+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Problemen en problemen

Problemen en problemen

door | Cultuur, Persoonlijke ontwikkeling, Projectmanagement, Wijze van denken

Het lijkt er tegenwoordig op dat alles wat maar even tegenzit en we niet kunnen hanteren, alles wat niet gaat zoals we verwachten, alles wat niet uitpakt zoals we hoopten, het etiket Probleem opgeplakt krijgt. Het is dan goed te weten dat er in wezen vier soorten problemen zijn. Problemen waar je niets aan kunt doen, problemen waar je wat mee moet, problemen in de fysieke wereld die je kunt oplossen en problemen die er moeten zijn.

Het is zoals het is

Problemen waar je niets aan kunt doen horen bij het leven. Bij het leven horen zaken, situaties, gebeurtenissen waar we niets aan kunnen doen. Er gebeuren allerlei dingen in de wereld, er spelen vele krachten die niet altijd in ons voordeel zijn. Het gaat niet altijd zoals wij dat graag zouden willen. En dat is eigenlijk maar goed ook, want als alles in ons voordeel zou zijn, wat blijft er dan over voor de ander?

Er zijn vele repetitieve, cyclische patronen in ons leven – ons leven zelf, situaties in ons leven, op aarde, in de kosmos, etc. – waar wij geen invloed op hebben. Dat is leven en zo hoort het ook te zijn. Het gaat er dan om hoe we ons daartoe relateren. Hoe we er over denken en er mee omgaan. We zijn daarbij niet het probleem en we hebben in wezen ook geen probleem. Het is zoals het is.

Dis-solve the dis-ease

Dan zijn er problemen waarmee we eigenlijk wel wat moeten. Plat gezegd zijn we – op alle leeftijden – work-in-progress. Het leven biedt ons – heel genereus – situaties aan die ons op de proef stellen. Die ons testen: “hoe ver ben je in het leven?” Het zijn vaak situaties of gebeurtenissen die ons er op attent maken dat er werk aan de winkel is. De vraag is dan of je de test aangaat of niet.

Daarnaast zijn er situaties die ons er op wijzen dat we niet vrij zijn van iets wat ons beperkt in ons leven, Die ons beperken in onze ontwikkeling en groei. Dat kunnen bijvoorbeeld oude, pijnlijke situaties zijn die ons angstig maken voor eenzelfde gebeurtenis in de toekomst: “old pains cause future fears”. We zijn bang voor iets pijnlijks wat in bepaalde, toekomstige situaties weer zou kunnen plaatsvinden. Ons brein registreert dat, wil ons beschermen en activeert ons overlevingsmechanisme, vaak in termen van fight, flight or freeze. Het is dan zaak te onderzoeken wat die oude, pijnlijke situatie of gebeurtenis was, welke denkbeelden daarbij horen om deze vervolgens grondig op te lossen. Op een wijze zoals mind-architect Peter Crone dat treffend uitdrukt: “to dis-solve this dis-ease”.

Oplossen

De derde categorie problemen zijn problemen in de fysieke wereld die we heel praktisch kunnen oplossen. Een motor of instrument wat hapert, kunnen we uit elkaar halen, stapsgewijs en zorgvuldig analyseren wat er mis is, determineren wat we willen herstellen en de zaak fixen. Dat geldt ook voor ons lichaam. Een gebroken been bijvoorbeeld is te genezen door het bot in de goede stand te zetten en te houden via een gipsverband. Een ontstoken blinde darm is te verwijderen. Onze analytisch vermogen is in staat om een probleem uiteen te nemen, te analyseren, te detecteren wat aangepakt dient te worden, oplossingen te bedenken en vervolgens te kiezen hoe, dat wat er mis of fout aan is, het beste opgelost kan worden.

Nagenoeg hetzelfde kunnen we doen bij andere mensen. Al moet daar een onderscheid gemaakt worden in de moederlijke en de vaderlijke wijze van probleem-oplossen. Een kind wat bij het spelen gevallen is en naar zijn/haar ouders rent, wil in eerste instantie getroost worden. Moederlijk getroost worden, met een liefdevolle arm om hen heen, een warm en volledig bijzijn en wellicht een troostende zoen op het voorhoofd. Is het kind eenmaal getroost en bedaard, dan kan een klap op de billetjes en een vrolijke noot er vaak voor zorgen dat ze weer blijmoedig aan het spelen gaan.

Een vader wil in dit soort gevallen de situatie meestal fixen, het ongemak oplossen. Hij komt veelal met een analyse, instructies en richtlijnen. “Je hebt ook niet de goede sneakers aan, en je moet je veters dubbel strikken anders struikel je er weer over. Je moet ook niet als een dolle achter die bal aan lopen Kijk waar de bal heen gaat, bedenk dan waar die zal komen en ga anticiperend alvast die kant oplopen”. Hij vergeet – gemakshalve? – dat deze vorm van een menselijk probleem oplossen effectiever is in fase twee van het probleem-oplossend proces…

Wake up call

De vierde categorie omvat problemen die er moeten zijn. Problemen die de bedoeling zijn. Problemen die er voor zorgen dat jouw reguliere denkpatronen en handelingsrepertoires niet meer werken. Problemen die aangeven dat de huidige wijze van denken en handelen niet meer toereikend zijn. Problemen die er voor zorgdragen dat je jouw denken en handelen fundamenteel dient te onderzoeken en te veranderen. Het zijn ware wake-up-calls. In de wetenschap worden deze problemen – of beter gezegd de veranderingen die dan nodig zijn – als derde orde veranderingen aangemerkt. Er dient structureel iets veranderd te worden qua denken en handelen. De problemen die aangeboden worden, zijn veelal ambigu en het is onontkoombaar dat jouw denken en handelen op een ander niveau dienen te komen en verder dienen te gaan dan de bestaande concepten en aanpakken.

Uitsmijter

Problemen zijn er altijd en overal. Problemen komen ook altijd op jouw pad, dat is nu eenmaal het leven. Het gaat er dan om hoe jij er mee omgaat. De uitsmijter en spirituele les in deze is: probeer als weldenkend mens – zeker als het een probleem bij een ander of in de organisatie betreft – altijd om onderdeel te zijn van de oplossing en niet een onderdeel te zijn of worden van het probleem…

Progressiegericht werken

Progressiegericht werken

door | Persoonlijke ontwikkeling, Projectmanagement, Wijze van denken

Een progressiegerichte aanpak heeft als basis een theorie over hoe mensen progressie boeken, hoe mensen verbeteren en groeien. Die theorie is gebaseerd op de onderzoeken naar deliberate practices.

