+31(0) 6 53 24 78 44 info@denhoed-co.nl
Triggers

Triggers

door | Maatschappij, Organiseren, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Wijze van denken

In een wat onder gamers inmiddels bekend onderzoek is (MDA: A Formal Approach to Game Design and Game Research) wijzen de auteurs Robin Hunicke, Marc LeBlanc en Robert Zubek van de Northwestern University erop dat er ten minste acht psychologische basis-triggers zijn die mensen intrinsiek motiveren om te gaan gamen.

Basis-triggers

1. Sensatie

Iedereen is, in zekere zin, op zoek naar één of andere vorm van sensatie, van opwinding, een trigger en een kick, iets wat je het gevoel geeft dat je echt leeft.

2. Fantasieën

Iedereen heeft bepaalde make-believe fantasieën en gevoelens daarbij die hem/haar in staat stellen te ontsnappen naar een denkbeeldige wereld.

3. Verhalen

Mensen willen graag dromen en zijn dol op verhalen met een begin, een spannende opbouw, eren climax en een eind, en het maakt niet uit of die verhalen waargebeurd zijn of niet.

4. Uitdaging en competitive

Mensen worden graag uitgedaagd, vooral in een obstacle course. Ze willen zichzelf bewijzen, maar als de uitdaging te groot is, durven ze niet. Als de uitdaging echter te klein is, worden ze niet getriggerd en uitgedaagd om hun best te doen.

5. Vriendschappen

Onze sociale, vriendschappelijke relaties zijn erg belangrijk; ze geven ons het gevoel dat we deel uitmaken van iets wat groter is dan wijzelf, van een social framework. Per slot zijn en blijven wij kuddedieren…

6. Ontdekken en verkennen

We hebben allemaal een zekere mate van nieuwsgierigheid die ons aanspoort om nieuwe dingen en nieuwe plekken – uncharted territory – te ontdekken en uitdaagt om nieuwe manieren te vinden om dingen te doen.

7. Expressie

Een gevoel van identiteit, zelfexpressie en erkenning is belangrijk voor ons allemaal. We hebben allemaal het verlangen om onszelf te ontdekken, ons te laten zien, ons uit te drukken en te bekrachtigen wie we eigenlijk zijn.

8. Positie

Een goede reputatie, status en imago geven ons meer zelfvertrouwen en respect binnen een sociale groep. Ook buiten de groep – waar gaming hoogstwaarschijnlijk wordt gezien als puur tijdverdrijf – geeft het ons in de huidige digitale wereld het nodige zelfvertrouwen.

Universele triggers

Als je inspiratie en ideeën nodig hebt, dan kun je goede voorbeelden vinden in de entertainmentindustrie. Kijk maar naar filmstudio’s, videogames en online games. Daar zie en ervaar je hoe ze jouw zintuigen overrompelen en je volledig onderdompelen in hun wereld. Ook themaparken, muziekfestivals en kermissen maken gebruik van deze triggers.

Succesvolle disruptieve organisaties gebruiken één of meerdere van deze universele triggers om hun doelgroep wezenlijk aan te trekken. Ze creëren digitale werelden en oplossingen die voor mensen nog aantrekkelijker zijn.

Sterke boodschap

Sterke boodschap

door | Cultuur, Leiderschap, Persoonlijke ontwikkeling, Procesmanagement, Teams, Wijze van denken

Vier werkzame ingrediënten om een sterke boodschap over te brengen
(bron: Danielle Braun)

Oerbrein

Ons oerbrein triggert nog steeds op beelden met bloed en geweld, humor en seks. We denken dat we verlicht zijn, maar de realiteit is dat we hier nog steeds van aanslaan.

Wil je dus een goede presentatie geven over een organisatieverandering – met Powerpoint of anderszins – zorg dan dat je deze vier elementen / ingrediënten subtiel in jouw verhaal verweeft.

