ladder, is het oorlog. Advocaten zijn meestal al ingeschakeld en partijen zijn niet meer bereid om met elkaar aan één tafel in gesprek te gaan. De ander moet verliezen, zelfs als dit niet in het eigen belang is. Er is een lose-lose situatie ontstaan voor beide kanten.

Wanneer er nog wel belangen zijn om een gerechtelijke procedure te voorkomen – geen rechtsbijstandverzekering, onvoldoende financiële middelen, geen casus opbouw, groot afbreukrisico, geen vangnet, hoge advocaatkosten – dan kan professionele mediation-hulp een laatste redmiddel zijn, om alsnog zonder procederen tot een oplossing te komen. De mediator pendelt dan op en neer tussen partijen – vaak met advocaten – met als doel tot overeenstemming te komen en de relatie – met wederzijds goedvinden – te beëindigen…

 

NB: een uitgebreide beschrijving van de 9 treden van de  Escalatieladder van Glasl is verkrijgbaar bij Tom Willem via denhoed-co.nl

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kern van conflicten

Kern van conflicten

door | Leiderschap, Maatschappij, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Wijze van denken

Tegenstrijdige en botsende belangen of een verschil van mening kunnen leiden tot een conflict. Er ontstaat een spanningsveld, een strijd en eindigt soms in ruzie. Het verschil tussen de partijen wordt dan als nagenoeg onoverkomelijk ervaren.

Conflictsituaties

De meeste mensen voelen zich niet prettig in conflictsituaties. Maar conflicten zijn niet alleen maar negatief. Zij kunnen ook leiden tot nieuwe inzichten of een verandering die uiteindelijk heel goed en vruchtbaar blijkt te zijn.

Er zullen regelmatig momenten zijn waarop mensen in een tweestrijd staan over moeilijke, zwaarwegende keuzes die moeten worden gemaakt. Vaak zijn de gevolgen van de beslissing, de effecten en consequenties op lange termijn, nauwelijks te overzien.

Innerlijk conflict

De gevolgen lijken soms zelfs onoverkomelijk, zeker als er sprake is van een innerlijk conflict. Denk bijvoorbeeld aan de adolescent die besluit om eindelijk uit de kast te komen, terwijl dat ingaat tegen de opvattingen van de eigen religieuze overtuiging.

Hoe ga je, als jongvolwassene, om met conflicten met anderen, conflicten die door jouw keuze zijn ontstaan? Hoe vertel je jouw ouders bijvoorbeeld dat je gaat stoppen met de door hen betaalde studie? Hoe vertel je jouw vriend(in) dat je eigenlijk iemand anders leuker vind en daarmee wil gaan samenwonen? Maar ook, hoe vertel je jouw vader dat je moeite hebt met de autoriteit van zijn nieuwe vriendin en haar niet accepteert als jouw nieuwe moeder?

Hoofdmotieven

Er zijn twee hoofdmotieven te noemen die bepalen hoe mensen handelen in conflicten. Je kunt namelijk gedreven worden door:

  • de behoefte aan relaties, de zorg voor anderen en de relaties met anderen;
  • de zorg voor het eigenbelang, assertiviteit; de behoefte aan onafhankelijkheid, eigen keuzes kunnen maken, aan autonomie.

In de puberteit is de behoefte aan relaties overheersend. Geaccepteerd worden, in ieder geval door leeftijdsgenoten, staat centraal. Hoor je er bij of niet?

In de adolescentiefase ontwikkelen en presenteren jongeren zich meer als individu. Hiervoor heeft een jongere een bepaalde mate van assertiviteit nodig, maar wel in de vorm van passend volwassen gedrag. De adolescent die dit (nog) niet kan, zal bij dreigende conflicten:

  • geen verantwoordelijkheden nemen maar proberen het conflict te ontlopen  
  • of doorslaan in pogingen om invloed uit te oefenen, bijvoorbeeld door starheid, dominant of agressief gedrag.

Een jongere die bang is om afgewezen te worden door de vader of de moeder, familie, vrienden of anderen, zal:

  • vooral proberen de bestaande relaties goed te houden
  • of zich terugtrekken en nalaten voor de eigen mening uit te komen.