Wetenschap als basis

Het contrast tussen het veel gehanteerde oplossingsgerichte model en het nieuwere progressiegerichte model is de laatste jaren alleen maar groter geworden. Het eerste grote verschil is dat de progressiegerichte aanpak nadrukkelijk en expliciet gebaseerd is op theorieën over menselijk welbevinden. De wetenschappelijke (sociale) psychologie is de belangrijkste rol gaan spelen in de progressiegerichte aanpak. Zo is bijvoorbeeld de groeimindset van Carol Dweck een essentiële pijler geworden. De zelfdeterminatietheorie is ook een pijler van progressiegericht werken.

Groeimindset

1: Focus op het proces

Maak scores en resultaten minder belangrijk en richt je op het proces dat je doormaakt. expliciteer voor jezelf je doorzettingsvermogen, de aanpak en je inzet;

2: Focus op de inspanning

Kies er duidelijk voor dat het niet gaat om de beste, de snelste of de slimste te zijn, maar dat het gaat om de inspanning die je levert om iets te bereiken. Richt de complimenten – de schouderklopjes voor jezelf – op hard werken en oefenen;

3: Focus op groei

Laat merken dat je gelooft in groeimogelijkheden van talenten en intelligentie en ervaar diepgaand je eigen groei;

4: Focus op leren

Sta model voor een leven lang leren en vertel geïnteresseerden hoe je jezelf steeds bent blijven ontwikkelen. Kies bewust mogelijkheden om nieuwe dingen te leren, zonder dat het je het gevoel geeft direct de beste te moeten zijn. Verkrijg inzicht – via testen, scans, etc. – in de vaardigheden die je nog moet en wil ontwikkelen en zorg voor (professionele) hulp bij het aanleren hiervan.

5: Focus op het leren van je fouten

Wees niet bang om te laten zien dat ook jij geregeld fouten maakt en vertel wat je ervan hebt geleerd. Geef jezelf ook bewust de kans om fouten te maken, dus ruim niet alle obstakels uit de weg. Het beste is om van een fout een leermoment te maken. Zoek ook eens op welke fouten jouw voorbeeld of held heeft gemaakt in zijn of haar leven en zoek uit hoe hij of zij daar beter van geworden is.

6: Maak jouw proces bewust!

Het belangrijk om inzicht te krijgen in dit proces. Probeer naasten eens op een begrijpelijke manier te vertellen over de ontwikkeling van jouw groeimindset en de gevolgen daarvan. Neem desgewenst als voorbeeld Fixie die een vaste mindset heeft en overal problemen ziet en Growie die deze problemen omzet in kansen. Probeer te verwoorden hoe Fixie zou reageren op bepaalde situaties en vooral wat Growie zou zeggen en doen. Je oefent zo op een zinvolle én speelse manier om te denken vanuit een groeimindset.

Zelfdeterminatie

De motivatietheorie gaat uit van de natuurlijke, aangeboren neiging van mensen om bezig te zijn met interessante dingen en te zoeken naar verbintenissen tussen zichzelf en de wereld. Deci en Ryan ontdekten dat onder die gerichtheid op groei en natuurlijke ontwikkeling een fundament ligt van drie psychologische basisbehoeften:

  1. een natuurlijke behoefte aan autonomie
  2. relaties
  3. competenties

Als daaraan is voldaan dan is er welbevinden, motivatie, inzet en zin in leren, maar als één van de drie tekortgedaan wordt, dan ontstaan veel van de motivatieproblemen zoals die in veel teams en organisaties ervaren worden.

Flow

Mensen hebben ook een uitdaging nodig om betrokken te blijven op hun onderhanden taak, waardoor flow ontstaat. Flow is de toestand waarin mensen zo opgaan in de activiteiten dat ze alles om zich heen vergeten. Flow is een hele krachtige motor voor leren en groeien. Daarvoor is wel een goede match tussen uitdaging en ervaren kwaliteiten, gaven en bekwaamheden essentieel. De flow kun je bevorderen door uitdagende taken te bieden, duidelijke doelen te stellen en een snelle feedback op de voortgang van de activiteit te geven.

Aandacht voor proces

Het tweede direct in het oog springende verschil met oplossingsgericht werken is dat de progressiegerichte aanpak geen sterktegerichte aanpak is. In Interviewing for Solutions wordt de oplossingsgerichte aanpak voor het eerst als sterktegerichte aanpak beschreven en in veel varianten van oplossingsgericht werken wordt een focus gelegd op de sterktes en krachten van de cliënt.

In progressiegericht werken is er geen sprake van een personalistische sterktegerichte focus, maar een focus op het stimuleren van een groeimindset en aandacht voor het proces. Het verbeteren van waar mensen zwak in zijn, is daarmee ook een belangrijk onderdeel van progressiegericht werken en aanbevolen wordt om deze bijvoorbeeld in trainingen terug te laten komen.

Deliberate practice

Een derde verschil ligt in het verlengde hiervan, namelijk deliberate practice. De progressiegerichte aanpak is gebaseerd op onderzoek naar deliberate practice – over hoe mensen progressie boeken, hoe mensen verbeteren en groeien.

Deliberate practice is een term die door Anders Ericcson is bedacht en is gebaseerd op zijn onderzoek naar de ontwikkeling van topexperts in een bepaald vakgebied. Deliberate practice betekent dat je doelbewust oefent, op microniveau, met frequente feedback, gefocust en daar waar je een prestatieplafond ervaart. Ericcson et al doen al decennia lang onderzoek naar hoe topprestaties tot stand komen.

Ericcson legt een sterke nadruk op mentale representaties. Een mentale representatie is een mentale structuur die correspondeert met een object, een idee, een hoeveelheid informatie of wat dan ook, concreet of abstract. Experts op een bepaald gebied doorzien de complexiteit en de samenhang op dat gebied sneller en kunnen betere en snellere beslissingen nemen vanwege hun complexe mentale representaties.

Microstructuur

Deliberate practice is, zowel fysiek als mentaal, belastend. Deliberate practice niet zo nuttig gevonden als je de overtuiging hebt dat aanleg en talent bepalend is voor wat je kunt bereiken op een bepaald gebied.

Immers, waarom zou je als je een prestatieplafond ervaart aan deliberate practice gaan doen? Je hebt er immers aanleg of talent voor, dus dat is zinloos.