Vier ingrediënten

  1. Een goede grap, aan het begin en een beetje kan-maar-net grapje over bijvoorbeeld seks houden de mensen bij de les. Raak het hart .. en zweep op…
  2. Maak het menselijk. De menselijkheid in met name de bijbelse schilderijen is prachtig en spreekt aan. Je hebt echt de neiging om in het schilderij te stappen en mee te praten, huilen, vrijen, drinken, …

Het is eigenlijk een gotspe, hoezeer we zijn gaan denken dat mensen in beweging kunnen komen door spreadsheets, ellenlange vergaderpunten, paarse krokodillenprocedures, riskboards, kosten-baten analyses, .…  Natuurlijk niet!

Wij mensen willen als mens gezien worden. Wij willen dat onze naam genoemd wordt en onze hand wordt vastgehouden als we in een zware tijd zitten.

  1. Gebruik symbooltaal. De middeleeuwers konden de schilderijen goed lezen en begrijpen. Ze snapten de symbolische taal van een wond in de vorm van een vagina. Uit het leiden van Christus zou de kerk geboren worden…

Directe taal is dikwijls te hard, te ruw. In veel culturen is het de gewoonte om metaforen, sagen, mythes, legendes en verhalen te vertellen in plaats van rauwe feiten.

  1. Erken de zorgen van jouw doelgroep. Of het nu in een economische of corona crisis-tijd is of bij een reorganisatie in jouw bedrijf, het is belangrijk dat je laat zien dat je weet waar mensen mee te dealen hebben. Als je een sluiting of beperking afkondigt, moet je zeker erkennen wat dat betekent voor ondernemers en zelfstandige professionals.

Sluit je als overheid de scholen, evenementen en terrassen, dan is het belangrijk dat je benoemd hoe zwaar dat is voor ouders.

Ga je als manager jouw teams anders indelen, dan is het fijn als je benoemt dat je snapt dat mensen ongerust zijn over op welke plek of stoel ze zo dadelijk komen te zitten…

Ik heb gelijk!

Ik heb gelijk!

door | Cultuur, Leiderschap, Maatschappij, Wijze van denken

Bron: Paul Postma

“Kom niet aan mijn conclusies; ik heb gelijk!” Kinderen en deskundigen houden door dik en dun hun gelijk vol.

Ons brein

Wat een mens het eerst leert, houdt het neurale systeem graag voor waar aan. Net als het eigen gelijk; dat stroomt het snelste door ons brein, en laat zich niet gemakkelijk opzij drukken door nieuwe feiten. Dat is niet alleen zo bij kleine kinderen maar ook bij eminente geleerden. Het is een normaal kenmerk van ons brein. Als je dat weet, kun je je veel ergernis in organisaties besparen. En het kan je helpen om  ze een zetje in de andere richting te geven.

Kom niet aan mijn gelijk

Je kunt het niet gemist hebben in de ontelbare TV-programma’s over COVID-19. Onderbouwing uit een ander vakgebied wordt niet op prijs gesteld. Ook vakcollega’s kunnen verschillende conclusies trekken uit dezelfde data, vaak mede bepaald door hun achtergrond. Laat staan als iemand uit een ander vakgebied iets verstandigs inbrengt in de discussie; dat telt helemáál niet mee.

Jaren terug had Paul Postma zo’n ervaring met Daniel Kahneman, maar toen wist Paul nog niet dat dit normaal is. Paul gaf zijn jaarlijkse gastcollege bij de Erasmus Universiteit, over Marketing. Op basis van de kenmerken van twee groepen hersensystemen – die uitgebreid in de literatuur worden omschreven – had hij vastgesteld dat die kenmerken overeenkomen met twee typen (koop)beslissingen.