Dit kan betekenen dat zo’n jongere de kansen om zelf vorm te geven aan zijn / haar leven aan zich voorbij laat gaan.

Conflicten op het werk

Iedereen raakt wel eens verzeild in een conflict op het werk. Beroepen waarin je goed met conflicten om moet kunnen gaan, zijn met name de managers, P&O-adviseurs, en consultants.

Op zich hoeft een conflict geen probleem te zijn, maar je moet er wel mee kunnen omgaan. Voordat je het weet maak je elkaar uit voor van alles en is het oorspronkelijke verschil van mening of inzicht tot een echte, hevige ruzie opgelaaid.

Of… je bewaart de zoete, lieve vrede, maar kun je de ander daarna nooit meer recht in de ogen kijken en je ontwijk hem / haar zoveel mogelijk. Wat nu is wijsheid in zo’n geval?

De kern van een conflict

Een conflict is een situatie waarin twee of meer mensen tegengestelde meningen, wensen of grenzen hebben. Je hebt dus in ieder geval een meningsverschil.

Bij een conflict speelt er echter meer mee dan alleen de inhoud of de kwestie op zich. Een conflict ontstaat als mensen in een meningsverschil niet meer naar elkaar luisteren en niet tot een oplossing kunnen komen. Dat komt omdat gevoelens, emoties en/of botsende persoonlijkheden een rol spelen. Het wordt dan erg lastig om vriendelijk en empathisch te blijven en naar de ander te blijven luisteren. Toch is dat vaak wel de weg naar een oplossing.

Nut conflicten

Hoewel conflicten niet prettig zijn, zijn ze wél ergens goed voor. Je leert je eigen grenzen beter kennen, want een conflict is een signaal dat er een grens is overschreden. Beide partijen laten het achterste van hun tong zien en komen écht voor hun mening en ongenoegens uit. Het uitspreken – uitschreeuwen – van wat je dwars zit kan ontzettend opluchten als het conflict al een tijd in de lucht hing.

Een conflict kan een vernieuwing in een relatie teweegbrengen. Je bezint je weer op je eigen belang en je uitgangspunten, de ander doet dat (hopelijk) ook. Vernieuwing kan in dit geval ook betekenen dat je afscheid van elkaar neemt, als de tegenstellingen of conflictpunten onoplosbaar zijn.

Veel voorkomende conflicten

Mensen zijn verschillend en soms bijten de verschillende karakters elkaar. De Myers-Briggs Type Indicator bijvoorbeeld kan helpen om conflicten te verklaren. De mensen die een J op het eind van hun type-afkorting hebben, houden van een strak planning, terwijl de mensen met een P meer uitstellers zijn, maar wel op tijd klaar kunnen zijn. Ook de Belbin rollen kunnen conflicten verklaren. Een dubbeling van een Voorzitter-rol bijvoorbeeld geeft bijna altijd conflicten. Dat geldt ook voor een Plant en een Afmaker.  De Enneagram beschrijft negen persoonlijkheidstypes. Het is niet verwonderlijk dat verschillende types, met ieder hun eigen drijfveren en behoeftes, soms met elkaar in de clinch komen.

Als je jezelf als mens ontwikkelt, bijvoorbeeld door assertiever en directer te worden, kun je nog wel eens in conflict komen met je omgeving. Immers, als mensen van jou gewend zijn dat jij je altijd aanpast en anderen gerieft, moet je nog wel een strijd leveren als je dat ineens niet meer doet. Dan leer je ook meteen conflicten aangaan, als ultieme test voor jouw assertiviteit.

Als een klant een klacht heeft of ontevreden is over de dienstverlening en bij jou verhaal komt halen, dan zijn mensen vaak al geïrriteerd aan het begin van het gesprek. Als je dan met zo iemand in discussie gaat, barst geheid de bom en heb je zo een serieus conflict te pakken.