Deliberate practice wordt pas zinnig wanneer je ervan uitgaat dat effectieve inspanning samenhangt met progressie boeken. Het maakt dus veel uit wat je gelooft dat er ten grondslag ligt aan goede prestaties. Naast de overtuiging dat je beter kunt worden door effectieve inspanning, is het ook belangrijk dat je beter wilt worden. Dat je de vaardigheid belangrijk en waardevol genoeg vindt om energie in te steken.

Wat levert het op

Deliberate practice levert op dat je door prestatieplafonds heen breekt. Je gaat functioneren op een hoger niveau dan je voor mogelijk hield. Dat geldt voor activiteiten zoals sporten, acteren en muziekinstrumenten bespelen, maar ook voor leidinggeven, coachen, presenteren, gevoelvoller redeneren, alert reageren, gesprekken voeren etc.

Omdat je effectief oefent wat je uitdagend en moeilijk vindt en waar je fouten kunt maken, ontwikkel je steeds betere mentale representaties. Die complexere en betere mentale representaties zorgen ervoor dat je steeds makkelijker en automatischer de juiste dingen gaat doen.

De 12 Succesfactoren voor Overheidsprojecten

De 12 Succesfactoren voor Overheidsprojecten

door | Leiderschap, Organiseren, Projectmanagement, Teams

Wat is het dat grote projecten zo vaak als een prachtige vuurpijl opkomen – waarbij iedereen ahhh en ohhh roept – en dan stilletjes uitdoven? Wat maakt dat projecten compleet uit de bocht vliegen? Wat maakt dat grote projecten regelmatig de kranten halen vanwege bijna hilarische, grote tijds- en budgetoverschrijdingen?

Bouwblunders

Met name overheidsprojecten leveren flagrante voorbeelden op. Overschrijdingen – bouwblunders – die de gewone burger niet begrijpt. Pure geld-over-de-balk smijterij, veroorzaakt door onwetendheid, onkunde, te hoge ambities en verwachtingen, slechte voorbereidingen, een politieke, bestuurlijke desinteresse en dientengevolge een gebrek aan aansturing en mismanagement.

Het komt vooral omdat bij de overheid niemand op tijd durft te zeggen: “Ho, stop!”. Voorbeelden zijn vooral de grote IT/ICT projecten, automatiseringsprojecten (UWV: kinderbijslag en AOW uitkeringen), bouwprojecten (tunnel A73), bereikbaarheid en leefbaarheid projecten (de Zuidasdok), nieuwe systeem ontwikkelingen (gemeentelijke basisadministratie, systeem in de tunnel A73). We kunnen nog wel even doorgaan …

De 12 Succesfactoren voor Projectsucces

Vanuit historisch perspectief en ruim beschikbare praktijkervaring kunnen we een zevental regels – Succesfactoren – opstellen om tot een zo goed mogelijk projectsucces te geraken.

Verantwoordelijkheid

In de afgelopen jaren is steeds duidelijker geworden dat de overheid grote, steeds veranderende opdrachten geeft, en dat bedrijven die zonder morren uitvoeren. De eindverantwoordelijken ontdekken pas veel te laat dat hetgeen ze oorspronkelijk hebben besteld, niet naar wens werkt.

Reden is maar al te vaak dat als een opdracht eenmaal is verstrekt, de belangstelling bij verantwoordelijke ministers en hoge ambtenaren wegzakt. Lagere ambtenaren kunnen het verder opknappen. En die blijven aanmodderen totdat het op een gegeven moment echt niet meer gaat …

Leiderschap en coördinatie

Van een projectleider wordt verwacht dat hij / zij leiding geeft aan het project. Dat deze de richting aangeeft en op cruciale moment ook knopen doorhakt. Daar worden projectleiders voor opgeleid. Vanuit de overheid wordt de projectleider vaak geduwd in een coördinerende rol. Een rol waarin hij / zijn de Leider – lees de dan verantwoordelijke overheidsdienaar – assisteert met het aanleveren van informatie, gegevens, keuzemogelijkheden en beslismomenten. Helaas laten Leiders het maar al te vaak al heel gauw afweten en vertrekken ze met de spreekwoordelijke Noorderzon.

Scope

De scope van een overheidsproject is vaak onduidelijk. Het oorspronkelijk idee / plan was heel helder en duidelijk en lovenswaardig. Maar, om het plan te laten slagen is in de meeste gevallen de medewerking van andere overheidsinstellingen en instanties nodig. En – als die maar even ruiken dat een pan succesvol kan zijn – dan springen die maar al te graag op de bagagedrager om mee te kunnen fietsen. Voordat je het weet is een plan dan eigenlijk overbeladen en te zwaar geworden om nog fatsoenlijk van de grond te krijgen.

De arme projectleider moet dan maar proberen er wat van te maken, vele ballen in de lucht houden en veel touwtjes aan elkaar knopen. Het is niet voor niets dat men zegt dat projectmanagement zowel een kunst als en kunde is ..

Twee koplampen

Dan de 2 Koplampen. Er zijn twee koplampen nodig om “het schip veilig de haven binnen te loodsen”. De eerste is een dedicated opdrachtgever die boven op het project zit. Die serieuze eigenaarschap uitoefent en knopen durft door te hakken. Die voldoende resources (mensen en middelen) tot zijn / haar beschikking heeft om tegenslagen op te kunnen vangen.

De tweede koplamp is een projectteam dat ‘het kunstje’ al eens eerder heeft gedaan. Die daarmee kennis en ervaring heeft opgedaan met dit type projecten. Die praktisch, intuïtief en wijs weet te handelen daar waar het nodig is. Een team dat samenwerken en kwaliteit hoog in het vaandel heeft staan. Een team ook die weet wanneer ‘vers’ bloed nodig is om succesvol verder te gaan.

Nut en Noodzaak

Een project begin je niet zomaar. Een project is “a journey people embark on”. Je gaat gezamenlijk op pad en weet soms niet wat je allemaal tegenkomt. Het kan een tocht worden met veel hindernissen, onverwachte tegenslagen, risico’s die onderschat zijn. Dan is de beste wegwijzer die wijzer die aangeeft wat het (oorspronkelijke) Doel was, wat Nut en Noodzaak van het project was, wie opdrachtgever is – “wie betaalt, bepaalt”, nietwaar? – en wie de ontvanger van al het moois mag zijn. Als de ontvanger van het eindresultaat van het project geen Nut en Noodzaak zien of herkennen, dan is het hele project in wezen op drijfzand gebouwd..