Koopbeslissingen

De oude neurale systemen, hypothalamus en limbisch systeem, domineren bij beslissingen die je snel, associatief, op je gevoel en gemakkelijk neemt. Zonder aarzeling over je eigen gelijk. Met het buikgevoel als argument. Als het andere systeem, de cortex, de hoofdrol heeft, dan beslist een mens langzaam, op basis van logica, weegt alternatieven rationeel af en is snel afgeleid. Paul past dit onderscheid toe op koopgedrag. Hij werd er op attent gemaakt dat Daniel Kahneman een vergelijkbaar model met twee soorten beslissingen heeft gemaakt. Niet op basis van het neurale systeem, maar proefondervindelijk vastgesteld vanuit de psychologie. Hij noemt ze ‘fast’ en ‘slow’, met vrijwel dezelfde kenmerken die Paul vanuit de neurologie onderscheidt. Gedacht werd dat Kahnemann het interessant zou vinden als Paul hem op zijn model attendeerde, omdat dit het zijne onderbouwde vanuit een heel ander vakgebied. Je begrijpt het al, de informatie was niet welkom, nooit een reactie ontvangen.

Apen zijn net mensen

Frans de Waal, in de top 100 van invloedrijkste mensen volgens Time Magazine, publiceert fascinerende studies over het gedrag van primaten, vooral van chimpansees. Hij ontdekte dat ze verontwaardigd zijn als ze voor dezelfde dienst een geringere beloning krijgen dan een andere aap. Dat ze inventief zijn in het vinden van verstopt voedsel, en ook dat ze onderling kongsi’s aangaan om hun doel te bereiken. Kortom het zijn net mensen.

Bij ieder resultaat is Frans daar verrast over. Paul raakte met hem in gesprek over zijn fascinerende studies, en bracht in dat primaten kennelijk dezelfde driedeling hebben in hypothalamus, limbisch systeem en cortex als mensen. Voor het soort gedragingen die Frans onderzoekt, handelen apen met diezelfde neurale systemen. Geen wonder dat die op menselijk gedrag lijken. Wel, van die driedeling had Frans ooit wel eens gehoord, maar dat had er echt niets mee te maken…

Lichaamstaal

Lichaamstaal verraadt wat het brein vindt. Om vast te stellen wat sprekers in praatprogramma’s werkelijk vinden – los van wat ze zeggen – hoef je geen hersenscan te maken. Lichaamstaal is een betrouwbaar alternatief. En die kun je op de TV haarscherp  waarnemen. Verbaal blijft iedereen beleefd, de cortex gedraagt zich. Maar de expressie van de oude neurale systemen laat niets te raden over. De informatie uit een ander vakgebied is bepaald niet welkom.

Human Design systeem

Het aardige nu is dat de eerder genoemde driedeling wel ondersteund wordt door het Human Design systeem. Daar gaat men uit van drie typische wijzen van beslissen: op gevoel, op logische gronden of instinctief / intuïtief. Naar verluidt beslist zo’n 50% van de mensen op gevoel. Omdat gevoel een golfpatroon kent, is het voor deze mensen verstandig om er altijd “nog een nachtje over te slapen” voordat zij belangrijke beslissingen nemen. Naar schatting beslist zo’n 30% via een logisch nadenken en 20% van de mensen handelen instinctief / intuïtief op een te nemen grote beslissing. Die laatste groep doet dat ook nog eens razendsnel, daar waar de denkende mens iets meer tijd nodig heeft om de zaken op een rijtje te zetten.

Advies

Wat is nu de kwintessens in dit verhaal: probeer gecompliceerde vraagstukken van geheel verschillende kanten te benaderen. Bedenk nooit tevoren wat de uitkomst wel zal zijn, want anders stuur je daar onwillekeurig op af. Laat jouw cortex flink rekenen zonder voorkeur voor het resultaat, en neem rustig ruime marges voor onzekerheid. Als Paul – als organisatieadviseur voor Marketing of commerciële vraagstukken – een advies mag geven: laat dit bij voorkeur ook door verschillende medewerkers doen. En kijk dan – met een ruime marge in de tijd voor de gevoelsmensen – waar de antwoorden of beslissingen uit verschillende invalshoeken op uitkomen. Meestal heb je dan naar Paul’s ervaring de orde van grootte en richting wel te pakken. Dat is al een waardevol antwoord als het om een grote beslissing rond de marketing strategie gaat…