Consultants

Veranderingstrajecten brengen altijd conflicten met zich mee. Daarom wordt van een consultant verlangd dat hij / zij goed met conflicten om kan gaan. Ze dienen helder en duidelijk te kunnen  formuleren wat belangrijk is. Als hun inzichten, overwegingen en standpunten namelijk niet goed onder woorden gebracht of visueel gemaakt kunnen worden, dan lopen zij het risico van mis-communicatie en de escalatie van een (sluimerend) conflict.

Consultants dienen zich altijd af te vragen: “wat wil ik bereiken en hoe ga ik tot een oplossing komen?  Wat is mijn relatie, mijn rol en mijn opstelling in deze en hoe kan ik tactvol handelen bij een oprijzend conflict.

 

Feedback

Feedback

door | Cultuur, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling

Feedback

In het kader van het beter aangeven van jouw grenzen, wordt er bijvoorbeeld tijdens de NLP opleidingen specifieke aandacht besteed aan  verschillende feedback methoden.

De 4G methode

Eén van deze methoden is de 4G-methode. Deze biedt een structuur om ongewenst gedrag (van een ander) te benoemen en bij te sturen.
De 4G feedback methode bestaat uit deze vier 4G’s, te weten:

  1. Gedrag: feitelijk specifiek gedrag van de ander
  2. Gevolg: het effect van iemand zijn gedrag op de omgeving
  3. Gevoel: gevoelsreflectie wat de ander zijn gedrag bij jou teweeg brengt
  4. Gewenst: benoem het gedrag dat je graag zou zien

4G feedback

Het 4G feedback model helpt een ieder om feedback op te bouwen in stappen waarbij de feedback steeds zwaarder wordt zonder dat het gesprek escaleert. Je kunt je feedback opbouwen, los per G of gecombineerd met meerdere G’s bij elkaar.

In de regel is een opbouw vanuit (ongewenst) Gedrag naar het Gevolg voor jou de eerste stap. Daarna eventueel gevolgd door het Gevoel wat je er bij hebt. Tot slot dan het aangeven wat gewenst is qua gedrag, een gedrag dat je graag zou zien…

Situatie

Dit alles is uiteraard afhankelijk van de situatie en eerdere ervaringen met een bepaald persoon.

Corrigerend

Bij gedrag-corrigerende feedback – met name als ouder met puberende kinderen – is het essentieel om het in het moment zelf te doen. Hierbij vraag je niet aan de ontvanger (de puber) of hij / zij openstaat om feedback te ontvangen. Je reageert spontaan en specifiek met jouw feedback op het vertoonde gedrag.

Conflicten oplossen

Conflicten oplossen

door | Filosofie, Maatschappij, Persoonlijke ontwikkeling, Teams, Wijze van denken

Iedereen heeft of krijgt wel eens te maken met conflicten. Conflicten komen zowel voor op zakelijk of professioneel gebied als op privé terrein.
Besef goed dat het hebben van conflicten helemaal niet ongewoon en zeker niet erg is. Je kunt juist heel veel leren van conflicten, mits deze op de juiste manier worden opgelost. Hierbij kun je handelen op drie manieren. Je kunt

  • je aanpassen aan degene met wie je een conflict hebt en het accepteren
  • jezelf terugtrekken uit het conflict of
  • de situatie veranderen door het conflict samen op te lossen.

Conflicten oplossen

Een manier om conflicten op te lossen wordt verschaft door NLP, door een vijfstappen aanpak aan te geven.

Signaleer het probleem en trek het breder

In de eerste stap gaat het om het herkennen en erkennen van een conflict. Hierbij is het van belang dat je de feiten onder ogen ziet en er niet vanuit gaat dat het probleem vanzelf verdwijnt. Ook is het verstandig het probleem breder trekken. Het heeft namelijk ook invloed op de omgeving, zowel op het werk als in de privé omgeving.

De Drama-driehoek bijvoorbeeld is zo’n vertrouwd en veilig spel. Door het spel te blijven spelen, wordt er iets vermeden. Met oude, vertrouwde technieken houden we namelijk onze bescherming in stand.

De bekende comfort zone is geruststellend. Alles blijft zoals het was, we hoeven niets te veranderen. Beetje lastig wel dat het spel zich steeds blijft herhalen en na afloop altijd weer met dat bekende rotgevoel zitten: “Ergens gaat er iets mis”.