Afstemmen is cruciaal

Afstemmen is cruciaal. Het is juist in de context dat veel mis gaat tijdens de projectuitvoering. Dat heet: afstemmen met diegenen die uiteindelijk gebruik gaan maken van de resultaten van het project is een must. Afdoende afstemmen en overleggen met derden waar het project ‘technisch’ en ‘economisch’ van afhankelijk is zoals systeem-eigenaren, grondbezitters, kabelaars, ‘omwonenden’, financiers, etc.; dat bleek in het verleden maar al te vaak cruciaal.

Aandacht voor en afstemmen met ‘juridische kaders’. Denk aan de wetgeving (bestaand en toekomstig), de vereiste vergunningen, (provinciale, gemeentelijke) vergunningen, ‘noodzakelijke’ processen en procedures, etc. Het is eens te meer gebleken dat het project-pad op tijd effenen en gereed maken voor haar komst is een kunst op zich …

KISS

Een veelgebruikte acroniem bij projecten is KISS: Keep It Simple, Stupid. Juist bij grote, complexe, dynamische projecten is het zaak om het ‘simpel’ te houden. Om het project als het ware ‘grijpbaar’ te houden. Om ook met kleine, behapbare, ‘mens-maat’ stappen vooruit te gaan, met stappen die betrokkenen ook kunnen vatten.

De ervaring leert daarbij dat het vaak al moeilijk genoeg is om één innovatie in het project te realiseren, laat staan twee of meerdere. Dat is bijna vragen om een catastrofe.

Bij glorend succes wordt het nog moeilijker om het project eenvoudig te houden. Dan komen de ‘bagage-springers’ om de hoek kijken. Mensen die graag – en liefst gratis – op de bagagedrager mee willen fietsen. En – uiteraard – hun eigen ‘ding’ willen inbrengen. Het project daarmee alleen maar ingewikkelder, kwetsbaarder en fout-gevoeliger makend.

Het meest fnuikend voor een project is de vraag naar “connectivity”. Naar een koppeling met andere systemen. Naar bestaande systemen die uiterst ingewikkeld, groot en ambigu zijn – helaas vaak ook aardig verouderd – en daarmee om een complexe aansluiting vragen. Een grotere garantie voor een falen is er niet. Dat geldt niet alleen voor ICT projecten maar ook voor bouw en infrastructurele projecten. Zoals het ongebruikte tunnelsegment, bestemd voor een nooit gebouwde Oost/West metrolijn onder metrostation Weesperplein in Amsterdam …

Faseren

In een VUCA-wereld met een toenemende onzekerheid, complexiteit, turbulentie, snelle veranderingen, dynamiek, verstoringen, hypercompetitie, snelheidsmarkten, flux, … is het zaak om op tijd stil te staan en te reflecteren. Om – per fase – grondig te bezien of de oorspronkelijke project-premissen nog wel kloppen. Of de doelen en doelstellingen, de vooronderstellingen en de aannames, de context en stand van zaken qua ontwikkelingen, nog overeind staan c.q. hetzelfde zijn als bij aanvang.

Eén van de belangrijkste kenmerken van projectmanagement betreft het indelen van een project in ‘fatsoenlijke’ fasen. Hier wordt ervoor gepleit om het gebruikelijke “Go – No Go” principe aan het eind van elke fase om te draaien naar een “No Go – Go” principe: “We gaan niet verder tenzij …”. Ergo: altijd “No Go” en alleen een ‘Go” als alle betrokken partijen akkoord kunnen gaan met een voortzetting van het project …

Resources

De vijfde Gouden Regel betreft het hebben van voldoende resources (mensen én middelen). Een project brengt altijd iets nieuws mee, en onverwachte, onvoorziene zaken. Zaken dus die niet te voorspellen zijn en daarmee ook niet te plannen en te budgetteren zijn. Een budgettaire (sluit)post Onvoorzien van 15-30% is niet ongewoon bij projecten met een hoge innovatiegraad of een grote mate van onbekendheden. Een opdrachtgever die niet voldoende resources tot zijn/haar beschikking heeft, is bij voorbaat gehandicapt. En soms volslagen kansloos bij grote tegenslagen.

Het heeft vele doorgewinterde projectmanagers altijd verbaasd dat het getal Pi – wat gewoonlijk alleen gebruikt wordt bij het berekenen van de oppervlakte of omtrek van een cirkel – opduikt als het overschrijdingspercentage van hele grote infrastructurele of culturele bouwprojecten en bij de bouw van hele grote IT/ICT systemen.

Time management

Een plan waarin redelijk gedetailleerd staat wat en wanneer er iets moet gebeuren is een must. Het is niet voor niets dat vele opdrachtgevers uit de overheid klagen over een trage start. Deels is dat aan henzelf te wijten, want wat zij hadden bedacht en na vele moeizame vergaderen hadden beslist, had gisteren klaar moeten zijn.

Deels heeft een trage start ook te maken met de onduidelijkheid aan het begin  over wat er precies moet gebeuren. Het (nieuwe) team heeft een koude start, moet nog warmlopen voor het project en wil graag weten wat er zoals te doen staat. De communicatie daarover is cruciaal.

Een wekelijkse team meeting – ook om de werkzaamheden te bespreken en de bestede uren te checken – is een absolute noodzaak om de zaak aan de gang te krijgen. Een A-4 met: 1. wat hebben we afgelopen week gedaan, 2. wat gaan w komend week doen, 3. wat zijn de te verwachten problemen en 4. hoe gaan we die oplossen is een aardig format om te bespreken. 

Change management

Projecten hebben altijd te maken met innovaties en met onverwachte zaken / dingen. Ergo, het oorspronkelijke plan zal in de loop der tijd meerdere keren een wijziging ondergaan. Het goed bijhouden van die veranderingen is weliswaar een noodzaak, maar vaak aan niemand opgedragen. En dus zou niemand verbaasd moeten zijn als naderhand blijkt dat de documentatie over het project rammelt en incompleet is.

Wat is er ‘af’ als het project af is …

Als het project klaar is , wat is er dan afgerond? Wat dient er dan afgerond te zijn, of wat dient gereed en werkend zijn? Het kan zijn dat bij het begin van een project daar een duidelijk beeld van was, maar dat tijdens het project de zaak aan het verschuiven is gegaan. Voortschrijdend inzicht. Inzicht dat er ook voor zorgt dat het beeld van het eindresultaat is gaan verschuiven. Overleg en het continu afstemmen over het eindresultaat is cruciaal om aan het einde geen teleurstellingen te verkrijgen.