Regendans

Regendans

door | Cultuur, Organiseren, Strategisch denken, Wijze van denken

De multinational had gevraagd om een uitgebreid onderzoek voor een gedegen Marketing Strategie. We waren al maanden bezig om goede informatie binnen te halen. Via enquetes, vraaggesprekken, data analyses, gegevens uit overheidsbronnen en gegevens van onderzoekbureaus. Alles leek op rolletjes te lopen en toch bekroop ons de nodige twijfel.

De methode

We hielden ons aan de gebruikelijke, wetenschappelijke methode van data verzameling en gegevens verwerking. Aan de beproefde wijze van interpretatie van alle info en van de aangeleverde gegevens. En toch rees er de twijfel of we wel op de juiste wijze bezig waren voor onze klant. De vraag van de Belgische bestuurders was duidelijk. Ons antwoord daarop leek ook duidelijk, gewoon grondige research, uitgebreide analyses, een gewogen interpretatie en krachtige, treffende conclusies. Als team waren daartoe meer dan gekwalificeerd en het bedrijf had ons ook alle ruimte en mogelijkheden geboden om ons werk naar behoren uit te voeren.

De regendans

Op een achternamiddag overviel mij ineens een voorval van een paar jaar gelden, een scene in Amerika. We hadden een adviesopdracht te vervullen in Denver, Colorado. Als adviesgroep leek het ons toen interessant – en een leuk uitje – om de indianenstam te bezoeken die vlakbij in het reservaat woonde. Die namiddag stond er een speciale uitvoering van hun beroemde regendans op het toeristen-schema. Onze nieuwsgierigheid was geprikkeld.

Toen wij arriveerden op de plaats waar de regendans uitgevoerd zou worden, waren we verbaasd over het grote aantal toeristen dat reeds aanwezig was. Kennelijk was dit inderdaad een speciaal event en van heinde en ver waren belangstellenden er op af gekomen. Ook de grootte van de cirkel die gevormd werd, deed ons vermoeden dat er iets groots en speciaals stond te gebeuren.

Na een inleiding van een prachtig, traditioneel geklede indiaan – wat leek op een heus opperhoofd gezien de uitzonderlijke, met veren bedekte hoofdtooi – werd met luid tromgeroffel de dans aangekondigd. Een aantal indianen in waarlijk prachtige kostuums kwamen al dansend de cirkel in. De outfits waren waarlijk majestueus. De hoofdtooien werkelijk prachtig, de wapens en andere props idem dito. De choreografie was fabuleus. Iedereen keek de ogen uit. De bewegingen van de indianen waren werkelijk fenomenaal, elegant, afgemeten en uitzonderlijk krachtig tegelijk. Het was een waar spectacle. De gehele dans bracht prachtig het verzoek aan de goden om regen uit. Het luide tromgeroffel deed de spanning en intensiteit van de dans en de dansers alleen maar oplopen totdat – bij een luide slag – de dans ineens als bij toverlag was afgelopen. Onder luid applaus verdwenen de dansers naar hun kwartieren.

Een ietwat beduusde, oudere Amerikaan die nog duidelijk onder de indruk van het gebeuren was, vroeg zich ineens hardop af: ”But… when is it going to rain?”

Strategieplannen

Dat voorval, die laatste vraag, deed ons ook bij ons onderzoek en opzet voor de marketing strategie twijfelen of we wel goed bezig waren. We hadden alles volgens het boekje gedaan. De research was gedegen, het plan compleet en het geheel zou vervat worden in een prachtig boekwerk. Het zou ook met de nodige bombarie gepresenteerd worden. Maar… wat was nu de garantie dat het qua marketing ook zou gaan werken? Wat was – even anders gezegd – de kans dat het zou gaan regenen? We wisten het niet en hadden de nodige twijfels of het bij de multinational ook daadwerkelijk en zoals gewenst zou gaan uitpakken. De gehele planmakerij had naar ons gevoel veel weg gehad van een regendans. een regendans waarbij het uiteindelijk maar de vraag was of het zou gaan regenen…