Dat is het gevolg van de bril waardoor je kijkt. Zo miskent het Slachtoffer de eigen oplossingsmogelijkheden. De Redder biedt ongevraagd hulp. Die houdt het Slachtoffer afhankelijk. En verwacht dat het Slachtoffer niet zelf zijn / haar probleem kan oplossen. En de Aanklager denkt zich goed te voelen door de anderen af te wijzen. Alsof die erbuiten staat, daarom staat deze er juist middenin.

Allemaal spelletjes om een niet OK gevoel weg te duwen en de werkelijkheid buiten te sluiten. Maar ondertussen zit iedereen met een rotgevoel.

Kom samen in een neutrale setting

Beide partijen moeten een eerlijke kans krijgen om hun verhaal te doen. Sta hierbij ook open staan voor de visie van de ander. Conflicten oplossen kan alleen wanneer beide partijen daadwerkelijk open staan voor het oplossen van het probleem. Een neutrale setting is hier heel belangrijk, met name om geen last te hebben van invloeden of afleidingen van buitenaf.

Wees helder en duidelijk en zoek naar feiten

Bij conflicten oplossen is het belangrijk dat er niet om het probleem wordt heen gedraaid. Wees helder en duidelijk, maar zoek naar concrete feiten in plaats van subjectieve meningen. Beide partijen moeten vragen stellen om de precieze redenen of achtergrond van het conflict te achterhalen. Benoem hierbij de belangrijkste problemen, zonder opzettelijk te zoeken naar problemen of ergernissen.

Er is lef voor nodig om te dealen met de werkelijkheid. Om het psychologisch spel te voorkomen. En open te zijn over wat je nodig hebt. Kortom: eigen verantwoordelijkheid te nemen.

Het vraagt van het Slachtoffer realistisch te doen, verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen gedachten, gevoelens en behoeften. Zich kwetsbaar op stellen én zelf actief zoeken naar oplossingen voor problemen.

Het vraagt van de Redder zich in te houden, op te schuiven naar positief helpend, vooraf duidelijke afspraken maken. Niets meer of minder doen dan afgesproken. Het vraagt van de Aanklager positieve feedback zonder te kwetsen, duidelijkheid over de eigen grenzen.

Bevestig samen het probleem

Voordat overgegaan wordt tot het vinden van mogelijke oplossingen, moeten beide partijen het probleem inzien. Hierbij moeten partijen het eens worden over het belangrijkste probleem – of de belangrijkste problemen – waarvoor een oplossing gezocht moet worden.

Breng oplossingen in kaart en word het eens

Bij het vinden van de juiste oplossing is het belangrijk om je te richten op oplossingen waar beide partijen content mee zijn. Wanneer een partij niet tevreden is over de aangedragen oplossing, kan het conflict nooit echt worden opgelost. Beslis daarna gezamenlijk welke oplossing het beste is voor beide of alle partijen.

Manier van denken

Deze manier van denken en handelen – van conflicten oplossen – geeft inzicht in het ontstaan van conflicten en het omgaan met conflicten. Zo leren de partijen bijvoorbeeld om zich volledig te associeren in de ander.

Oftewel, partijen leren om te denken en te voelen als de ander. Zo kom je als partij ook veel te weten over het eigen gedrag en handelen. Want, hoe kom jij  – als partij – tijdens een conflict over op de ander?

En, waarom reageert de ander in de kwestie vervolgens zo op jou? Waar liggen de gevoeligheden? Waar komen aannames, (voor)oordelen en standpunten vandaan? En dus, waar ontstaan de problemen… ?

Winnaars-driehoek

Coach jezelf uit de Drama-driehoek en stap door naar de Winnaars-driehoek
Dit zijn de stappen:

  • manipuleer anderen niet door ze aan te klagen of te redden
  • laat je niet manipuleren
  • zoek naar opties
  • zoek uit wat je nodig hebt
  • als je iets zelf niet kan, vraag dan om hulp
  • geef en vraag oprechte feedback en waardering
  • stop geen energie in dingen die je als negatief ervaart
  • waardeer jezelf omdat je het spel hebt vermeden