De-mist-ificeren …

Een project kan altijd de mist in gaan. Oorzaken kunnen conjunctureel van aard zijn, maar de historie leert dat juist de – hierboven vermelde – niet-conjuncturele oorzaken maar al te vaak er voor zorgen dat projecten de mist in gaan. Het in acht nemen van de 12 Gouden Regels zou daar een ferme wending in kunnen geven, en moeten voorkomen dat projecten de mist in gaan …

Hoofddeksels van De Bono

Hoofddeksels van De Bono

door | Creativiteit, Filosofie, Innoveren, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Projectmanagement, Teams, Wijze van denken

 

De Hoeden van de Bono

Edward de Bono heeft veel geschreven over technieken die kunnen helpen met het management van processen. De Bono geeft aan dat in Westerse landen problemen veelal eenzijdig worden benaderd, opgeknipt in stukjes, data verzameld en geanalyseerd en in logische stapjes opgelost. Dat kan anders.

De Westerse aanpak kan goed werken in een aantal situaties, maar de Bono geeft ons een andere benadering: lateraal denken. Zoals de term al aangeeft gaat het over het afstand nemen van het probleem / het proces, goed kijken naar de context en het onderkennen van de Big Picture.

Dit gaat samen met de focus op zaken die misschien (nog) niet bekeken zijn, het challengen van de uitgangspunten, de kaders en de opgelegde beperkingen en het zoeken naar (de niet vanzelfsprekende) alternatieven.

Verschillende manieren van denken geven verschillende manieren van kijken naar problemen of vraagstukken. De zes kleuren hoeden van Edward de Bono geven een indicatie over de verschillende manieren van denken – of vragen stellen – die je als mens hebt. Het inzetten van alle hoeden voorkomt in een (project)team in vele gevallen een tunnelvisie en een pad-afhankelijkheid.

De blauwe hoed:

De blauwe denkhoed vervult de functie van controleur. Degene die dit hoofddeksel opzet, organiseert het denkproces zelf. Blauw denken is denken over het denken dat nodig is om een onderwerp te verkennen. De denker met de blauwe hoed gedraagt zich als de dirigent van een orkest. Hij of zij doet op de geëigende momenten voorstellen voor het opzetten van de overige vijf denkhoeden.

De blauwe denker definieert de kwestie waarop het denken zich moet richten. De blauwe denker omlijnt de denkfocus, definieert de problemen en formuleert de vragen. Door middel van blauw denken worden de denktaken vastgesteld die moeten worden uitgevoerd. Blauw denken is verantwoordelijk voor het geven van samenvattingen, overzichten en conclusies. Dit kan in de loop van het denkproces als tussenfase worden gedaan, terwijl dat uiteraard ook aan het slot zal moeten gebeuren.

De denker met de blauwe hoed observeert het denkproces en ziet erop toe dat de regels van het spel in acht worden genomen. Hij maakt tijdig een eind aan meningsverschillen en staat erop dat de deelnemers denken volgens de methode die tot het ontstaan van de landkaart leidt. De blauwe denkhoed handhaaft de discipline.

Blauw denken behoort te worden toegepast bij het vragen om opheldering die bedoeld is om de discussie terug te brengen in het juiste spoor. Iedere deelnemer kan daartoe de blauwe hoed opzetten. Ook kan blauw denken worden toegepast voor het vaststellen van een stapsgewijze denkprocedure die moet worden gevolgd, zoals een ensemble de ballet de choreografie volgt.

De blauwe hoed:

De controleur, het organiseren van het denkproces.

Kernvragen die bij de blauwe hoed horen zijn:

  • Wat moeten we – in de bovenstroom – doen om dit te implementeren?
  • Hoe krijgen we de organisatie zover dat we dit gaan doen?
  • Welke hulp en ondersteuning is er daarbij nodig?

De groene hoed:

De groene hoed is bedoeld voor creatief denken. Wie de groene denkhoed opzet geeft te kennen dat hij creatief gaat denken en het daarvoor geëigende idioom zal hanteren. Van de andere deelnemers aan de discussie wordt verwacht dat zij de vruchten van zijn denken als creatief beschouwen. In het ideale geval dragen zowel de denker als de toehoorder(s) de groene denkhoed. De kleur groen is een symbool van vruchtbaarheid, groei en de levenskracht van zaken. Het zoeken naar alternatieven is een fundamenteel aspect van groen denken. Het is noodzakelijk verder te denken dan het voor de hand liggende en dat wat al voldoet.

De groene denker last op willekeurige momenten een creatieve pauze in, teneinde zich te bezinnen op alternatieve ideeën voor een bestaande oplossing. Hij hoeft daar geen specifieke reden voor te hebben. In het kader van groen denken maakt het beoordelingsidioom plaats voor het bewegingsidioom. De denker tracht een idee te benutten als uitgangspunt of opstapje om bij een nieuw idee uit te komen.

Provocatie is een belangrijk bestanddeel van groen denken en wordt symbolisch weergegeven door het woordje po. De provocatie wordt gehanteerd als een hefboom waarmee ons denken uit het gebruikelijke patroon wordt gewrikt, zodat het een ander patroon kan gaan volgen. Er zijn talloze manieren voor het construeren van provocaties, zoals toepassing van de methode die berust op het lukraak kiezen van woorden.

Lateraal denken is één geheel, bestaande uit een geestelijke instelling, een geëigende terminologie (als beweging, provocatie en PO) en een doelgerichte methode voor het bewerkstelligen van de sprong vanuit een ingeslepen patroon. Het wordt toegepast voor het tot stand brengen van nieuwe concepten en waarnemingen.

De groene hoed:

De creativiteit, het doorbreken van gebaande paden, het creëren van nieuwe ideeën.

Kernvragen bij deze hoed zijn:

  • Welke creatieve of alternatieve ideeën hebben we om…
  • Wat zou inspirerend, motiverend zijn en een boost geven om…
  • Hoe kunnen we de problemen, die de zwarte hoed heeft aangedragen, oplossen?