Opruimen

Opruimen

door | Cultuur, Procesmanagement, Wijze van denken

Ook al roepen verandermanagers nog zo hard dat je het geheel anders moet zien. Dat het er niet bij komt, maar al in de kern van je werk zit. Iets anders, iets nieuws komt er altijd bij. Iets veranderen vraagt echt altijd om aandacht en dus tijd. Wat bij veranderingen in de regel onderbelicht blijft, is dat wat er dan niet meer gebeurt. Waar je mee gaat stoppen. Een nieuwe werkwijze invoeren vraagt ook om ruimte en gelegenheid om te kunnen veranderen. Het is onderdeel van de verandering. Om gezonder te leven haal je niet alleen extra appels, wortels en komkommers in huis, je zorgt er ook voor dat de voorraad chips, dropjes en Mars uit de kast verdwijnt.

Stoppen

Blijkbaar vinden we stoppen en opruimen een stuk lastiger dan nieuwe dingen beginnen. Dus, hoe doe je dat, goed opruimen? Daarvoor kun je te rade gaan bij de opruim-goeroe Marie Kondo. De Japanse dame die van het meest on-sexy onderwerp opruimen een hitserie op Netflix wist te maken. De zes basisregels van haar methode zijn:

  1. Committeer jezelf om op te ruimen;
  2. Stel je je ideale levensstijl voor;
  3. Begin eerst met het opruimen en weggooien, dan pas met inrichten;
  4. Sorteer netjes op categorie bij het opruimen;
  5. Volg de juiste volgorde;
  6. Vraag jezelf bij elk item af of je blij wordt of juist niet.

Deze regels hebben menig leven veranderd als je de Netflix-serie mag geloven. En je kunt alle zes regels zo toepassen op organisatieveranderingen. Een kleine toelichting laat zien hoe sexy opruimen bij organisaties kan zijn.

Sexy opruimen

Bepaal een duidelijk Gewenste Uitkomst, of fris die – als die gewenste uitkomst er al is – nog eens goed op (Marie Kondo regel 2). Breng een groep mensen uit de organisatie bij elkaar. Collega’s die goed zijn in “hupsakee, weg ermee”, maar ook mensen die,  als het nodig is, even op de rem kunnen trappen.  Mensen dus die kunnen beslissen over wat weg mag, maar ook mensen die dagelijks te maken hebben met hoe de besluiten van hogerhand uitwerken in de praktijk. En een paar notoire klagers, zwartkijkers en dwarsdenkers. Benoem met deze groep waar je naar toe wil werken. Met hoofd, hart en handen, een beetje BHAG dus… Het moet immers wel uitdagend, slim bekeken en praktisch uitvoerbaar zijn om alles – wat correct en OK voelt om te stoppen – ook op te ruimen.

Hoe ziet bijvoorbeeld het Zelfstandig Sturen van Teams of het Integraal Managen eruit als je dat als team echt aan het doen bent? Zet met elkaar de klok een twee jaar vooruit en beschrijf hoe de wereld er dan uitziet. Er van uitgaande dat je dan hebt bereikt wat de organisatie zou willen bereiken. Dat geeft een ijkpunt voor alles wat daarna te overwegen en op te ruimen valt. Om te kunnen bepalen wat dus niet meer passend is en daarom weg mag. Het ijkpunt dient ook om goed voor de ogen te houden waarvoor je aan het opruimen bent, met name op die momenten dat dit niet van harte en vanzelf gaat. Een beetje “oempff” mag de gewenste uitkomst best wel hebben. Je moet er als groep zin in krijgen, al is het misschien met wat licht knikkende knieën en de nodige buikkrampen.