De witte hoed:

Een denker met een witte hoed op is als een computer: neutraal en objectief. Het gaat hier om het aanleveren van cijfers en feiten zonder interpretaties of meningen. Degene die om de juiste informatie vraagt, dient zich te bedienen van gefocuste vragen teneinde de juiste informatie op tafel te krijgen of leemten in zijn beschikbare informatie op te vullen. In de praktijk hanteren we een tweelagen systeem van informatie. De eerste laag bestaat uit geverifieerde en onomstotelijke feiten. De tweede laag bestaat uit veronderstelde feiten: feiten waarvan wordt veronderstelt dat ze juist zijn, hoewel ze nog niet op juistheid zijn nagetrokken. Iemand met een witte hoed mag deze beide soorten informatie op tafel leggen als hij maar aangeeft hoe waarschijnlijk waar ze zijn.

Wit denken is zowel een discipline als een richtsnoer. De witte denker probeert bij het presenteren van informatie zo neutraal en objectief mogelijk te zijn.

De witte hoed:

De informatie leverancier, het geven van informatie zonder interpretaties en meningen.

Kernvragen bij deze hoed:

  • Welke informatie heb ik nodig?
  • Hoe en/of waar vind ik die informatie?
  • Hoe kunnen we de informatie verifiëren op…

De rode hoed:

Het dragen van de rode hoed stelt de denker in staat te zeggen: zo denk ik over deze zaak, zo voelt het juist aan. De rode hoed verleent emoties en gevoelsoordelen een legitieme status als een belangrijk onderdeel van ons denken. De rode hoed maakt gevoelens manifest, zodat ze deel gaan uitmaken van de landkaart van het denken en van het systeem van waarden, dat bepalend is voor het kiezen van een route.

De rode hoed verschaft de denker een gemakkelijke methode om over te schakelen op de emotionele golflengte. De denker stelt zich in de gelegenheid zich op de hoogte te stellen van de gevoelens van anderen, eenvoudig door naar hun ‘rode’ mening te vragen. Als een denker de rode hoed op heeft, moet iedere poging tot het rechtvaardigen van zijn gevoelens of het construeren van een logische basis ervoor afwezig blijven.

De rode hoed heeft betrekking op twee algemene categorieën van gevoelens. Om te beginnen de normale emoties zoals we ze allemaal kennen (van krachtige emoties zoals angst en antipathie, tot subtielere emoties als achterdocht). Daarnaast de gecompliceerde beoordelingen die voortkomen uit gevoelscomplexen zoals vermoedens, intuïtie (ingevingen), nuchterheid, smaak, esthetisch gevoel, en andere soorten gevoelens die niet duidelijk te rechtvaardigen zijn. Indien een mening in hoge mate op dergelijke gevoelens berust, kan dit ook tot denken vanuit een rode hoed gevat worden.

De rode hoed:

De emotie, gevoelens en emoties drijven het denken van de rode hoed.

Kernvraag hierbij:

  • Wat speelt er in de onderstroom en hoe serieus is dat?
  • Wat zegt ons eigen gevoel hierover?
  • Welke angsten en/of emoties spelen er bij elk van ons?

De gele hoed:

Geel denken is positief en constructief. De gele kleur staat voor zonneschijn, helderheid en optimisme. Geel denken is gericht op het opsporen van positieve aspecten, zoals zwart denken gericht is op het blootleggen van negatieve punten. Geel denken omvat het hele positieve spectrum, waarvan het ene uiterste bestaat uit het logische en praktische en het andere uit visioenen en hoopvolle verwachtingen.

Geel denken verkent en onderzoekt de dingen op hun waarde en voordelen. Vervolgens probeert de denker met een gele hoed logische ondersteuning te vinden voor deze waarde en voordelen. Geel denken is gericht op het naar voren brengen van degelijk gefundeerd optimisme, maar hoeft zich niet daartoe te beperken.

Geel denken is constructief en generatief. De gele denker legt concrete suggesties op tafel. Geel denken heeft betrekking op het uitvoeringsaspect en streeft naar het aan het rollen brengen van de bal zodat de dingen gebeuren. Het constructieve denken van de drager van de gele hoed is gericht op effectiviteit. Geel denken kan speculatief zijn en gericht op het opsporen van kansen (opportunisme). Onder de gele hoed zijn ook visioenen en dromen geoorloofd. Geel denken leidt niet tot euforie zonder meer (dat is de rode hoed) maar ook niet tot het rechtstreeks creëren van nieuwe ideeën (de groene denkhoed).

De gele hoed:

Creativiteit en optimisme, gericht op het in gang zetten van dingen.

Kernvraag bij deze hoed is:

  • Wat zijn de positieve waarden en voordelen?
  • Wat is het nieuwe, het innovatieve, aan dit idee?
  • Wat is de kracht van dit idee?

De zwarte hoed:

Zwart denken heeft specifiek betrekking op negatieve aspecten de denker met de zwarte hoed vestigt de aandacht op alles wat verkeerd, onjuist of gebrekkig is, of op het feit dat iets niet strookt met de praktijkervaring of algemeen aanvaarde kennis. Hij geeft aan waarom iets niet zal functioneren. Hij wijst op eventuele risico’s en gevaren. Hij legt de gebreken en fouten in een ontwerp bloot. Zwart denken is geen betoog en mag nooit als zodanig worden gehanteerd of beschouwd. Het is een objectieve poging om de negatieve elementen toe te voegen aan de landkaart. Zwart denken kan ook de vinger leggen op fouten in de gedachtegang en de gevolgde denkmethode.

Zwart denken kan een idee beoordelen tegen de achtergrond van het verleden, teneinde na te gaan in hoeverre het strookt met bestaande kennis. Zwart denken mag ook een idee projecteren naar de toekomst en zien wat er ontbreekt of wat er mis zou kunnen gaan.

Zwart denken mag negatieve vragen stellen, maar mag geen dekmantel zijn voor negatieve geaardheid of het verwoorden van negatieve gevoelsoordelen, omdat daartoe gebruik moet worden gemaakt van de rode denkhoed. Het belichten van de positieve aspecten wordt overgelaten aan de gele denkhoed. Als het om nieuwe ideeën of denkbeelden gaat, behoort de gele denkhoed altijd vóór de zwarte te worden gebruikt.

De zwarte hoed:

De negatieve en kritische blik, wat kan er mis gaan, waar hebben we niet aan gedacht.

Kernvragen die bij de zwarte hoed horen zijn:

  • Wat zijn de grootste issues die we zien of verwachten?
  • Zijn er ergens bezwaren tegen of twijfels over deze aanpak?
  • Waar zouden we extra op moeten letten?
Project drama’s

Project drama’s

door | Cultuur, Leiderschap, Organiseren, Projectmanagement

Sommige projecten verlopen dramatisch, om verschillende redenen. Soms is het verhelderend en passend om een onderscheid te maken in ‘problem solving’ en ‘opportunity grasping’

Problemen

Waar mensen samenwerken met gebruik van technische apparatuur ontstaan altijd problemen. Omdat de apparatuur niet werkt, de samenwerking rammelt, de doelen niet gehaald worden, etc. Die problemen moeten worden opgelost en dat gebeurt vaak op zo’n wijze dat de ‘storing’ gerepareerd wordt en de oude situatie hersteld wordt. Peter Drucker stelde deze klassieke wijze van ‘problem golving’ al aan de kaak als een weinig creatieve bezigheid die hoogstens het verleden herstelt. Als creatief alternatief voor dit ‘problem solving’ – i.e. het verleden bewaren – stelde Drucker het ‘opportunity grasping’ – de gelegenheid grijpen om het verleden om te vormen – nadrukkelijk voor.

Het fenomeen dat hier aan de orde is, kan nog op een andere manier beschreven worden. Het komt vaak voor dat getracht wordt problemen op te lossen met dezelfde methoden, middelen en technieken als die het probleem hebben veroorzaakt. Een ‘oplossing’ vraagt dan om een transformatie van de concepten, van de denkkaders. Het vraagt om een om-denken.

Opportunities

De ‘opportunity’ die het probleem biedt en de kans om deze aan te grijpen, vraagt wel om het vermogen tot zelf-reflectie en de wil om zelf in beweging te komen.en het probleem niet buiten je zelf te plaatsen c.q. te manipuleren. Juran geeft met zijn boek ‘Control and Breaktrrough eigenlijk aan dat er twee duidelijk te onderscheiden managementtaken zijn: het runnen van de bestaande organisatie en het bestaande ‘bewaren’ én het ‘omvormen’ door te vernieuwen, innoveren en transformeren.

Deze twee taken hebben weliswaar een eigen profiel en moeten duidelijk onderscheiden worden, maar…scherp opgelet dient te worden dat de ‘bewaarders’ de voeding zijn voor de ‘omvormers’. Zodat niet in het wilde weg wordt geïnnoveerd, getransformeerd. en er niet wordt aangesloten bij vragen uit het ‘veld’…

Drama’s

Daar waar er niet wordt ‘aangesloten’ ontstaan de project drama’s. Project drama’s zijn vermoeiend, irriterend, frustrerend en soms compleet niet te volgen voor een projectteam. Maar ook de organisatie lijdt daaronder.

Een aantal drama-voorbeelden – metaforisch benoemd – van dat type projecten:

Een kar op vierkante wielen

Het project is en blijft een kar op vierkante wielen als er geen deugdelijk plan is opgesteld, er geen professionele bemensing is, de nodige middelen ontbreken of zeer schaars zijn. Zodat er iedere keer om resources gebedeld moet worden. En als bovendien de bereidheid van de organisatie om er daadwerkelijk in te investeren twijfelachtig is…

Project als schaamlap

Een project wordt gezien en ervaren als Schaamlap als het ingezet wordt om (bestuurlijke) fouten uit het verleden te verdoezelen, te camoufleren  of ernstige onderliggende oorzaken niet aan te pakken en links te laten liggen.

Spookschepen

In de definitie is een spookschip een niet-aangemeerd schip zonder levende opvarenden. De term spookschip wordt ook gebruikt voor de door een hoofddirectie vol enthousiasme geëntameerde, grote projecten, waarvoor geen bemensing is aangemonsterd. Het zijn vaak vage, zogenaamd strategische projecten waarbij mysterieuze verhalen de ronde doen over het hoe en waarom het is aanvaard en nu stuurloos ronddoolt…

Monkey on your back

Een bekende uitspraak in projectmanagement land: “Monkey on your back”. Een projectmanager wordt gevraagd om een ogenschijnlijk klein project – bijna een klus – even te klaren. En het spreekwoordelijke kleine aapje wordt op de schouder van de projectmanager gezet in de verwachting dat deze op tijd en conform afspraak wordt afgeleverd. Voordat hij / zij het evenwel in de gaten heeft is het kleine aapje uitgegroeid tot een heuse, soms zelfs kwaadaardige, gorilla…

Drijfzand

Een project dat een weifelende, schipperende en schimmige opdrachtgever kent, waar ook nog eens de aannames, de gewenste doelen en de beloofde resources constant wijzigen, mag terecht een drijfzand project genoemd worden. In de regel zijn ook probleem en taakstelling, resultaat-verwachtingen, planning en bemensing niet goed geregeld. Als projectmanager zie je dus jezelf en het project gaandeweg wegzakken in drijfzand…

Fantoom project

Er zijn twee soorten Fantoom projecten.
De eerste soort betreft een belofte dat er in de toekomst wellicht een prachtig, aansluitend project zal staan te gebeuren. waar men nu alvast op anticipeert… Een voorbeeld: “in de toekomst komt hier een weg, dus bouwen we alvast een tunnel /brug”. Die weg is evenwel nooit aangelegd…

Het tweede voorbeeld is uit het leven gegrepen. Diep in de kelders van het gebouw van de multinational was de projectgroep vol optimisme en schwung, heel hard aan het werk om zaken gedaan te krijgen. Bij navraag bleek evenwel dat de afdeling, waarvoor ze aan het werk waren, reeds enige tijd geleden was opgeheven…

Vuurpijlen in de lucht

Het komt helaas maar al te vaak voor dat bestuursvoorzitters, politici, bobo’s met een prachtig en imponerend plan komen. Een plan waarbij de strategische mindset, de futurologische blik en de grandeur van de bedenker groots vanaf straalt. Een plan waarbij iedereen ooooh en ahh roept en wat in eerste instantie voor veel bijval zorgt. Een plan wat evenwel – bij een nadere beschouwing – niet te realiseren valt…

Proefballonnen

Een projectmanager doet er wijs aan bij kleine projecten te informeren  of het soms een proefballon is. Proefballonnen zijn uitverkoren projecten die juist en specifiek bedoeld zijn om ten gronde en optimaal te mislukken zodat er maximaal van geleerd kan worden. Succes houdt dan in: vooral en bovenal – en faliekant – mislukken…

Doodgeboren kindje

Een wat oneerbiedige aanduiding wellicht, maar het geeft wel precies aan wat er aan de hand is. Een project dat misschien het levenslicht zal aanschouwen, maar nooit zal leven. Laat staan tot wasdom zal komen…