Opnieuw inrichten

Begin met het schrappen en ga dan pas opnieuw inrichten (Marie Kondo regel 3). Jouw muren een nieuw behang geven is een stuk aantrekkelijker dan oude lagen behang er zorgvuldig afkrabben. Maar het wordt een stuk mooier als je wel eerst die oude zooi eraf haalt. Zo is het ook met opruimen. Noteer alles wat je in de organisatie hebt op post-its. Je mag die nieuw-behangen muren weer gebruiken door ze vol post-its te plakken met alles wat er, per categorie, in de organisatie aanwezig is. Alle projecten, alle processen, alle regels en procedures, alle vergaderingen, al het meubilair en apparatuur, etc. Om ze daarna te sorteren naar wat weggaat, wat je wil behouden en wat je eventueel moet houden, maar dan wel aangepast. En dan gezamenlijk aan de slag met het resultaat…

Een schot voor de boeg? Eerst die oude handboeken en dossiers, waar niemand meer in kijkt, wegdoen. Wellicht driekwart van de vergaderingen schrappen. Of schaf – zoals bijvoorbeeld Achmea deed – het hele beoordelingsgesprek af omdat het niets toevoegt. Zo ben je niet alleen ruimte aan het maken voor wat je anders wilt gaan doen, maar ook al aan het veranderen door je ten gronde te realiseren wat je niet meer doet. Vraag je bij alles wat je onderhanden neemt af: “Krijgen we hier energie van of kost het energie?”. Marie Kondo stelt bij ieder item ook de vraag: “Does it spark joy?”  (Marie Kondo regel 6)

Verandertrajecten

Bij een verandertraject is de vraag: “Helpt dit ons om ons veranderdoel te bereiken?” Omdat een doel nu eenmaal niet   altijd plezierig is. Ook al zou dat soms best iets meer mogen. Er horen nu eenmaal dingen bij waar je misschien niet meteen van gaat springen van plezier, maar die nu eenmaal gewoon moeten. Soms moet je gewoon door de zure appel heen bijten. De boekhouding – en met name de BTW aangifte – doen moet nu eenmaal, anders steekt de belastingdienst snel een stokje voor alles wat de organisatie doet. Of je daar nu blij van wordt of niet.

Maar vraag je wel iedere keer af of iets écht weg moet. Bewaar evenwel geen dingen vanuit sentiment of uit angst. Zoals de opa van een vriend die echt alles bewaarde. Op zijn stampvolle zolder bewaarde hij kranten, keurig samengeboden en netjes gelabeld met: “kranten voor onder de trui als het te koud wordt op de fiets of de brommer”.

Gezonde gewoontes

Zo, alles is opgeruimd en we kunnen gauw nieuwe plannen maken. Ja, natuurlijk. Maar laat je niet verleiden om alle ruimtes te vullen, alleen omdat het kan. Toch weer die handige planningstool – die bij andere organisaties goed lijkt te werken – weer installeren. Toch weer dat leuke innovatieve IT-projectje opstarten, en die oude, versleten  leren Chesterfield banken hadden toch wel wat …

De gehele situatie vraagt om een sterke discipline, om gezonde gewoontes te ontwikkelen. Af en toe gerichte start-stop sessies inbouwen om als groep weer even stil te staan bij wat er allemaal aanwezig is. Bij alles wat je opnieuw start of aanschaft, goed de vraag stellen wat je dit gaat opleveren en kosten. En wat een niet-doen je oplevert en kost…

Schildpad en Schorpioen

Schildpad en Schorpioen

door | Persoonlijke ontwikkeling, Wijze van denken

Werk je voor of samen met een destructief functionerende persoon? Heb je het gevoel dat je energie verdwijnt telkens als je met die persoon samenwerkt? Twijfel je aan jezelf door zijn of haar voortdurende kritiek? De kans is groot dat je met een schorpioen te maken hebt. Jean de la Fontaine schreef er een toepasselijk verhaaltje over.