Opdrachtgevers

Als uitsmijter, ook voor sommige type opdrachtgevers zijn er treffende uitspraken. Hier drie markante:

Fossiel bij leven

Hij werd aangeduid als: “fossiel bij leven”, een “antiquarisch gegeven” en “levend nog in de 18e eeuw”. Toegeven, hij had inderdaad nog ouderwetse ideeën over de herenmode maar zijn clientele in het oude dorp was immers ook veelal de zeventig gepasseerd. Waarom veel veranderen als niemand daar op zit te wachten? Hij wilde gewoon een nieuw en simpel kassysteem en niet dat moderne retail formule spul waar die flashy jongelui mee aankwamen…

Troonopvolger

De (beoogde) troonopvolger, en met name degene die zich nog denkt te moeten bewijzen, komt soms met ideeën die ‘een brug te ver zijn’ voor de bestaande organisatie. Maar.. om zich toch te bewijzen, drukt hij / zij het meest ‘briljante’ idee door zonder de gevolgen en consequenties juist in te schatten. Omdat er altijd mensen zijn die ‘voorsorteren’ achter deze beoogde troonopvolger, kan het een serieuze tweespalt in de organisatie opleveren. Eentje met grote gevolgen…

Meeliften op de bagagedrager

Als een project succes dreigt te hebben worden anderen – de ‘ratten’ – wakker en proberen mee te liften op het succes. Door op de bagagedrager te springen en mee te liften. En – uiteraard – hun eigen ‘ding’ tersluiks in te brengen. De kans is dan groot dat juist daardoor de faalkans voor zo’n project exponentieel toeneemt…

 

 

 

De 10 T’s

De 10 T’s

door | Leiderschap, Organiseren, Projectmanagement, Teams

Of het nu om een organisatieverandering of overname gaat, een fabricageproces of bouwproject, een technische ontwikkeling, een strategisch marketing traject, of website design … bij elk proces komen deze 10 T’s direct of indirect aan de orde.

Deze to-do checklist is ook handig voor een auditor: √, ±, -, ?, !!

Targets

…  Waarom iets doen; wat is (onderliggende) kans / probleem en voor wie

…  Kan nut en noodzaak worden aangegeven

…  Wie is / wordt opdrachtgever (wie betaalt, bepaalt?)

…  Wat zijn voorgestelde doelen, doelstellingen, aanpak, trajecten, oplossingsrichtingen

…  Is er ook een hoger doel (purpose)

…  Wat is c.q. hoe is de omgeving (systemisch) gedefinieerd

…  Wie zijn stakeholders, en wat zijn de voor-/nadelen voor een ieder

…  Wie gaat / wil wat doen

… wat is het eenvoudigst, meest voor de hand liggend en het snelst aan te pakken en te realiseren (cherry picking)

… en wat daarin zou meteen een (inspirerende en serieuze) boost aan het proces geven en de ‘geur van succes’ afgeven…

Team

…  Wat worden het opdrachtgevers-team, kernteam, subteams

…  Waar zijn teamwisselingen zinvol / nodig

…  is er correcte én voldoende aandacht voor bovenstroom én onderstroom

…  Hoe zit het met ecosysteem: externe experts, samenwerkingen, toelevering

…  Hoe wordt de organisatie zelf en de omgeving betrokken

…  Wie vertegenwoordigen betrokkenen c.q. wie houdt toezicht

…  Hoe zijn communicaties / interacties opgezet (website, social media, …)

Traject

…  Hoe is traject opgezet: met betrokkenen of eerst bedenken en dan implementeren

… heeft het traject korte communicatielijnen en zijn de kanalen vrij van ruis 

…  Wat zijn zinvolle fasen, met NoGo-Go principe (niet verder, tenzij…)

…  Wat zijn afspraken over TGKIO en gepercipieerde risico’s

…  Wat is er af als het proces ‘af’ is

…  Wanneer is iedereen tevreden? (MoSCoW methode)

…  Wat in-house en wat wordt noodzakelijkerwijze outsourced

…  Is concurrent engineering een optie

Tempo en Timing

…  Wanneer starten (i.v.m. zekerheden, window of opportunity, …)

…  Hoe te starten: slow start met pilots of full speed (need for speed?)

…  Wie houdt burn rate en kantelpunt burn rate in de gaten

Toleranties

…  Hoe zijn KPI’s en KSF’en en hun grenzen bepaald

…  In hoeverre is de oplossing / voortgang afhankelijk van resources

…  of van de sociale economie, politiek, financing, technologie

…  In hoeverre van wetgeving / bepalingen en license operate

…  Zijn risico’s bepaald en afgedekt bij een NoGo (On Hold of Full Stop)

Tech

…  Welke tech te gebruiken (planning, coördinatie, communicatie, uitvoering, testing)

…  Is overwogen de inzet van bewezen tech versus innoveren, low tech vs high tech

…  maar ook van open communicatie vs secured communication, common sense vs AI

…  Is nagedacht over data (cloud based én old fashioned high security opslag in kluis?)

Training

…  Hoe leren de mensen in / van / met elkaar en het proces?

…  Hoe zijn tussenevaluaties gepland (lessons learned en overdracht)

…  Wanneer en hoe (strategisch) research plegen en innoveren

…  Hoe gaan we een / het succes vieren?

Tussenstanden en checks

…  Welke checks zijn er, wie doet die en in welke cycly?

…  Wanneer is de Midterm check (is de wereld intussen niet veranderd?

…  Hoe wordt eco-systeem (m.n. toeleveranciers) geëvalueerd

…  Hoe is implementatie van … in de organisatie opgezet

…  Hoe worden effecten op of consequenties voor … nagegaan

Tragiek

…  Wat zijn de alternatieven, is er een plan B (en C?)

…  Wat zijn de insurances als er iets ‘fout’ gaat

…  Is er een crisis team en crisis communicatie gereed

…  Is bepaald wat te doen bij On Hold, en een latere doorstart

…  En wat doen bij een Full Stop; wat moet safe zijn, voor nieuwe opstart

…  En wat te doen bij (onverwachte) calamiteiten / crisis van buiten…

Terugblik en vooruitblik

…  Hoe en met wie wordt er geëvalueerd

…  Hoe wordt vooruit gekeken naar (nieuwe) kansen / problemen

…  Hoe worden lessons learned de organisatie ingebracht

…  Wat is digitaal te verwezenlijken, en wat eventueel met AI