De schorpioen en de schildpad

De schorpioen wilde graag de rivier oversteken maar kon niet zwemmen, iets wat hij nooit zou toegeven. Hij vroeg aan de schildpad: “Beste schildpad, mag ik op je rug de rivier oversteken?”

De schildpad antwoordde: “Dat denk ik niet. Ik ken jou. Je bent een venijnig baasje. Je zal me vast en zeker steken.”

“Neen”, zei de schorpioen, “Dat zou ik toch nooit doen. Dan verdrinken we allebei”.

De schorpioen heeft een punt, dacht de schildpad. “Oké dan, klim maar op mijn rug”.

Nadat de schorpioen op haar rug geklommen was, liet de schildpad zich in het water zakken. Toen ze halverwege de rivier waren, voelde de schildpad ineens een steek in haar nek. Terwijl ze haar poten al voelde verlammen vroeg ze: “Maar schorpioen, waarom doe je dat nu? Je hebt me gestoken!”

“Het is mijn natuur, ik kan niet anders,” antwoordde de schorpioen terwijl ze samen langzaam onder het water verdwenen.

Waarom?

De interessante vraag hier is niet waarom de schorpioen de schildpad steekt. Zoals je kan opmaken uit het verhaal, is het gewoon een impuls dat sterker is dan hijzelf. De vraag is eerder waarom – wat maakte dat –  de schildpad haar initiële intuïtie negeerde en zich toch liet inpakken door de zoetgevooisde praatjes van de schorpioen?

Ben je plichtbewust en heb je gevoel voor verantwoordelijkheid? Ben je eerlijk, hulpvaardig, vriendelijk en soms een beetje (te) goed van vertrouwen? Dan is de kans groot dat je een gedroomd doelwit bent van personen met schorpioen-gedrag. Je kunt daar niets aan doen. Het is een gevolg van bepaalde aangeboren eigenschappen waar schorpioenen rücksichtslos en schaamteloos gebruik van maken.

Een schorpioen herken je aan het feit dat ze emotionele chantage en manipulatie gebruiken om hun zin te krijgen. Ze zijn niet in staat tot empathie noch tot enige zelfreflectie. Als er iets fout loopt, dan ligt dat altijd aan de ander. Maar verdiensten van de anderen eigenen ze zich schaamteloos toe. Ze lijden aan grootheidswaan en geloven hun eigen leugens.

Niet doen

Hoe ga je hiermee om? Wat je vooral niet moet doen is proberen dit gedrag te begrijpen. Vaak denk je dat je, als je het zou begrijpen, er minder last zou van hebben. Dat is niet zo. Het blijft erg ondermijnend voor je zelfvertrouwen. Een ander vaak voorkomende reactie is met de schorpioen in discussie gaan. Je kunt je de energie beter besparen. Je verliest het altijd.

Wat ook niet werkt, is je nood klagen bij derden. Meestal is dat familie of een goede vriend. In het begin zullen zij naar je luisteren. De kans is zelfs groot dat ze je goede raad zullen geven. Na een tijdje zullen ze gefrustreerd raken omdat je hun goede raad toch niet in praktijk brengt, terwijl je wel voor de zoveelste keer je beklag doet over het vreselijke schorpioen-gedrag van je collega of baas.

Doen

In de omgang met een schorpioen is het het beste om zo oppervlakkig mogelijk te communiceren. Houd je overtuigingen, ideeën en gevoelens voor jezelf. Leer praten in algemeenheden of uitdrukkingen zoals: “alles heeft een prijs”, “voor niets gaat de zon op”, “kleren maken de man” en dergelijke.

De sleutel voor (hernieuwd) zelfvertrouwen ligt in het opnieuw in voeling komen met je innerlijk kompas. Hierdoor durf je meer op je intuïtie te vertrouwen – wat de schorpioen ook zegt of doet. Het zal je helpen om duidelijke grenzen aan te geven en je niet te laten meeslepen in zijn emotionele chantage. Om dat te kunnen heb je zelfvertrouwen nodig. Die kan je op verschillende manieren bijspijkeren…